(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Оценка и аттестация
 
 

1500 статей о HR

Аттестация банковского персонала

В связи с усложнением функций персонала коммерческих банков, имеет смысл совершенствовать систему аттестации сотрудников для выделения высоко успешных, средне успешных и неуспешных работников.

Данная система, как и любая диагностика, позволяет эффективно узнавать о различного рода отклонениях в работе персонала с целью дальнейшей коррекции. Именно поэтому данная система должна быть построена с учетом самых последних достижений организационной психологии, знанием специфики работы всех категорий персонала, привлечением квалифицированных специалистов. Ключевым понятием в данном случае будет эффективность. Персонал должен оцениваться по четко определенным направлениям, но всегда "с прицелом" на эффективность и профессиональную успешность на данном конкретном предприятии. Именно поэтому конкретные показатели для оценки должны быть выработаны для каждой организации в индивидуальном порядке. В данном материале мы расскажем о принципах организации системы аттестации, этапах осуществления и междисциплинарных связях.

Принципы

  • Во-первых, прозрачность и открытость. Критерии и шкальные оценки должны быть известны персоналу, положение о проведении аттестации должно быть оформлено решением Правления банка и иметь установленную законом юридическую форму. Все сотрудники должны быть ознакомлены с текстом лично под роспись.
  • Во-вторых, средний уровень сложности. Количество оцениваемых показателей не должно быть более 7-9, оптимальная шкала оценки - 10 баллов (0 - качество абсолютно не проявлялось, 10 - 100% проявление качества.
  • В-третьих, ясность. Показатели должны исключать возможность двойного толкования а система в целом - оценок основанных на субъективном неприятии сотрудника. Это достигается за счет четкости правил выставления оценок, персональной ответственности за их выставление за каждым работником и постоянного контроля со стороны службы персонала.
  • В-четвертых конфиденциальность данных. Сотрудникам запрещено оглашать выставляемые или полученные баллы, запрещено обсуждение их между собой в рабочее время. Но в то же время каждый сотрудник получает возможность просматривать свои и только свои оценки через компьютерную сеть. В случае несогласия или вопросов он может обратиться к ответственному лицу лично, по телефону или электронной почте с просьбой прояснить ситуацию. Разъяснения должны быть представлены в обязательном порядке в течение 48 часов.
  • В-пятых, постоянность функционирования. Система аттестации должна работать постоянно, итоговые данные или промежуточные срезы могут быть получены за любой временной промежуток.
  • В-шестых, обязательность. Все сотрудники фирмы участвуют в выставлении баллов по аттестации - эта регулярная процедура, исполнение которой прописано в должностной инструкции всех специалистов банка.

Этапы осуществления.

Подготовительный. Длительность - до 1 месяца. Особенности - разрабатываются и утверждаются функциональные показатели для всех категорий работников. Это делается на основании итогов деловых игр по разработке этих критериев; на основании анализа индивидуальных экспертных оценок сотрудников; на основании качеств, выделенных в профессиограмме конкретных работников. Также определяются шкалы оценки, категории лиц, заполняющих опросные листы и временные промежутки проставления баллов. Шкалы оценки обычно строят по 10-15 балльной системе, что позволяет наиболее оптимальным методом оценить проявление качеств у персонала. На наш взгляд, наиболее оптимальной является шкала в 10 баллов, где 0 - полное отсутствие проявление качества, 10 - его полное наличие. В отношении лиц заполняющих опросные листы существует общее положение - они должны оценивать сотрудника со всех сторон. То есть должны быть оценки со стороны начальника, коллег, подчиненных (или клиентов), а также самооценка. Временные промежутки рекомендуется определить с шагом в один рабочий день.

Первичного внедрения. Длительность - до одного месяца. Особенности - на примере одного-двух подразделений банка проводится испытание системы с выявлением проблем внедрения и их коррекции.

Внедрения. Длительность - до 2 недель. Особенности - производится обучение персонала и разьяснение полезных преимуществ системы. Проводится сбор пожеланий по совершенствованию системы, гибкости ее настройки, функциональных качеств.

Интерпретация результатов.

Система аттестации нужна прежде всего для количественного отражения успехов персонала. Безусловно, "слабость" данного метода в том, что без анализа ситуации достаточно сложно соотнести математические баллы с реальной ситуацией и выстроить прогноз ее развития. Но это необходимо и должно делать с тем, чтобы видеть реальную картину профессиональной успешности сотрудников. На основании полученных графиков возможно получать данные о средненормативных значениях, отклонении и четко собирать данные для ежегодной аттестации. В случае внедрения нашего подхода, меняется сама система - это уже не повод для переживаний и не элемент увольнения неугодных сотрудников. Вся процедура превращается в заполнение теста знаний по специальности, прохождение психологического опросника, ознакомление с суммой баллов и местом в рейтинге, ознакомление с планом развития сотрудника на будущий год, собеседование по профессиональным/личностным достижениям и профессиональным успехам и ситуациям за прошедший год (только вопросы на понимание исходя из итогового отчета сотрудника). Итогом работы аттестационной комиссии должен стать документ в котором явным образом отражаются сотрудники разделенные на группы успешности по своим профессиям - сверхвысокая, высокая, средняя, низкая, очень низкая. Каждому присваивается номер ранга внутри группы и номер ранга среди всего персонала. Ранги кодированы (нет имен - только номера) и доступны для всеобщего обозрения, возможно сравнение с предыдущими результатами для вывода прогноза успешности. Отдельно выделяются достижения рабочих групп и степень участия в них сотрудников по показателям - руководство, управление, планирование, исполнение, контроль.

В зависимости от результатов аттестации принимаются кадровые решения, производится определение базовой ставки заработной платы на следующий год, планируется график повышения квалификации и обучения на год. Разница базовой ставки заработной платы между высокоуспешными и низкоуспешными сотрудниками одной профессиональной группы может быть в рамках 50-70%. Также организуются доплаты - за знание иностранных языков и компьютерной техники, регулярное повышение квалификации, выдающиеся достижения в профессиональной деятельности. Отдельно предусмотрены доплаты за соблюдение графика работы - специально для стимулирования сотрудников с регламентированным графиком начала работы, доплаты за эффективную сверхурочную работу, за здоровый образ жизни (некурящим), за высокий моральный облик и соблюдение корпоративных стандартов поведения, по результатам постоянно положительных отзывов клиентов/партнеров, за выдающееся развитие профессионально важных качеств. Кроме того для хорошо зарекомендовавшей себя группы сотрудников организуется постоянная медицинская страховка и индивидуальный пакет социальных компенсаций.

Кадровые решения могут быть относительно повышения, утверждения, понижения в должности а также увольнения с работы в связи с полным служебным несоответствием. Также имеет смысл введение такого понимания как "кадровый резерв" из которого в первую очередь выбираются сотрудники в случае наличия соответствующих вакансий. Кроме положительной мотивации персонала возможностями кадрового роста, здесь играет важное значение фактор сплоченности персонала - приглашение на вакантную должность "варяга", при наличии своих достойных кандидатов, может значительно ослабить эффективность действий подразделения/отдела за счет недоверия и неприятия нового человека, бессмысленного соперничества, спора, постановке под сомнение его компетентности и следующих, исходя из этого, конфликтов.

При наличии возможности следует также практиковать приемы как "управление качеством", "выдвиженец" и "повышение по цепочке". Суть первого состоит в выработке новых, нестандартных решений по совершенствованию бизнес-процессов банка и механизмов обслуживания клиентов, что будет благотворно сказываться на кадровых перспективах сотрудников. Суть второго приема в создании постоянной ситуации активности для сотрудников, чтобы любой из них имел возможность быть выдвинутым на ответственный участок работы. Данный прием подходит для решения ситуаций в итоге которых нужны невозможные на первый взгляд результаты, когда действие шабонными методами является догматичным и неоправданным. "Выдвиженец", при целесообразности такого решеия, поднимается из "низов" и имеет очень большую мотивацию на позитивную деятельность, так как может удержаться на своей высокой дожности только за счет решительных успехов и кардинального закрепления благоприятной ситуации. В противном случае будет низвергнут до нуля. Метод "повышение по цепочке" эффективен в случае когда надо сплотить сотрудников и положиельно мотивировать на длительную, напряженную деятельность - повышая в должности в начале работы мы увеличиваем их ожидания от результатов работы, что сделает их более ответственными в период реализации целевых установок деятельности.

Относительно графика повышения квалификации и обучения стоит отметить, что он составляется в соответствие с целями организации на следующий год и предполагает усиление экономической отдачи от обучения специалистов.

Система аттестации должна обеспечивать основу любой разумной организации - учет в полной мере рабочую активность сотрудников в течение отчетного периода. Из этого следствие - система должна быть гибкой, для людей активных и эффективных должна быть легкой по процедуре проведения, а для тех кто отстает - предельно строгой. Еще один положительный момент - выработка нормативов труда к которым надо идти.

В заключение хочется сказать, что процесс аттестации должен стать не только адекватным сегодняшним экономическим реалиям, но и иметь прямой выход на такие области жизни организации, как заработная плата, кадровые назначения и процесс повышения квалификации. Только в этом случае деятельность банка может быть эффективной.

Автор: Максим Букин
Источник:http://bankir.ru/technology/support/personnel/1380592

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru