Цели и этапы проведения аттестации: психологический аспект

В рамках своего выступления хочу подробно остановиться на проблемах внутриорганизационного исследования персонала, среди которых особое место занимает проблема периодической оценки сотрудников, которую принято называть аттестацией.

В соответствии с нормативными требованиями к процедуре аттестации, она должна проводиться по определенным правилам, заданным в Кодексе законов о труде. Так, аттестацию нельзя проводить ранее, чем через год после начала работы сотрудника. Установленный временной срок является своего рода гарантией защиты новых сотрудников от раннего и, следовательно, необоснованного принятия решения руководства относительно эффективности их работы. Однако не только временные рамки должны определять наш проект аттестации. В первую очередь, о чем нам следует подумать, – какова цель этого мероприятия, для чего мы проводим аттестацию. Цели аттестации зависят от направления деятельности организации, ее организационной культуры, корпоративных норм работы с персоналом.

В качестве примера рассмотрим типичную бюрократическую структуру – своеобразную пирамиду, которая характеризуется наличием очень жестких линейных связей, или общелинейным подчинением. Общелинейное подчинение означает, что во главе подразделения находится один руководитель, чьи указания сотрудникам имеют силу. Именно ему подчиненные предъявляют свои результаты, свои решения и так далее. Одной из побочных целей аттестации, проводимой в достаточно жесткой бюрократической организации, может быть сокращение штатов, избавление от балласта в лице сотрудников, работа которых не удовлетворяет требованиям руководителя. Это так называемая мягкая, или недирективная форма сокращения персонала в условиях бюрократической структуры.

Однако такой способ существования организации на сегодняшний день не может быть признан эффективным. Как правило, нынешние организации избегают жесткой бюрократической структуры. На смену линейным связям с единственностью подчинения приходят функциональные связи, и даже в бюрократически организованных структурах появляются функциональные направления. Например, маркетологи работают на организацию в целом, и хотя в рамках своего отдела они подчиняются линейному руководителю, они могут связываться с руководителями других служб, в том числе производственных. Смежные подразделения также могут выдвигать некоторые требования, взяв к себе на работу сотрудников других направлений. Таким образом, здесь имеет место другой вид организационной культуры – предпринимательская организационная культура, которая требует построения организации по такому типу, который был бы адекватен рынку и требованиям внешней ситуации.

В этой связи возникает вопрос о том, что такое качество. На этот счет может быть несколько толкований. Для одних качество – это долговечность и надежность вещи, и в этом смысле образцом может служить зажигалка “Зиппо”. Другое дело, что через какое-то время нам просто надоедает пользоваться “вечной” зажигалкой и возникает желание приобрести что-то новое. Для других качество ассоциируется с остро модными вещами. Неважно, что через два месяца эта вещь просто развалится, зато эти два месяца я был “на острие”. Для того, чтобы структура могла работать эффективно в рыночной ситуации, нам надо использовать предпринимательский подход к созданию продукции, исходить из того, что является качеством для нашего клиента. Для кого-то качество – это сервис, для кого-то – быстрота, для кого-то – комплекс услуг.

Итак, мы выяснили, что ориентация на требования рынка требует предпринимательской организационной культуры. Что может являться целью аттестации в предпринимательской организационной культуре? В этом случае необходимо проводить анализ того, насколько человек на своем рабочем месте соответствует требованием рынка. Вводятся принципы оценки по результату. Но нужна ли аттестация брокеру, который при проведении операций с акциями принес определенную прибыль? Ни в коем случае, и без того понятно, что он работает эффективно. Если вы придете к нему с целью бюрократической аттестации (а такое случается), то есть попытаетесь провести оценку, неадекватную организационной культуре данной компании, в лучшем случае столкнетесь с недоумением: “Я пришел сюда работать, а вы меня бумажки какие-то заставляете писать. Посмотрите мои отчеты по производству, там есть все показатели”. Таким образом, в условиях предпринимательской организационной культуры целью аттестации не может быть выяснение соответствия требованиям начальника. Цель может быть только одна –выявление того, насколько сотрудник соответствует требованиям рынка.

Можно выделить еще такой вид организационной культуры, как органическая организационная культура, которая является традиционной в российских условиях. Можно ли представить аттестацию, проводимую в рамках колхоза или в семье? Разумеется, это абсурд. По какому принципу вы будете проводить аттестацию обоих супругов? Но ведь, по сути дела, такая аттестация проводится в семейной жизни ежедневно. Мы хотим, чтобы супруг соответствовал нам по духу, хранил традиции семьи, чтобы в семье было взаимопонимание. Именно с этой точки зрения проводится аттестация на предприятиях с органической организационной культурой. Целью аттестации на таком предприятии будет выяснение того, насколько тот или иной работник отвечает сложившимся традициям, “духу” предприятия. Если же кто-то из сотрудников начинает работает по принципам предпринимательской организационной культуры, то есть интенсифицировать свой труд, то как на него посмотрят другие сотрудники завода? Ответ очевиден: они быстро проведут ему “аттестацию” –так, что долго на этом месте он не задержится. Если он начнет исповедывать принципы бюрократической организационной культуры – результат будет тем же.

Относительно недавно появился еще один тип организационной культуры – это партиципаторная организационная культура. Чем она характеризуется? Прежде всего, большим количеством профессионалов, причем сразу оговорюсь, что необходимо провести различие между профессионалами и специалистами. Что такое специалист? Человек, который хорошо владеет инструментом для выполнения какой-либо работы. Если у специалиста нет инструмента для решения какой-то конкретной задачи, он оказывается не в состоянии совершить какие-либо действия. Кто из нас не сталкивался с ситуацией, когда сантехник или автослесарь отказываются выполнить работу из-за отсутствия необходимого инструмента или детали? Производственное затруднение перерастает в неразрешимую проблему. Профессионал отличается от специалиста тем, что он может создавать инструменты сам. Он изначально относится к ситуации не как к задаче, где расписан порядок действий и дан ответ, а как к проблеме, требующей осмысления. Если я не могу получить это таким образом, то, возможно, существует иной способ. Профессионал сам создает инструменты и способы работы с ними.

В данном случае целью аттестации является установление того, насколько каждый из членов организации универсален и способен к развитию, к профессиональной переориентации. Именно эти требования ставятся во главу угла, потому что нынешняя ситуация, в условиях которой и возник данный тип культуры, характеризуется постоянным развитием. Никто из нас, получив одну профессию, не может позволить себе сохранить ей верность на всю жизнь. Мы постоянно находимся в процессе транспрофессионализации – овладеваем новыми навыками или новой профессией.

Разумеется, следует иметь в виду: как нет чистых темпераментов, так и нет чистых организационных культур. Вы, как менеджеры по персоналу, должны сориентироваться, в какую организацию вы пришли и какой тип организационной культуры в ней преобладает. С чем предстоит работать? С “семьей”, жесткой бюрократической лестницей и т.д.? Причем в рамках одной организации могут существовать разные типы культур. Так, уже упомянутые менеджеры по маркетингу, занимающиеся инновационным бизнесом, ориентированы на партиципаторную культуру, в отличие, например, от технологических направлений, где преобладает “пирамидка” (технологическая цепочка невозможна без строгого разделения на исполнителей и руководителей среднего уровня). Можно выделить ряд структур, которые живут по предпринимательскому типу, это, как правило, отделы продаж. В каждом из подразделений цели аттестации могут быть различными.

Выше говорилось о временных сроках проведения аттестации. Однако если целью вашей аттестации является увольнение проработавшего год Иванова Иван Ивановича, никакая привязка к срокам не спасет вас от судебного разбирательства. Единственное, что вы можете сделать в этой ситуации –провести аттестацию всего подразделения. Разумеется, аттестация проводится для того, чтобы оценить прошедший период деятельности предприятия, но главное, о чем нельзя забывать, – это планирование будущего. Прежде всего нас интересует развитие. Нам, как менеджерам по персоналу, в частности надо знать, чего хочет наша организация. Менеджер по персоналу может работать на корпоративном уровне, на уровне корпоративного управления, например, вице-президентом по персоналу, и быть членом совета директоров. Менеджер по персоналу может работать на уровне среднего управления, когда он является руководителем подразделения, и, наконец, менеджер по персоналу может работать в позиции исполнителя, когда он сам реализует какие-то отдельные функции. В зависимости от того, на каком уровне вы работаете, вы в большей или меньшей степени владеете информацией о стратегии организации.

Предположим, мы имеем представление о стратегии и нас интересует, что же ждет организацию в будущем. Попробуем рассмотреть, как распределяются функции в процессе подготовки аттестации – наиболее сложного комплексного события в деятельности предприятия. С кем менеджер по персоналу должен взаимодействовать для того, чтобы к этому событию подготовиться? Прежде всего, с линейными менеджерами, которые, по сути дела, держат часть производственной цепочки. Каково участие линейного менеджера в процессе подготовки аттестации? Он должен проинформировать менеджера по персоналу о том, каким видится ему профессиональный профиль специалиста. Профессиональный профиль – это своего рода результат анализа деятельности, к которому есть несколько подходов. Возможно привлечение экспертов для проведения оценки деятельности специалиста.

Следующий способ анализа деятельности связан с попыткой понять, что фактически происходит на данном рабочем месте. Этот способ применяется достаточно давно, например, фотография рабочего дня, фиксирование конкретных событий, наблюдений и так далее. Могут быть использованы методы опросов. Обычно по результатам наблюдений, а потом беседы с экспертами выясняются некоторые типичные задачи, которые входят в содержание труда конкретного сотрудника. Потом эти задачи описываются и проводится вторичный опрос людей, знающих эту деятельность. Во-первых, это вышестоящие руководители. Во-вторых, это исполнители, которые реализуют данный вид деятельности наиболее успешно. И, в-третьих, это клиенты, причем в данном случае имеются в виду клиенты не только внешние клиенты, но и сотрудники данной организации. Если мы введем понятие клиентских отношений, то даже бухгалтерия, обслуживающая работу всех подразделений, может быть рассмотрена с этих позиций: любой человек может прийти в бухгалтерию и получить информацию о финансовом развитии его проекта.

Следовательно, в анализе деятельности конкретного специалиста нас будут интересовать видения трех разных позиционеров, которые, обратите внимание, никогда не будет совпадать. Следующий шаг – это выработка критерия оценки сотрудника, выполняющего данную деятельность. Здесь также речь идет о создании некоторого профессионального профиля. Мы можем использовать разные типы критериев. Первый тип интересующих нас критериев может быть задан перечислением задач, которые человек решает в процессе работы. Например, что делает секретарь-референт? Он отвечает на телефонные звонки – это один из критериев оценки. Он должен обеспечивать организацию информационного потока – это также один из критериев оценки. То есть мы выбираем “сгустки” деятельности, которая, по сути, является демонстративным процессом. Второй тип критерия, который используется для оценки более сложных работ, где не всегда можно описать конкретные этапы, конкретные мероприятия, – это перечисление некоторых качеств, которыми человек должен обладать. И это тоже может являться типом профессионального профиля. Допустим, тот же референт является еще и помощником руководителя. В этом случае довольно сложно определить, какие конкретно задачи он должен выполнять. Безусловно, он должен обладать хорошими коммуникативными навыками, eaaei вступать в контакт, отвечать на звонки, быть приятным собеседником, и, кроме того, уметь систематизировать и анализировать информацию. А это уже определяется мыслительными способностями. Если в процессе деятельности секретаря возникают нестандартные задачи – необходимы инновационные способности, для определения которых можно использовать специальные тесты.

Третий тип профессиональных критериев еще более сложен. Назовем его “роли”. Роли фиксируют способы поведения, типичные для того или иного специалиста. Обычно такой тип критерия используется для оценки специалистов высокого уровня и среднего управленческого звена. Очевидно, что в этом случае одинаково сложно как сформулировать конкретные задачи, так и предугадать, какими качествами он должен обладать. Но зато можно сказать, в деятельности какого типа он должен принимать участие. Как решаются творческие задачи? Для того, чтобы творческая задача была решена, должны быть заданы определенные стили поведения. Должен быть генератор идей, которому по рангу и по роли положено фантазировать, определять новые направления. Должен быть критик, в компетенции которого – скептически относиться к происходящему. Он во всем сомневается и требует подтверждения той или иной концепции. Третья необходимая роль – роль эрудита. Примечательно, что он может и не знать обсуждаемый вопрос досконально, но при условии, что обладает навыками ставить дополнительные вопросы. Он может ничего не знать про психологию, но как рациональный человек хорошо представляет, как следует описывать определенные процессы. Исследования творческого процесса показали, что чем меньше человек включен в конкретное содержание, тем более интересные идеи он выдвигает. Самые нетворческие люди – это специалисты. И это не парадокс: идеи обходят их стороной, потому что они и без того “все знают” в рамках своей специальности.

Таким образом, с точки зрения решения задач нам необходимы три роли: генератор идей, критик и эрудит. Далее следует посмотреть – все ли роли представлены в нашей управленческой команде. Я работала со многими предприятиями, организациями, финансовыми компаниями, проводя анализ управленческого персонала и кадрового потенциала. Как правило, в обязательном порядке в команде наличествовали критики. Если компания еще держалась на плаву, находились и эрудиты, люди, которые хорошо разбирались в содержании. А вот генератора идей среди них не обнаруживалось, вследствие чего невозможность дальнейшего развития компании становилась очевидной.

Если мы говорим о коллективном процессе, то следует упомянуть еще одну область, в которой обязательно должны быть распределены роли. Это область, связанная с организацией процесса. Сложность организации находится в прямо пропорциональной зависимости от количества участников. Магическое число психологии – 7±2, это уровни управляемости. 5 человек – все-таки мало, потому что недостаточно количество идей, которые появляются в этой группе. 9 человек – уже почти предел, к тому же своеобразие личностей требует организации процесса. Обратите внимание: организатор – это не лидер. Это другая роль, потому что лидер и не должен ничего организовывать. Его задача – генерировать идеи, и вся организаторская функция лидера сводится к тому, чтобы убедить всех в правильности своей идеи. Поэтому необходим человек, который сможет организовать все этапы процесса и направлять его развитие: сначала идея выдвигается, потом критикуется.

Третья область нашей коллективной деятельности – это наше психологическое состояние, одна из составляющих которого – удовлетворенность работой. В этом плане необходима роль эмоционального лидера, который понимает всех остальных, следит за психологической атмосферой.

Каковы следующие этапы подготовки к процедуре аттестации? Они касаются уже непосредственно работы менеджера по персоналу. Во-первых, мы должны выбрать стратегию проведения аттестации. Мы говорили о том, что цели аттестации во многом зависят от корпоративной культуры организации. Если у вас на предприятии сложилась предпринимательская корпоративная культура, то следует исходить из результатов по труду. Сколько клиентов человек обслужил, сколько нареканий у него было, качество, количество труда, интенсивность и т.д. В случае бюрократической культуры потребуется подбирать методы, которые позволят “вскрыть” вашего начальника. Если это органическая организационная культура, то используются совсем иные методы, например, методы экспертного опроса и сверка метода экспертного опроса, голосования, выборов. А в партиципаторной организационной культуре нас будет интересовать, насколько человек способен к развитию, что с ним происходит в плане профессионального становления. Здесь будут использоваться известные методы, связанные с попыткой оценить его творческий потенциал, причем не только по фактическим результатам труда, потому что в инновационной профессии люди не сразу “выдают” результат. Это плохо увязывается с предпринимательской организационной структурой, которая ориентирована на результат. Таким образом, менеджер по персоналу должен подобрать те инструменты и методы, которые будут адекватны стратегии и организационной культуре организации.

Но неверно полагать, что, миновав данный этап, можно смело начинать аттестацию. Сначала следует разработать методику проведения аттестации. Причем эта методика должна базироваться на специфике разных типов профессий, разного уровня должностей. Каждому сотруднику, который будет участвовать в прохождении аттестации, должно быть понятно, как, когда и в какой форме представить результаты своей деятельности. Причем очень важный параметр – это предоставление возможности самому “подследственному” что-то сказать по этому поводу. Мы много в последнее время говорим о субъектных отношениях, предполагая, что человек, которого мы раньше ставили в положение винтика большого сложного механизма, наделен некоторой самостоятельной активностью. Поэтому одним из очень важных методов является написание индивидуальных отчетов, причем задать их схему должны менеджеры по персоналу, а для этого у вас должна быть некоторая гипотеза о том, как разные специалисты должны отвечать на ваши вопросы. Ваша задача – получить от каждого сотрудника индивидуальную, самостоятельную оценку своего труда.

Я иногда использую следующий прием: предлагаю человеку нарисовать себя в организационной структуре организации. И что же? Как правило, персонал не может справиться с этим заданием, потому что, хотя структура когда-то была принята и утверждена, ее никто не знает. И тем более никто не знает, где его место в этой структуре, с какими подразделениями он должен взаимодействовать, какую информацию и ресурсы получать? Поэтому, описывая конкретную методику проведения аттестации, не забудьте о том, что индивидуальное видение своей работы каждым сотрудником должно появиться обязательно. Описав методику, вы даете представление человеку о том, что его ожидает и создаете условия для успешной адаптации и понимания места в коллективе. Чем всегда была страшна аттестация? Никто не знал, что это такое. Никто не мог предугадать, с какой меркой к нему будут подходить. А это один из параметров корпоративной культуры. Одно дело, если новый сотрудник окунается в непонятную и незнакомую стихию и живет по принципу “выплыву – не выплыву”, и другое дело, когда он встречается с определенной культурой и ему сразу рассказывают, что его ожидает в плане карьеры, зарплаты и оценки его труда. Тогда в течение года, не дожидаясь “кары небесной”, он будет рационально подходить к планированию своей деятельности.

Таким образом, в задачу менеджера по персоналу входит создание плана-графика проведения аттестации, подготовка всех необходимых нормативных документов, о которых упоминается в КЗОТе. Чтобы эта задача была решена, необходимо обучение людей, которые будут включены в аттестационный процесс. Мы исходим из того, что процесс аттестации у нас по сути дела “круговой”, поскольку в него включены вышестоящий руководитель, коллеги, которые должны обязательно рассказать о том, в каких клиентских отношениях они состоят с этим субъектом. Если предполагается проведение экспертного опроса, он должен быть анонимным, о чем сотрудники должны быть предупреждены. Что же касается первого лица организации, оно должно с самого начала представлять, какую информацию оно сможет получить по результатам аттестации. И вы сами должны согласовать с руководителем, какая информация ему необходима. Таким образом, менеджер по персоналу является главным проектировщиком процесса аттестации, и он несет ответственность за то, чтобы в итоге были достигнуты те цели, которые связаны со стратегией развития организации.

Какого рода информация обычно интересует руководство? Во-первых, это оценка труда, производительности и так далее. Во-вторых, это оценка личности. Если по результатам оценки труда мы можем сказать, соответствует ли человек своей должности или нет, подлежит ли он в этой связи увольнению или, напротив, продвижению по карьерной лестнице, то по результатам оценки личности мы получаем представление о том, на что этот человек способен. На основе полученных данных вы сможете принять обоснованное решение о назначении на должность, которую человек никогда прежде не занимал. Это позволит избежать абсолютно неверного подхода, при котором сотрудника повышают в должности только потому, что он справляется со своими обязанностями, но не более того, и, напротив, не понижают, потому что понижать как бы не за что – он же ни в чем не провинился.

Для того, чтобы такого рода решения были обоснованны, вам надо провести не только оценку прошлого (что человек уже умеет делать), но и оценку будущего (на что он способен). Какие методы оценки личности могут быть предложены при аттестации? Когда вы пытаетесь понять, подходит вам сотрудник или не подходит, то оцениваете его знания, проводя соответствующее собеседование, изучая его диплом об образовании. Тесты позволят вам составить представление об адаптивности, инновационности, коммуникабельности и так далее. Оценка мышления и психических свойств, кроме IQ, включает скорость реакции, внимание, переключаемость и т. д. Эти показатели особенно важны для лиц, принимающих решения. Часто для оценки профессиональной пригодности используются модельные ситуации, которые должны моделировать ту реальную ситуацию, с которой человеку придется столкнуться в ходе профессиональной деятельности.

Один из наиболее эффективных способов оценки личности –собеседование и интервью. Но это и очень сложный метод, который предъявляет высокие требования к интервьюерам. Интервьюер должен быть соответствующим образом подготовлен, чтобы уметь создавать структуру интервью. Начинающие интервьюеры иногда так подробно объясняют вопрос, что времени на ответ уже не остается. Кроме того, мало уметь задать вопрос, нужно уметь отследить реакцию, посмотреть, как человек себя при этом ведет, как реагирует на специальные вопросы. Например, вопросы с фокусированием, когда вы сознательно нагнетаете атмосферу, оказываете эмоциональное давление. Если оценивать эффективность интервью с точки зрения получения информации на будущее, то точность прогноза составляет примерно около 30%.

Что же касается анализа документов, биографии, трудовой книжки, эта информация используется довольно часто, но она не очень эффективна. В России культура подготовки такого рода документов еще не сложилась. Наверное, вы посмотрите, что называется, большими глазами на человека, который попросит дать ему рекомендательное письмо. Хотя я уже сталкивалась с тем, что многие компании достаточно требовательно относятся к созданию такого рода документов. Поэтому в зависимости от того, откуда пришло это рекомендательное письмо, вы можете в большей или в меньшей степени ему доверять, но, к сожалению, эта информация преимущественно ориентирована в прошлое: ни одно рекомендательное письмо не содержит данных о потенциальных способностях человека. И поэтому принимать решение на будущее вы сможете только с вероятностью около 20%. Что же касается тестов, с точки зрения точности информации вероятность составляет около 40%. Проблема еще и в том, что обычно тесты дают информацию не о фактической ситуации, а о некоторой предрасположенности человека к тому или иному типу поведения, тогда как жизненные ситуации значительно более разнообразны. Хочу обратить ваше внимание на метод, который называется методом центров оценки персонала (ассессмент-центров), который дает около 80 % точности. Если говорить об этой технологии, то на данный момент это одна из самых точных процедур, которая используется в оценке личности.

За этапом сбора информации, полученной в ходе аттестации, следует этап ее анализа. Во-первых, мы должны выделить группу эффективных работников. Это необходимо для того, чтобы определить некоторый стандарт, уровень нашей организации. Во-вторых, необходимо установить, кто является экспертами в организации, т.е. к кому мы будем обращаться за получением фактической информации. Очевидно, что группа эффективных работников должна получать дополнительное стимулирование, и желательно не только моральное. Зная эффективность работников, вы можете в дальнейшем разработать особые системы стимулирования. Но сначала надо решить, что вы хотите стимулировать? Количество труда – это для одной группы работников. Качество – для второй группы работников. Профессиональная компетентность, многогранность – это для третьей группы. Анализ группы неэффективных работников позволит принять решения, связанные либо с понижением в должности, либо с обучением, либо с перестановкой. Это группа риска, которая может существенно затормозить процесс развития организации. Анализ группы работников, способных к продвижению, своего рода золотого фонда организации позволит сформулировать стратегию и планы развития организации. На них мы можем делать ставки в будущем. Если ваша организация нацелена на развитие, количество сотрудников в этой группе должно составить не менее 20%. При этом совершенно необязательно, чтобы они сконцентрировались в одном месте, предпочтительнее, чтобы они примерно в равной пропорции были распределены на всех постах.

Может получиться так, что все сотрудники, способные к продвижению, сконцентрированы “внизу”. Как правило, такая ситуация возникает в организациях, которые проводят интенсивный набор молодого персонала. В результате возникают внутриорганизационные конфликты, а затем движение организации просто тормозится. Поэтому в ходе кадрового аудита важно понять, как рассредоточен резерв. Какие факторы свидетельствуют о том, что определенная группа людей способна к продвижению и ориентирована на рост? Есть несколько параметров, которые следует изначально заложить в аттестацию, чтобы получить информацию в концентрированном виде. Первый параметр – это ориентация управленческого персонала. Известен стиль управления, ориентированный на задачу и на управление. Если сотрудники и руководители ориентированы на отношения, то климат в коллективе будет чрезвычайно теплым, но отдачи в плане эффективности следует ожидать минимальной. Количество руководителей, ориентированных на задачу, должно быть не меньше, чем ориентированных на отношения. Если вы чувствуете, что ваша организация затормаживает движение, причину вы можете понять, проведя анализ того, на что ориентированы люди, занимающие те или иные посты. Практика показывает, что люди, ориентированные на отношения, также нужны в организации, но они должны занимать посты среднего уровня управления. Внизу, равно как и наверху, должны быть люди, ориентированные на результат.

Второй параметр, который представляет для нас определенный интерес, – это управленческие роли. Какого типа управленческие роли выполняют ваши руководители? Какие цели они перед собой ставят? Разработаны четыре типа управленческих ролей.

Первый тип – назовем его руководитель – характеризуется тем, что обычно этот человек хорошо владеет содержанием деятельности, то есть он знает предмет. Кроме того, он хорошо знает людей, с которыми работает. Он в первую очередь озабочен отношениями в коллективе, удовлетворенностью отношений, удовлетворенностью трудом.

Второй тип управленческой роли – это так называемый администратор. Эти люди в первую очередь озабочены ресурсами. Если у такого руководителя есть деньги, время, материалы, то работа может быть выполнена в кратчайшие сроки. В ситуации, когда ресурсов недостаточно, например, на стадии формирования организации, такого рода руководители не смогут эффективно работать, потому что им нечего будет распределять, нечем маневрировать.

Третий тип руководителя – организатор. Недаром существует выражение: “у него есть организаторские способности”. Люди такого типа умеют создавать планы деятельности максимально эффективным способом. Почему они нужны именно сейчас, в наше нестабильное время? Потому что ситуация и внутри организации, и во вне организации меняется слишком быстро. Если раньше можно было разработать организационную структуру и работать по ней десяток лет (поставщики были одни и те же, инфраструктура почти не менялась), то сейчас внешняя среда постоянно меняется, и организационная структура должна ей соответствовать. Кроме того, в нынешней ситуации очень высока мобильность персонала. А организационная структура должна быть адаптирована под персонал. Поэтому организаторы – это те люди, которые могут создавать эффективные организационные структуры. Многие организации создают у себя отделы постоянного развития, в компетенции которых – создание стратегических целей и подведение организации к их достижению.

Четвертый тип управленческой роли – это так называемый управленец, который анализирует ситуацию и пытается понять, какого типа задачи на рынке могут быть интересны для организации. Этот человек – стратег. Он ориентирован на развитие, причем не на год, а по меньшей мере на три. Надо отметить, что сейчас мы выбираемся из ситуации, когда генеральные директоры не пытались предвидеть ситуацию дальше трех месяцев. Сейчас появляются некоторые факторы предсказуемости.

Проанализировав, какие роли есть в вашей организации, вы должны понять, как распределяются разные типы руководителей. Если мы посмотрим на иерархию организации, то мы увидим, что “руководитель” обязательно должен быть на уровне низового коллектива, то есть быть непосредственным руководителем. Наверху обязательно должен быть управленец, человек, который пытается все проанализировать, выбрать стратегию и так далее. Но обратите внимание: сейчас почти всегда управление – это коллективная деятельность. Мы говорим о командах, мы говорим о создании управленческого аппарата, группы и так далее, поэтому человек, который занимает пост управленца, должен обладать и навыками руководителя, быть лидером для своей команды. Не для всего предприятия, это практически нереально, а для тех людей, которые работают с ним в непосредственном контакте. Поэтому руководители должны быть и внизу, и наверху. А на среднем уровне, который занимается организацией процесса и отслеживанием его эффективности, обязательно должны находиться администраторы и организаторы. Поэтому, если вы выясняете, что у вас наверху нет управленцев, то вам нужно начинать продвигать снизу людей, которые способны выполнять эту функцию.

Еще один параметр, который важен для оценки стратегического будущего организации – это параметр, который связан с так называемой сверхнормативной активностью. Речь идет о том, способны ли люди выходить за пределы жестко поставленных задач. Есть две разных позиции. Одни говорят: ”Ой, не дай бог”, другие говорят: “А как же без этого?” Разумеется, все зависит от характера деятельности. Не дай бог, скажем, машинисту поезда выйти за пределы жестко поставленной задачи! Но в других случаях умение человека выходить за рамки конкретных ограничений – очень важный параметр, который свидетельствует как о способности человека к развитию, так и о потенциале организации с точки зрения развития. Если у вас такие люди есть, то организация будет развиваться, если таких людей нет, то, к сожалению, организация всегда будет идти по тому, что утверждено и ничего нового у вас появляться не будет. Поэтому нужно включать в аттестацию мероприятия, которые помогут понять, способен ли сотрудник выйти за пределы поставленной задачи в профессиональном смысле.

Следующий показатель, который представляет интерес с точки зрения развития организации – это инновационный потенциал, который означает, насколько готов человек к принятию и созданию новаций. То, что успешное функционирование организации предполагает ее развитие – аксиома. С другой стороны, в нас живет определенный психологический страх перед неизведанным, недаром классик сказал: “Не дай вам бог жить в эпоху перемен”. Но, как барон Мюнхгаузен, мы должны сами себя вытягивать из трясины, чтобы продвигаться дальше. Именно поэтому так необходимы люди, способные “двигаться дальше” и продвигать организацию. Ни одна новая технология у вас не пойдет, если персонал привык работать по старинке, и ваши ожидания не оправдаются, несмотря на то, что в развитие организации были вложены значительные средства. В этом смысле для вас как менеджеров по персоналу чрезвычайно важно внутрифирменное и внефирменное обучение сотрудников. Причем следует выбрать именно тот путь обучения, который наиболее подходит каждому сотруднику (известно, что одни лучше воспринимают визуальную информацию, другие – вербальную и т. д.).

Не следует упускать из виду параметр удовлетворенности, которая бывает двух типов: удовлетворенность атмосферой, сложившейся в организации, и удовлетворенность трудом и вознаграждением за этот труд. Это необходимо знать для разработки адекватных кадровых мероприятий. Обычно неудовлетворенные люди ориентированы на изменение: либо сотрудник от вас уйдет, либо начнет продвигаться. Все эти параметры должны быть заложены в концепцию будущей аттестации, и если вам это удастся – ваша цель будет достигнута.

Автор: Елена Аксенова

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/aksenova.shtml