(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Оценка и аттестация
 
 

1500 статей о HR

Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса

Оценка персонала в той или иной форме необходима каждой компании, вне зависимости от сферы ее деятельности, числа работников, этапа развития. Начиная с оценки при отборе кандидатов на вакантную должность и заканчивая технологией ассессмент-центра, любая оценочная процедура должна базироваться на принципах функциональности, объективности, прозрачности для всех сотрудников компании.

Прежде всего, заметим, что выбор тех или иных методов оценки должен быть обусловлен стоящими перед компанией задачами (как стратегическими, так и тактическими) и вытекающими из них конкретными требованиями к сотрудникам. Оценка «вообще», без привязки к реальным потребностям организации, — ненужная и даже вредная процедура, которая только будоражит коллектив, выбивает людей из привычного ритма работы.

Предлагаю вниманию коллег-эйчаров опыт создания и внедрения системы оценки персонала в рекламном агентстве (число сотрудников — 60 человек).

К началу проекта в компании уже существовали формальные оценочные процедуры: «Оценка прохождения испытательного срока» и «Ежемесячная оценка результативности труда» (для отдельных категорий сотрудников); по результатам оценки принимались конкретные решения — заключение о прохождении сотрудником ИС и начисление бонуса в дополнение к заработной плате. Но поскольку оценка не была увязана с остальными элементами системы управления персоналом, возникла необходимость в разработке единой системы, позволяющей как измерять результаты работы сотрудников, так и оценивать общий уровень их профессиональной компетентности и трудовой потенциал. Кроме того, мы хотели, чтобы результаты оценки способствовали принятию взвешенных решений по всем направлениям работы с персоналом: мотивация сотрудников, выявление потребности в обучении, планирование карьеры.

При создании новой системы были поставлены следующие цели:

Добиться систематизации уже имеющихся форм оценки, кадровых процедур.

Информировать сотрудников компании о предъявляемых к ним требованиях и критериях выполнения поставленных задач.

Определить соответствие потенциала каждого работника занимаемой должности и принять обоснованные кадровые решения (развитие/ продвижение).

Определить соответствие размера получаемого вознаграждения результатам.

Повысить результативность деятельности.

Было решено разработать единую процедуру периодической оценки для всех категорий сотрудников, на основании которой принимаются конкретные решения по всем направлениям работы с персоналом, планируются кадровые изменения на следующий период.

При выборе методов оценки использовался комплексный подход: нам нужна была эффективная процедура, позволяющая максимально полно оценить уже имеющиеся достижения сотрудников за прошедший период, определить потенциал людей и наметить шаги по их развитию (с учетом предстоящих задач).

Сначала мы рассматривали вариант проведения аттестации в соответствии с требованиями КЗоТ. Однако существенным недостатком этого метода является негативное восприятие его сотрудниками как «репрессивного». Чтобы избежать стресса в коллективе, было принято решение проводитьразвернутую оценку персонала, которая позволила бы получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Процесс разработки системы оценки был длительным, поскольку потребовалось пересмотреть существующую систему материальной мотивации.

С помощью оценочных процедур нам предстояло измерить результативность работника за истекший период, а также ответить на вопрос: «Каким образом связать результаты оценки разных категорий сотрудников (часть которых прежде получала фиксированную ставку, а часть — ставку плюс бонус) и оплату их труда?» Решение было найдено путем внедрения системы оценки, включающей в себя элементы систем «Управление по целям» (MBO) и «Управление результативностью» (PM) для работников всех должностей. Новый подход предполагал разбивку на периоды выполнения задач и подведение итогов 1) в конце каждого периода и 2) общего итога в конце года — непосредственно перед общей оценкой.

В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или иного периода список задач может корректироваться — дополняться или сокращаться (эти изменения также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением проектами, как правило, 60% критериев оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно (например, отсутствие замечаний клиента в процессе работы над проектом). Результат оценки фиксируется в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним причины успехов и неудач. На основании полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.

Для категории сотрудников, которые получают фиксированную заработную плату, были определены стандарты работы, показатели выполнения задач и критерии оценки. Таких сотрудников оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие показатели в работе, в конце года вручалась премия.

Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним выдвигаются на рабочем месте, параллельно с разработкой системы оценки мы проводили работу по формированию модели компетенций.

На первом этапе был использован метод прямых атрибутов: необходимые общие компетенции выбирали из готовых моделей, ранжировали их в порядке важности и адаптировали описание поведенческих характеристик к специфике работы на конкретных должностях в нашей компании. Кроме того, перед руководителем каждого подразделения была поставлена задача — предложить свои критерии для оценки каждой должности работающих в его подчинении сотрудников. Полученные таким образом критерии были структурированы, проранжированы и дополнены HR-специалистом, а затем утверждены руководителем подразделения.

Отдельно были описаны общие компетенции всех сотрудников нашей компании, разработаны единые стандарты работы. В описании корпоративных компетенций принял участие весь коллектив: каждый работник отвечал на вопросы разработанной HR-службой анкеты.

Доработка и утверждение модели компетенций проводились в течение целого цикла заседаний, в которых принимали участие директора, руководители подразделений и некоторые линейные менеджеры. В итоге мы утвердили модель, состоящую из трех наборов компетенций:

общекорпоративные (шесть компетенций);

управленческие (от двух до четырех);

профессиональные (от пяти до десяти — для каждой должности).

Определение компетенций, описание их для всех должностей, а также подробные инструкции по применению модели в различных HR-процедурах были зафиксированы в корпоративном Справочнике компетенций.

На втором этапе в соответствующем Положении были описаны стандарты, цели оценки, сроки, процедура и детали проведения. В итоговом варианте система оценки включала в себя такие этапы:

В конце года после согласования и утверждения бизнес-планов на следующий период определяются конкретные задачи для подразделений и сотрудников. В течение года проводится ежемесячный и ежеквартальный (в зависимости от того, в какую категорию входит сотрудник) мониторинг текущей деятельности. Заполненные формы оценки (в электронном и бумажном виде) хранятся в личном деле сотрудника. В конце года определяется общая оценка как сумма оценок результатов деятельности конкретного человека за истекший период. Итоговую оценку сотруднику озвучивает руководитель во время встречи, в ходе которой обсуждаются достигнутые успехи и допущенные ошибки, а также методы улучшения рабочих показателей.

Формируется экспертная комиссия, в состав которой входят генеральный директор, руководители подразделений и HR-специалист. Комиссия разрабатывает график проведения оценочных процедур (он размещается на доске объявлений).

Каждый сотрудник заполняет бланк самооценки — «Отчет о проделанной работе» (приложение 1), а руководитель готовит на каждого подчиненного характеристику (приложение 2) по итогам их деятельности за год. В бланке характеристики указываются как количественные, так и качественные показатели работы человека. Обе формы передают членам комиссии для ознакомления.

 

Приложение 1

Отчет сотрудника о проделанной работе

Ф.И.О. ____________________________
Должность _________________________
Подразделение _____________________

1. Основные достижения за прошедший период:

в профессиональной деятельности

_____________________________
_____________________________
_____________________________

в плане личностного развития

_____________________________
_____________________________
_____________________________

2. Что не удалось выполнить и по какой причине

_____________________________
_____________________________
_____________________________

3. Потребность в дополнительном обучении

_____________________________
_____________________________
_____________________________

4. Предложения по улучшению организации Вашей работы

_____________________________
_____________________________
_____________________________

5. Желаемые области ответственности и развития карьеры

_____________________________
_____________________________
_____________________________

Подпись ______________
Дата _________________

 

Приложение 2

Характеристика на специалиста

Ф.И.О. ____________________________
Должность _________________________
Подразделение _____________________

Оценка результативности сотрудника проводится по пятибалльной шкале, где:

5 — задание выполнено отлично, заказчик обратился повторно/рекомендовал нового клиента;

4 — задание выполнено;

3 — задание в основном выполнено;

2 — уровень выполнения задания недостаточный;

1 — задание не выполнено.

Период
(20__ год)

За период работы сотрудником были реализованы (принимал участие)
проекты и решены ключевые задачи

Оценка
руководителя

Оценка
за месяц

январь

1.

 

 

2.

 

3.

 

февраль

4.

 

 

5.

 

 

 

 

Суммарная оценка деятельности за год

 

 

В процессе решения этих задач оцениваемый проявил следующие качества, оценка которых проводится по пятибалльной шкале, где:

5 — качество проявлено в высшей степени;

4 — качество достаточно проявлено;

3 — качество проявлено;

2 — качество слабо проявлено;

1 — качество отсутствует.


п/п

Профессиональные компетенции и личностные качества

Оценка
руководителя

1

Профессиональные знания

 

2

Профессиональные умения и навыки

 

3

Мотивация

 

4

Способность к обучению и саморазвитию

 

5

Коммуникативные навыки

 

6

Инициативность

 

7

Автономность в принятии эффективных решений

 

8

Умение работать в команде

 

Суммарная оценка

 

 

Комментарии
_____________________________
_____________________________
_____________________________

Рекомендую (нужное подчеркнуть)

1. Дать    (Ф.И.О. аттестуемого)    следующую аттестационную оценку:

а) соответствует занимаемой должности;
б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендации комиссии с повторной аттестацией через полгода;
в) не соответствует занимаемой должности.

2. Принять следующее решение:

а) повысить в должности и перевести на    (название должности)   ;
б) зачислить кандидатом в резерв на должность    (название должности)   ;
в) понизить в должности и перевести на    (название должности)   ;
г) составить индивидуальный план развития;
д) премировать    (сумма)   .

3. Изменить уровень разряда должностного оклада:

а) оставить на прежнем уровне;
б) повысить на ____% от должностного оклада;
в) понизить на ____% от должностного оклада.

 

Руководитель структурного подразделения    (Ф.И.О.)   
(дата)(подпись)

 

За месяц до итогового оценочного мероприятия проводится оценка по методу «360°» для каждого сотрудника, проработавшего в компании не менее пяти месяцев. Результаты этой оценки также передают членам комиссии для ознакомления.

Параллельно проводится мониторинг ситуации на рынке труда.

Согласно утвержденному графику в подразделениях проходят оценочные собеседования: сотрудник дает свой вариант решения предложенного ему задания (кейса), сопровождая его подробными комментариями, затем члены комиссии проводят с ним интервью по компетенциям. По окончании интервью члены комиссии оценивают успешность решения кейса.

На основании совокупных данных, полученных на всех этапах оценки, членами комиссии в течение двух недель со дня проведения оценки принимается решение в отношении оцениваемого сотрудника:

  • пересмотреть заработную плату;
  • зачислить в кадровый резерв;
  • перевести на другую должность (с пересмотром оклада);
  • поощрить (выплатить премию);
  • предложить план индивидуального развития.

Руководитель подразделения сообщает сотруднику результаты оценки (а также связанное с ней решение об изменениях в оплате труда и пр.).

После одобрения новой системы оценки генеральным директором было принято решение апробировать ее в пилотной группе — одном из подразделений численностью 13 человек, в котором работали «проблемные» неэффективные сотрудники. Во время общей презентации новой системы за два месяца до назначенной даты оценки работники этого подразделения были оповещены о том, что они будут оцениваться первыми. Для того чтобы помочь «проблемным» сотрудникам улучшить показатели работы за время, оставшееся до оценки, с ними состоялась отдельная встреча: руководитель подразделения и линейный менеджер подробно остановились на их ошибках и составили мини-план развития компетенций, необходимых каждому из этих сотрудников для работы.

За месяц до аттестации проводился мониторинг рыка труда, целью которого являлось получение данных об уровне оплаты труда специалистов на аналогичных позициях в других компаниях и определение конкурентного уровня заработной платы.

На следующем этапе была проведена оценка «360°»: с помощью этого инструмента получена важная информация о необходимых для качественной работы сотрудников компетенциях, о «слабых местах» в их работе. Руководитель подразделения совместно с HR-менеджером составили опросник (приложение 3) и определили форму оценки; далее из разработанной модели компетенций для проведения оценки выделили от пяти до восьми наиболее значимых для каждой должности.

 

Приложение 3

Форма оценки «360°» для руководителя подразделения

Ф.И.О. _________________________
Должность    менеджер проектов   

В бланке представлены критерии, по которым Вы должны максимально объективно оценить данного сотрудника, соблюдая при этом конфиденциальность фиксируемой информации.

Компетенция/оценка

Превосходит ожидания

Соответствует высокому уровню требований

Соответствует требованиям на среднем уровне

Недостаточно соответствует требованиям

Намного ниже требуемого уровня

Знание механик BTL-активности, грамотное их применение

 

 

 

 

 

Правильное составление плана проекта и проектной документации

 

 

 

 

 

Умение быстро принимать решения в нестандартных рабочих ситуациях

 

 

 

 

 

Прогнозирование рисков и их предотвращение

 

 

 

 

 

Анализ и грамотная подача информации

 

 

 

 

 

Уровень коммуникаций (внутренних/ внешних)

 

 

 

 

 

 

Перечислите области, в которых сотруднику необходимо совершенствоваться и развиваться:
_____________________________
_____________________________
_____________________________

Руководитель    (название подразделения)   

(дата)(подпись)

При осуществлении оценочных процедур очень важно, чтобы каждый из оценщиков мог компетентно оценить сотрудника, поэтому экспертами выступили опытные специалисты, которые регулярно взаимодействовали с оцениваемыми по рабочим вопросам. В экспертные группы вошли от семи до десяти человек. Сама оценка проводилась на четырех уровнях:

  • руководителями (для некоторых должностей это были два человека — руководитель крупного подразделения и линейный менеджер) — один-два человека;
  • коллегами (к участию в оценке привлекались сотрудники отдела, в котором работали оцениваемые, и других отделов) — от трех до шести человек;
  • подчиненными (если оцениваемый был руководителем) — от одного до трех человек;
  • внутренними клиентами (у некоторых оцениваемых были коллеги-заказчики из других отделов) — два-три человека.

Накануне проведения оценки все принимающие в ней участие сотрудники были подробно ознакомлены с правилами процедуры. Во время презентации разъяснялись цели оценки, излагались правила и принципы предстоящей экспертам работы, демонстрировались опросники с расшифровкой каждой компетенции. Поскольку выборка оцениваемых была небольшой, эксперты проставляли оценки в бумажных бланках. Подсчет производился при помощи программы Excel; при обработке данных были получены результаты — как по каждой из компетенций, так и суммарный. Кроме того, в анкетах имелся открытый вопрос, относящийся к направлениям дальнейшего развития сотрудника, — ответы на него позволили дополнить количественные данные рекомендациями об обучении.

В процессе сбора информации мы соблюдали принцип анонимности: заполненные анкеты эксперты помещали в специальный ящик, доступ к которому имел только сотрудник HR-службы.

Далее, согласно установленному графику, с каждым работником было проведено оценочное интервью. Руководитель подразделения и линейный менеджер разработали для каждого из оцениваемых задание — кейс (приложение 4) и ряд специальных вопросов. Задания для сотрудников, занимающих важные для компании должности, отличались повышенной сложностью, их выполнение требовало предварительной подготовки (перед заседанием комиссии эти люди получили около часа времени для проработки ответов и письменного изложения решения — в закрытом помещении под контролем HR-менеджера). Прежде чем начать процедуру аттестации, все члены комиссии ознакомились с результатами предыдущих этапов оценки.

 

Приложение 4

Кейс № 1 для оценки   (название должности)   

БРИФ

Статья

Описание

Клиент

Компания __________

Название проекта

Продвижение продукта __________ компании  __________

Код

ХХ-ХХ-ХХХ-ХХ

Период

(Дата)

География

Город __________

Цели и задачи проекта

Организовать спонсорское участие компании __________ в проекте __________

Целевая аудитория

Стейкхолдеры компании __________

Описание проекта

 

Процесс

Необходимо организовать:
1. Размещение утвержденных баннеров на всех мероприятиях проекта в  казанных клиентом местах
2. Работа профессиональных фотографов на всех мероприятиях (требования к фотоотчету — согласно утвержденным стандартам; не менее 50 фотографий с пресс-конференций, не менее 150 — с турнира и бала)
3. Организация работы cheer-leaders — девушки, четыре группы по четыре человека
4. Организация работы 24 промоутеров:
• 12 девушек в униформе компании (NB: требуется достаточное количество комплектов униформы)
• 12 девушек (группа с флагами во время проведения турнира)
5. Вручение подарка от компании (торт на 300–400 человек, корпоративные цвета, логотип компании)
6. Своевременная доставка всех необходимых материалов

Количество персонала и требования к нему

• 16 девушек из группы поддержки (кастинг, отбор)
• 12 девушек-промоутеров (требования к промоутерам согласно стандартам, кастинг)
• 2 официанта (для выноса торта в униформе компании)

Время работы (дни недели, время)

15.02: с 14.00 до 17.30 — пресс-конференция (точный адрес)
16.02: с 14.00 до 18.00 — турнир (точный адрес)
17.02: с 18.00 до 18.30 — пресс-конференция по окончании турнира (точный адрес)
18.02: с 19.00 до 24.00 — бал победителей (точный адрес)

Наличие POS-материалов (количество, сроки изготовления)

• 18 опор для стендов (спайдеров), размер 0,8х1,2. Срок изготовления __________
• 4 тыс. флажков. Срок изготовления __________
• 4 тыс. воздушных шаров. Срок изготовления __________

Подарочная продукция (количество, сроки изготовления)

Один мобильный телефон (покупка до 15.02.20__)

Форма, кол-во, требования, стандарты

• 24 женские униформы в хорошем состоянии
• 2 мужские униформы

Логистика (доставка до ____)

Униформа __________
Баннеры __________
Раздаточная информация (буклеты) __________
Мобильный телефон __________
Торт __________

Требования к отчетности

Фотоотчеты, копии документов о приобретении материалов, расписка получателя подарка (мобильного телефона)

Необходимость проведения тренинга с клиентом (количество тренингов)

Пока нет информации, возможно, будут изменения

Смета (сроки подачи)

31.01.20__ в 14.00

Информация о продукте

 

Уникальное торговое предложение продукта

 

Недостатки продукта, которые могут вызвать возражения

 

Работа с возражениями

 

Конкуренты и их преимущества в оказании равноценной услуги

 

 

Общие вопросы к кейсу № 1

Какие проблемы могут возникнуть в ходе подготовки к реализации данного проекта?

Какую отчетность Вы предлагаете собирать для клиента? Почему?

Какой инструкцией необходимо снабдить супервайзера и промоутеров, для того чтобы обеспечить сохранность материалов в ночное время? О чем до момента старта проекта клиента следует предупредить в связи с этим?

Как правильно контролировать время выхода промоутеров на торговую точку?

Вопрос для регионального руководителя. Во всех городах региональной сети действуют супервайзеры-фрилансеры. Имеется множество замечаний по их работе, а замена супервайзеров не меняет ситуацию к лучшему.
Задача: предложить вариант эффективно работающей системы и структуры отдела.

Вопрос для регионального менеджера. Региональный представитель не выполнил поставленную перед ним задачу и не сообщил Вам об этом. В результате была получена жалоба от клиента. Данный представитель готовит акцию, которая стартует в ближайшее время. Параллельно он ведет еще один проект. Каковы Ваши действия для решения этой проблемы?

Вопрос для менеджера по логистике. Необходимо за 14 дней организовать адресно-курьерскую доставку по базе данных (5,8 тыс. получателей по всей Украине).

Предложить решение:

  • Как снизить расходы на доставку?
  • Какую информацию нужно получить и от кого?
  • Какие действия нужно осуществить?
  • Провести расчет сроков доставки.
  • Какую отчетность необходимо предоставить менеджеру проекта?

Вопросы для HR-менеджера. Компания проводит 10 акций в месяц. Количество персонала, одновременно задействованного в Киеве и в регионах, — 30–40 человек. Постоянно возникают проблемы с кадровым обеспечением: 8–10 человек отказываются от выхода на работу в указанные сроки. Какие меры нужно предпринять, чтобы урегулировать ситуацию в настоящее время и обеспечить бесперебойную работу по реализации проекта в будущем?

Мини-кейс для оператора на телефоне. Инсценировка звонка победителя акции, который не может забрать выигранный приз.

Мини-кейс для супервайзера. Промоутер получил материалы по проекту и не вышел на работу. Ваши действия?

Мини-кейс для кладовщика. На склад приехал подрядчик, необходимо принять у него коробки, в которых находятся шариковые ручки. В коробках должно быть 5 тыс. ручек. Выберете правильное решение:

а) пересчитать ручки;

б) подписать акт приема-передачи, копию оставить себе;

в) предоставить документы менеджеру проекта.

Проведение интервью по компетенциям заняло от одного до двух часов (для сотрудников на руководящих должностях потребовалось больше времени). За один день процедуру проводили для двух-трех сотрудников. Оценки заносили в заранее подготовленные бланки, которые после окончания аттестации передавали HR-менеджеру для анализа и обработки.

После проведения пилотной аттестации были приняты следующие кадровые решения:

1. Пересмотр уровня заработной платы. На основании данных, полученных при исследовании рынка труда, мы разработали тарифную сетку с разбивкой каждой должности на три разряда. Каждому разряду соответствовал определенный уровень заработной платы. Разряд соотносился с количеством баллов (переведенных в проценты), набранных во время аттестации. Например, первый разряд присваивался тем сотрудникам, которые набрали минимальный «проходной» балл. Соответственно, третий разряд требовал максимального балла. Уровень заработной платы после прохождения оценки мог быть повышен, понижен или остаться прежним (приложение 5). Тарифная сетка позволяла присваивать сотруднику очередной разряд без изменения должности, но с изменением оплаты труда. Данные по исследованию рынка труда ежегодно обновляются, а соответствующие изменения заработной платы по каждой категории специалистов вносятся в тарифную сетку.

По результатам оценки всем сотрудникам (за исключением одного) был присвоен второй разряд и повышен уровень заработной платы.

 

Приложение 5

Табл. 1. Сводная оценка сотрудников рекламной компании N


п/п

Должность

Ф.И.О.

Оценка «360°», %

баллы

макс.

Общекорпоративные компетенции, %

баллы

макс.

Компетенции в соответствии с должностью, %

Сумма (среднее), %

1

Директор отделаBTL

 

84

81

120

68

63

100

63

72

2

Менеджер проекта

 

87

101

120

84

82

100

82

84

3

ДиректорField Force

 

91

107

120

89

112

120

93

91

4

Логистик-менеджер

 

80

94

120

78

63

80

79

79

5

Менеджер Field Force

 

85

87

120

73

71

100

71

76

6

Менеджер проекта

 

78

111

150

74

91

125

73

75

7

Менеджер проекта

 

81

93

150

62

73

125

58

67

8

Менеджер проекта

 

62

92

120

77

78

100

78

72

9

HR-менеджер

 

78

110

150

73

80

125

64

72

10

Оператор

 

91

101

150

67

103

150

69

76

11

Супервайзер (Киев)

 

87

104

120

отсутствие на этапах оценки по причине болезни

12

Кладовщик-логистик

 

86

44

60

73

47

60

78

79

13

Транспортный логистик

 

87

46

60

77

49

60

82

82

 

Табл. 2. Грейдирование по результатам оценки

Количество специалистов на должности

Должность

Ф.И.О.

3 разряд

0–50% (по результатам оценки)

2 разряд

50–90% (по результатам оценки)

1 разряд

90–100% (по результатам оценки)

Итоговая сумма з/п, у. е.

 

Группа В

 

Руководители высшего звена

 

1

Директор BTL

 

1500

 

2000

72

2500

 

2000

 

Группа С

Менеджеры среднего звена

 

1

Директор Field Force

 

1000

 

1200

 

1500

91

1500

1

Директор проекта

 

1000

 

1200

84

1500

 

1200

1

Логистик-менеджер

 

500

 

700

79

900

 

700

 

Группа D

Линейные менеджеры

 

3

Менеджер проекта

 

500

 

700

75

800

 

700

Менеджер проекта

 

500

 

700

67

800

 

700

Менеджер проекта

 

500

 

700

72

800

 

700

1

МенеджерField Force

 

500

 

600

76

700

 

600

1

HR-менеджер

 

500

 

600

72

700

 

600

 

Группа E

Специалисты

 

1

Оператор

 

200

 

350

76

500

 

350

2

Супервайзер (Киев)

 

300

 

400

87

500

 

400

1

Кладовщик-логистик

 

250

 

400

79

500

 

400

1

Транспортный логистик

 

250

 

450

82

600

 

450

 

2. Изменение должности. Для сотрудника, который по итогам оценки попадал в третий, высший разряд тарифной сетки (при наличии соответствующей вакансии), рассматривался вопрос о повышении его в должности с ростом оплаты труда. Если на текущий момент возможность перевода на вышестоящую должность отсутствовала, этого человека зачисляли в кадровый резерв.

По результатам оценки одному сотруднику был присвоен высший разряд с последующим переводом на вакантную должность линейного менеджера.

3. Составление индивидуального плана развития. Для сотрудников, которые не соответствовали занимаемой должности, и тех, кому необходимо развивать отдельные компетенции, были разработаны планы развития (на полгода). Планы составлял эйчар совместно с руководителем подразделения. Выполнив зафиксированные в нем мероприятия, сотрудники обязаны были пройти повторную аттестацию, после которой принималось окончательное решение об их дальнейшей работе в компании.

На основании данных оценки для двоих сотрудников был составлен план индивидуального развития, чтобы помочь им повысить ряд рабочих показателей.

После запуска пилотного проекта мы выявили, что система оценки нуждается в доработке. Например, оказалось, что целесообразно ввести промежуточную оценку — раз в полгода. Прежде чем внедрить систему оценки во всей компании, была проведена корректировка:

Разработана система грейдов, содержащая большее количество разрядов и категорий должностей, что позволило:

  • принять по результатам оценки более гибкие и объективные решения;
  • теснее увязать оплату труда со стратегией бизнеса;
  • показать сотрудникам перспективы их продвижения в рамках компании.

Улучшена процедура «360°», усовершенствованы анкеты (сгруппированы критерии, расширено их описание, добавлены открытые вопросы).

В пилотном варианте руководители подразделения и линейные менеджеры оценивались на равных условиях с остальными сотрудниками. В дальнейшем планируется адаптировать процедуру для оценки руководящего состава компании. С учетом специфики работы компании было принято решение о том, что для них оценка по методу «360°» не является обязательной (из-за излишнего субъективизма). Ее целесообразно проводить (для получения информации о стиле руководства конкретного руководителя) при принятии решения о переводе на вышестоящую должность — причем независимо от общей оценки. При оценке руководителя акцент делается на его способности:

  • достичь поставленных перед структурным подразделением задач;
  • контролировать показатели деятельности своих подчиненных.

Составлена подробная инструкция с описанием механизма проведения всех этапов оценки (отдельно для топ-менеджеров и для сотрудников).

Организован большой обучающий семинар для руководителей высшего и среднего звена, во время проведения которого отрабатывались процедуры оценки, уточнялись детали, демонстрировались правильно заполненные оценочные формы. Кроме того, для отработки навыков проведения собеседования с сотрудниками по результатам годовой оценки деятельности руководители прошли специальный тренинг.

По отзывам сотрудников, с внедрением новой системы оценки руководители получили удобный инструмент управления результативностью своих подчиненных, а исполнители — четче осознали требования, предъявляемые к их работе, получили обратную связь.

Татьяна Заславская

28.07.2010

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1244

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru