(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Оценка и аттестация
 
 

1500 статей о HR

Ассессмент под микроскопом

Сейчас уже никого не надо убеждать в правоте слов: “Кадры решают все!”. “Правильные” специалисты, то есть обученные, мотивированные, обладающие необходимыми личностными и профессиональным качествами в большой степени определяют успех бизнеса.

Естественно, в условиях конкуренции крупные и средние компании сталкиваются с дефицитом хорошо подготовленных, талантливых топ и мидл-менеджеров, способных реализовывать программу развития компании. Следовательно, появляется потребность в наиболее сжатые сроки выявить наиболее перспективных менеджеров и специалистов, способных за счет своих потенциальных возможностей минимизировать рискии повысить стоимость компании. Решить такую задачу весьма не просто, порой речь идет об оценке от десятков до сотен работников компании, и силами собственной службы персонала сделать это довольно сложно. Для решения этой задачи многие компании прибегают к помощи оценки, то есть ассессмента персонала с участием внешних консультантов.

Цель ассессмента – произвести эффективную и полную оценку сотрудника, составить подробное многокритериальное описание его личностных особенностей и выявить наиболее перспективных сотрудников. Кроме того, на основе полученных результатах может выстраиваться комплексная долгосрочная программа развития топ-менеджмента и кадрового резерва.

Ассессмент необходимо проводить в следующих случаях:

если в компании развиваются новые направления и ставятся дополнительные задачи и цели;
если компания стремиться выйти из кризиса;
если необходимо определить причины плохой результативности команды.
Впервые метод ассессмента был применен в 1942 году Адмиралтейством Великобритании, которое использовало его для подбора офицеров в Германию. Позднее свои методики были разработаны в ЦРУ и других силовых ведомствах. В мир бизнеса ассессмент пришел благодаря американской телефонной службе “AT&T” в 1950 году, когда ассессмент был использован для массового подбора руководителей подразделений и коммерческих работников.

Но, несмотря на явные преимущества ассессмента, отношение многих руководителей, да и самих сотрудников, к проведению оценки персонала в компании довольно неоднозначно. И тому есть разумное объяснение.

Методология ассессмента в России не формализована и не является правовой процедурой, как, например, аттестация персонала, которая, прежде всего, направлена на выявление соответствия сотрудников занимаемым должностям в реальном времени. Отечественная история оценки персонала начиналась с попыток применения клинических тестов и структурированных интервью. Неудивительно, что традиционные психологические тесты (MMPI, Люшер, Кэттелл и др.) с их специфическими вопросами, вызывают недоумение и настороженность у персонала, а руководителю дают большее количество информации, которая не рассчитана на решение кадровых задач. Например, личностный опросник MMPI создавался для выявления клинических отклонений, а тест-опросник Кэттелла – совсем не пригоден для тестирования людей с высоким коэффициентом интеллекта. Люди довольно легко и быстро просчитывают вариант “какого человека” хочет видеть компания и отвечают на вопросы “как надо”. Такие тесты не плохо оценивают простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. Но, к сожалению, они не определяют сложные факторы: инновационность, открытость новой информации, мотивированность и т.д.

И, не смотря на то, что тесты – самые распространенные и известные из оценочных процедур, понятие “надежность” и “валидность” к ним не имеет ни какого отношения. Точность информации, полученная на их основе составляет менее 45%. Что это значит? К примеру, вы протестировали 20 человек, точность диагностики – 45%. Это означает, что менее чем для половины ваших сотрудников результаты тестирования верные, но кто именно попал в эти 45% – не известно. Такая диагностика мало что может дать современному кадровому менеджменту. Да и сами тесты довольно легко обмануть, если немного потренироваться.

Второй довольно распространенный метод ассессмента – интервью по компетенции. Этот способ применяется, когда необходим узнать, как человек ведет себя на рабочем месте – какие модели поведения использует, какие решения принимает, с кем и в какой форме общается и т.п. Суть данного метода – проведение заранее сценированной беседы, которая направлена на детальный анализ поведения человека в обычной для него рабочей обстановке. Ядром системы “модели компетентности” является совокупность ключевых знаний, умений, навыков, которые требуются на определенных позициях.

Структура такого интервью разрабатывается соответственно под те компетенции, которые необходимо оценить. К примеру, для управленческого состава нужно говорить о 8-12 компетенциях. Эффективность структурированного интервью, по сравнению с тестами несколько выше, и составляет 50-60%. Правда, довольно часто при проведение интервью работник может имитировать знания и ввести в заблуждение ассессмент-менеджера. В распоряжении каждого желающего сегодня имеется довольно богатая литература, посвященная тому, как правильно проходить собеседование при приеме на работу. Кроме того, квалифицированные сотрудники уже не раз проходили процедуры оценки и тестирования, и поэтому могут легко давать ожидаемый от них результат. Например, сотрудник прекрасно может рассказать, как следует управлять подчиненными или процессом, но в реальной ситуации сделать это эффективно не может. Чтобы этого избежать, необходимо как можно тщательней подобрать специалиста, который проведет процедуру интервью, и получить обратную связь, которая опишет все огрехи и неточности интервьюируемого сотрудника.

Стоит также отметить, что ряд компетенций: лидерство, умение работать в команде, влияние и т.д., довольно сложно оценить в процессе интервью. Такие качества наиболее ярко проявляются в процессе специально разработанный деловых играх, которые моделируют реальные рабочие момент. Внешне такие ситуации очень похожи на тренинги: участникам предлагаются различные бизнес-задания, в ходе решения которых происходит оценка действий “играющих”. Метод этот довольно затратный, ибо он требует отрыва сотрудников от рабочего места. В каждом задании за каждым участником закрепляется ассессмент-менеджер, который подробно фиксирует все аспекты поведения своего тестируемого, с точки зрения заявленных компетенций. Кроме того, в различных заданиях, чтобы исключить субъективное мнение, за одним сотрудником наблюдают разные эксперты.

После проведения деловых игр ассессмент-менеджеры тратят как минимум еще один день, для согласования оценок по каждому тестируемому, обсуждая нюансы поведения каждого из участников в каждой игре по выбранным компетенциям. Но, к сожалению, и этот метод не дает 100% эффективности, а составляет только 60-75%, ввиду того, что требует высокого профессионализма ассессмент-менеджеров, которых в настоящее время встретишь не так часто.

В последнее время можно встретить на рынке ассессмента методологию прецедентных экспертных систем, которая проектировались для решения именно кадровых задач. Поэтому набор параметров, лежащий в ее основе, отличен от традиционно-психологических. Экспертные системы, содержащие в своей структуре сотни тысяч результатов обследования реальных сотрудников, позволяют создать многомерные модели, которые не отрываются от действительности. Эффективность экспертных систем на сегодняшний день составляет около 85%. Но, при применении таких моделей необходимо учитывать тот факт, что для достижения наибольшей эффективности следует учитывать национальные особенности кадрового менеджмента, основанные на менталитете той или иной нации. Например, в Европе не используют прецендентные экспертные системы, разработанные для США или Азии, и наоборот. Именно поэтому попытки использовать западные экспертные системы в российских условиях обречены на провал. Кроме того, использование компьютерного оборудования, даже отдаленно напоминающее полиграф, вызывает у наших соотечественников чувство глубокого раздражения и недоверия к руководству компании.

Впрочем, любая процедура ассессмнета – это всегда стресс для сотрудников компании. Поскольку ни один человек полностью не уверен в том, что на все 100% соответствует предъявленным требованиям, процессе ассессмента может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников. А в руках недобросовестных людей результаты ассессменты могут быть использованы не только для выявления перспективных и талантливых сотрудников, но и как средство устранения “неугодных”.

Кроме рассмотренных в этой статье общеизвестных методов ассессмент, существуют иные методы оценки персонала. Их преимущество заключается в отсутствии недостатков тех методов, которые перечислены выше. Они обладают высокой валидностью. Могут проводиться без отрыва сотрудника от работы. Если это требуется (а иногда это необходимо) сотрудники вообще не будут знать о том, что их оценивают. Эти методы носят исключительно деловой характер, то есть не вторгаются в сферу личной жизни, не перегружают заказчика не нужной психологической информацией. Они исключают имитирование сотрудником “нужной” информации, как это может иметь место при структурированных интервью. Кроме этого, эти методы позволяют оценивать сложные факторы: инновационность, открытость новой информации, харизму, личностно-деловые качества, интеллектуальные характеристики и т.д.

Излишне говорить, что все перечисленные качества позволяют значительно сократить время и затраты на проведения оценки персонала. Но об этом уже в следующей статье…

Автор: ЕленаИгнатьева

Источник: http://hr-land.com/pages/art20090417_57740.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru