(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Увольнение персонала
 
 

1500 статей о HR

Честность - лучшая политика

В последнее время на страницах журналов и газет часто встречается модное теперь словосочетание «реструктуризация компании». Как правило, узнав о готовящейся реструктуризации какой-либо компании, читатель делает вывод о серьезных проблемах в бизнесе описываемых компаний и, как следствие, неминуемом сокращении персонала.

Действительно, реструктуризация – один из самых болезненных этапов в жизни любой компании. Если сравнить развивающийся бизнес с живым организмом, то реструктуризация – это всегда серьезная перестройка всех его жизнеобеспечивающих систем. Однако трактовать реструктуризацию компании как простую «ампутацию» каких-либо частей этого организма было бы неправильно. Изменение структуры компании (а именно это и подразумевает понятие «реструктуризация») инициируется изменением бизнес-задач, стоящих перед компанией. Продолжив биологическую аналогию, можно привести пример из истории эволюции: крупные динозавры, не сумевшие вовремя отреагировать на изменения среды обитания, вымерли с голоду, тогда как их более мелкие и шустрые собратья превратились в птичек и ящериц, положив начало другим успешно развивающимся видам. Логика эволюции проста: хочешь выжить – сумей измениться и приспособиться к новым условиям.

Этой же логикой руководствуется современный бизнес. Правда, темпы современной жизни, в отличие от эволюции жизни, не позволяют тратить на изменения миллионы лет. Весь процесс сжат, на осмысление, принятие решений и подготовку изменений часто отпущены если не дни, то месяцы.

Ирина Горбачева, Scala: «Причиной реструктуризации компании может стать кризис отрасли или экономики в целом. Помимо реакции на изменение конъюнктуры рынка и необходимости сокращения издержек компании, потребность в сокращении штата может быть вызваны резкими изменениями в стратегии развития компании, при которых потребуются люди с новыми профессиональными качествами, а невостребованные специалисты могут быть переквалифицированы или сокращены».

Итак, основными причинами сокращения штата являются:

• кризис экономики в целом:

• кризис отдельного направления бизнеса или отрасли;

• изменение стратегических приоритетов развития конкретной компании;

• слияние или поглощение компании;

• необходимость сокращения издержек (в том числе на содержание персонала);

• оптимизация организационной структуры компании.

Как правило, все эти «события» подразумевают принятие решение об изменении штата компании, его сокращении и изменении организационной структуры. Далеко ходить за примером не нужно. Всем памятен кризис 1998–1999 годов, повлекший за собой массовые сокращения персонала в большинстве компании. Сотрудников отправляли в неоплачиваемые отпуска или просто не платили зарплату, наконец, увольняли. В большинстве случаев в трудовой книжке после такого увольнения появлялась запись: «Уволен по собственному желанию в соответствии со ст. 33 КЗОТ РФ».

Но ведь уволенные сотрудники вовсе не имели желания терять работу. И такое нарушение законодательства при последующем судебном разбирательстве могло бы дорого обойтись компаниям.

Законодательная база сокращения персонала
Трудовое законодательство любой страны, претендующей на регулирование рынка труда, описывает случаи возможного расторжения трудового договора с работником и предусматривает процедуру расторжения трудового договора в случае сокращения штатов. Нынешний российский Трудовой Кодекс (ТК) не исключение. Итак, если перед вами стоит задача сокращения штатов, то свои действия вы обязаны основывать на ст. 73, 74, 75, 77, 81, 178, 180, 181.

При сокращении численности и штата компании в связи с реструктуризацией или слиянием компании или ликвидации компании в целом вы обязаны действовать по следующей схеме.


1. Письменно уведомить работников о готовящихся преобразованиях не позднее чем за 2 месяца.
2. Предложить им перейти на вакантные должности (если таковые есть) внутри компании.
3. При отказе работников от предложенных должностей расторгнуть трудовой договор и выплатить им выходное пособие и компенсацию. 4. Выдать соответствующие документы (трудовую книжку, характеристики, справки о доходах).

Если на вашем предприятии действует профсоюзное объединение работников, то все ваши действия по сокращению штата должны согласовываться с представителями профсоюза.

Тернистый путь

Ольга Кныш, Oracle: «Можно выделить несколько основных этапов в процессе реструктуризации компании:

• определение основной цели реструктуризации компании;

• разработка стратегического бизнес-плана;

• разработка новой организационной структуры компании в соответствии с выработанным планом;
• оценка существующих бизнес-процессов компании и рекомендации по их оптимизации;

• детальный план проведения реструктуризации;

• проведение разъяснительной работы с персоналом компании, включая объяснение стратегических задач, стоящих перед компанией, и плана преобразований;

• подбор персонала в новую структуру и создание плана обучения существующего персонала;
• разработка плана высвобождения персонала, включая условия и процедуру сокращения и меры по адаптации сокращаемых сотрудников».

После принятия решения о введении изменений в структуре компании создается оперативный штаб, который и занимается проведением запланированных мероприятий.

Эксперты в области управления настаивают, чтобы в этом процессе – и на этапе обсуждения, и на этапе выработки решения – принимали участие специалисты по управлению персоналом.
На их плечи ложится создание новой организационной структуры компании, соответствующей новым целям, поставленным владельцами бизнеса. Зная возможности и профессиональные характеристики работников компании, директор по персоналу может определить: кого из сотрудников необходимо сохранить в составе компании, кого – направить на переобучение, а кого – сократить. Таким образом, главными задачами службы персонала на данном этапе реструктуризации являются создание нового штатного расписания, отбор и обучение сотрудников.

Ошибочные решения, особенно связанные с сокращением персонала, могут принести огромный урон, подорвав репутацию компании и как делового партнера, и как привлекательного работодателя. Помимо бизнес-партнеров лояльность к компании формирует и рынок труда, который в свою очередь гарантирует ей эффективный найм квалифицированных специалистов в будущем.

Ирина Горбачева, Scala: «Наша компания имеет опыт проведения сокращения персонала. Реагируя на резкое снижение объема продаж продукта и услуг в 1998–1999 годах, мы были вынуждены сократить часть сотрудников московского офиса. Однако компании удалось не только не потерять этих людей, но и поддерживать контакт с ними, привлекая на временные проекты. Большая часть сокращенных в этот год специалистов вернулась в компанию, как только был выбран курс на интенсификацию бизнеса и расширение штата».

Специалисты по связям с общественностью считают, что информация, доставляемая сотрудниками компании до общественности по неформальным каналам, оказывает огромное воздействие на формирование деловой репутации и привлекательности компании среди инвесторов. Умаление значения внутреннего PR, как правило, приводит к тому, что сотрудники, не обладая полнотой информации о целях и путях проводимых изменений, саботируют решения руководства и распространяют на рынке неблагоприятные слухи.

Только регулярные разъяснительные беседы с сотрудниками компании могут восполнить вакуум информации и снять тревогу персонала. Однако выходить на контакт с сотрудниками служба персонала должна только после принятия окончательного плана переподготовки/сокращения персонала.

Досрочно полученное сообщение о грядущих переменах, без указания конкретных сроков и способов изменений могут сыграть негативную роль и посеять панические настроения в компании.

Насколько этап обсуждения изменений должен быть открыт и прозрачен для сотрудников, настолько этап выработки решения должен быть конфиденциален и замкнут на оперативный штаб.


Ольга Кныш, Оracle: «Потеря работы – сложный и болезненный момент для любого человека, поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что необходимость преобразований диктуется объективной потребностью развития бизнеса. Сотрудники должны видеть, что процесс подбора кадров в новую структуру происходит максимально открыто и объективно, а соответствующие должности занимают наиболее квалифицированные и подготовленные сотрудники. И, наконец, что компания приняла все меры для того, чтобы максимально облегчить процесс адаптации увольняемых сотрудников».

Конец... и вновь начало

Если для руководства компании процедура корректного увольнения сотрудника является своего рода окончанием взаимных отношений, то для сотрудника этот момент открывает новую страницу трудовой биографии. И для вашего же блага сделать так, чтобы начиналась она с благодарности в адрес вашей компании. Говоря формальным языком PR-специалистов, компании, осознающие свою социальную ответственность (а к их числу принадлежат все наиболее успешные и динамичные компании
современного бизнеса), прилагают усилия для адаптации увольняемого персонала. В современном законодательстве РФ не существует никаких законодательных актов, обязывающих вас так поступать, однако проявить заботу о сокращаемом персонале – значит показать себя сильным игроком, ориентированным на долгосрочное присутствие на рынке.


Итак, что же может сделать компания для сокращаемых специалистов?

Во-первых, заранее оповестить сотрудников о готовящейся реструктуризации и увольнении, как того требует действующее законодательство – за 2 месяца. Это даст сотрудникам возможность адаптироваться в новой для себя ситуации, смягчит стресс. Персонал может использовать это время для подготовки к участию в конкурсе на должности в будущем штате компании или поиска нового места работы.

Во-вторых, оповестить высвобождаемых сотрудников о размере и порядке выплаты причитающихся им компенсаций.

В-третьих, составить на увольняемый персонал благожелательные характеристики и рекомендации для предоставления на новое место работы.

И, наконец, предложить желающим услуги по переобучению и трудоустройству.
Сегодня на рынке широко представлены услуги outplacement-а, суть которых состоит в том, что компания-работодатель, оплачивая услуги посредника по трудоустройству, передоверяет ему работу по адаптации увольняемых сотрудников.

Агентство за счет работодателя организует оценку, переподготовку и трудоустройство увольняемых специалистов.

К числу предлагаемых сотрудникам услуг могут относиться:

• психологические консультации;

• оценка профессиональных компетенций увольняемых сотрудников и составление рекомендаций по повышению их конкурентоспособности на рынке;

• тренинги, на которых персонал учат правильно проходить собеседование, использовать различные способы поиска работы, грамотно составлять резюме;

• собственно трудоустройство, когда сотрудникам предлагаются вакансии из имеющихся в базе агентства.


Вкладывая средства в процесс высвобождения сотрудников и их адаптации, компания работает на свое будущее.

Вячеслав Юдайкин, Scala: «Если в 1998–1999 годах на рынке были широко представлены услуги по психологической поддержке, адаптации, переквалификации и профориентации людей, подпавших под сокращения, то сегодня в России, как и в целом мире, все большее распространение получает услуга outplacement-а, позволяющая работодателю максимально корректно сократить персонал. В этом случае посредник – рекрутинговое агентство за счет работодателя осуществляет переподготовку и трудоустройство сотрудника в другую компанию. На наш взгляд, у outplacement-а большие перспективы – вовлеченные в международный бизнес российские компании все чаще задумываются о своем имидже на рынке».

Подводные камни

В процессе увольнения сотрудников руководитель службы персонала может столкнуться с разными неприятными, а зачастую и конфликтными ситуациями.

Вот несколько «подводных камней».

Желание руководства компании сделать это противозаконно.

Да, к сожалению, многие руководители предпочитают затягивать вопрос с сокращением штатов, переводя его в плоскость задержки заработной платы или отправки сотрудников в вынужденные отпуска. Расчет руководителя в данном случае строится на том, что измотанные задержками зарплаты и крайне неуверенные в себе сотрудники предпочтут уволиться из компании «по собственному желанию».

Причины такого поведения самые разнообразные: это и желание избежать неприятных бесед с увольняемыми работниками, и стремление отказаться от дополнительных затрат на выплату компенсаций, и ложное представление о том, что, поступив таким образом, они пресекут утечку негативной информации.

В этой ситуации основная задача менеджера по персоналу – убедить руководство провести сокращение в соответствии с действующим законодательством, тем самым уберечь репутацию компании и избежать крупных затрат на судебные издержки. А они неминуемо будут. Подтверждение тому – многочисленные судебные процессы по фактам незаконного увольнения и задержек выплаты заработной платы. С декабря 2001 года (момента вступления в силу нового ТК РФ) подобных процессов было возбуждено уже более сотни. Я полагаю, не стоит и говорить, что суд в таких случаях становится на сторону работников.

Недостаток полномочий

Начиная процесс реструктуризации и сокращения персонала, руководство компании часто бывает не готово делегировать службе персонала необходимые полномочия. В этой ситуации менеджер по персоналу не может принимать обоснованных решений о новой структуре компании, производить отбор наиболее компетентных сотрудников, разрабатывать процедуры адаптации увольняемого персонала.

Неготовность руководства компании финансировать необходимые организационные изменения
В этой ситуации руководителю кадровой службы компании следует подготовить полный и проработанный план мероприятий с обоснованием затрат компании. Обсудив этот план по пунктам, менеджер по персоналу должен аргументировать руководству необходимость выделения средств, обрисовать в красках последствия не- принятия решений.

Тяжелый психологический климат в компании, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся в коллективе; слухи
Служба персонала и руководители линейных подразделений должны провести информационные беседы с сотрудниками, максимально четко обрисовав причины реструктуризации, масштабы сокращения персонала и порядок его проведения. Отдельно необходимо описать шаги, предпринимаемые компанией для адаптации увольняемого персонала, перечислить компенсации и предлагаемые услуги. В крупной компании целесообразно отдельно опубликовать эту информацию в корпоративном издании, в небольшой компании – размножить в виде листовки для каждого сотрудника.

Резко отрицательное отношение сотрудников к процедуре сокращения персонала
Возникновение такой проблемы, как правило, является следствием плохой коммуникации между сотрудниками и руководством компании. Непрозрачность процесса, отсутствие критериев, на основании которых отбирают для дальнейшей работы, могут породить у сотрудников чувство, что сокращения направлены лично против них. В этом случае отделу персонала необходимо ввести открытый конкурс на вакансии в новой структуре компании, гарантируя сотрудникам равные возможности. Прозрачность при принятии решений повысит чувство социальной справедливости у персонала.

Неконтролируемая информация о сокращении персонала, попавшая во внешнюю среду
Эта проблема больше касается внутренней PR-службы, но и руководству компании стоит заранее подумать, как поступить в такой ситуации. Специалисты в данном случае советуют сочетать упреждающую тактику и разъяснения. Если сокращения персонала, планируемые вами, масштабные, то будьте уверены, что рано или поздно рынок узнает о них. Руководство компании должно заранее подготовить соответствующее обращение к прессе и разослать его в заинтересованные издания или электронные СМИ. В пресс-релизе должны указываться весомые мотивы сокращения персонала (реструктуризации), переносящие основной акцент сообщения на изменения бизнес-планов компании и новые направления ее развития. Отдельной строкой должно быть сообщено о мерах, предпринимаемых компанией для социальной адаптации уволенных сотрудников.

Отсутствие у сотрудников стимулов трудиться в ожидании увольнения по сокращению штатов

Действительно, в ситуации грядущего сокращения персонал может утратить стимулы к выполнению своих обязанностей. Однако руководству компании и собственникам необходимо добиться того, чтобы компания не переставала функционировать. В этой ситуации наиболее оправданным будет сочетание методов стимуляции (только лучшие сотрудники смогут удержаться в штате) и принуждения (всегда остается возможность уволить сотрудника за невыполнение функциональных обязанностей).
Однако специалисты по управлению персоналом считают, что стимулирование должно происходить публично и явно, руководство должно позиционировать ситуацию в компании как трудности, общие для всего коллектива. А вот прибегать к мерам принуждения публично вряд ли стоит, разумнее ограничиться приватной беседой с инициатором неприятной ситуации.


Зарубежный опыт

Недавняя история слияния двух гигантов компьютерной индустрии Hewlett-Packard и Compaq продемонстрировала, с каким успехом можно провести реструктуризацию даже таких огромных компаний.

Сентябрь 2001 года: два гиганта компьютерной индустрии Hewlett-Packard и Compaq объявили о своем слиянии. Будет образована компания с валовым доходом 87,4 млрд долл. Объявлено: председатель совета директоров и исполнительный директор Hewlett-Packard Кэли Фиорина (Carly Fiorina) сохранит свою должность в составе нового Hewlett-Packard, а Мишель Капелас (Michael Capellas), председатель совета директоров и исполнительный директор Compaq, будет президентом. Капелас и четыре члена правления Compaq приступят к своим обязанностям только после закрытия Compaq, которое завершится в первой половине 2002 года.

Как показали проведенные опросы, большинство сотрудников компании Hewlett-Packard положительно отзываются о возможном слиянии с компанией Compaq. Об этом сообщили представители компании. Проведенный опрос вызвал критику противников слияния, заявивших, что необходимо провести независимый опрос. Менее 3% акций Hewlett-Packard находятся в руках сотрудников компании, однако их поддержка может повлиять на окончательное решение акционеров по сделке с Compaq. Руководство HP говорит о поддержке сотрудников как о подтверждении того, что сделка с Compaq не является идеей только совета директоров компании. Главным критиком такого подхода выступил Дэвид Паккард, сын одного из основателей компании.

Он заявил, что получил от сотрудников более 200 писем с критикой слияния и несравнимо малое число положительных отзывов о возможной сделке. Изначально многие акционеры HP (в том числе и Хьюлетт) противились слиянию из боязни, что сделка нарушит повседневную деятельность компании.

Однако на последнем собрании сторонники покупки Compaq выиграли с перевесом всего в 3% голосов. Уолтер Хьюлетт, потомок основателя и держатель крупного пакета акций Hewlett Packard, долго противившийся такому развитию событий, после соответствующего решения суда сдался. Таким образом, было устранено последнее серьезное препятствие на пути к слиянию.

Май 2002 года: официально объявлено о завершении слияния. Во всех крупнейших филиалах были даны пресс-конференции на эту тему. Не стала исключением и Москва. Первоочередной задачей для обновленной компании стало закрепление связей со старыми партнерами.

Объединение компаний Hewlett-Packard и Compaq с момента своего объявления вызывает серьезные споры. Очевидно, и сами компании не отрицают того, что без крупных сокращений процесс слияния не обойдется – за последние месяцы из обеих компаний было уволено несколько тысяч человек, а по завершении объединения работу потеряют еще 15 тыс. работников HP и Compaq. На мероприятия по адаптации персонала планируется потратить порядка более 800 млн долл. В эту сумму входят затраты на программы по адаптации увольняемых и премии остающимся.

Руководство HP объявило о своих планах выплатить премии более 6 тыс. служащих обеих компаний в надежде сохранить персонал, по крайней мере в течение первого года существования объединенной компании. По сообщениям WSJ, HP выделила на это 575 млн долл. По данным AP, на премии наиболее ценным для компании сотрудникам Hewlett-Packard и Compaq Computer потратят 634 млн долл. В течение двух лет HP выплатит 33,1 млн долл. десяти топ-менеджерам обеих компаний и еще 337 млн долл. 6 тыс. избранных служащих. Compaq за тот же период времени заплатит 22,4 млн долл. семи топ-менеджерам и 242 млн долл. определенному количеству служащих. Кроме того, Compaq от имени членов своего совета директоров выделит на благотворительность 12 млн долл..

В течение двух лет после завершения сделки в случае увольнения по собственному желанию любого из десяти топ-менеджеров HP – будь то уход без указания причины либо из-за снижения зарплаты – ему будет выплачено выходное пособие в размере 1,5 базовых окладов, целевая премия и определенное количество фондовых опционов, кроме того, его медицинская страховка останется в силе. На сегодняшний день персонал HP включает
86 тыс. служащих, у Compaq – 66,5 тыс. После слияния планируется довести численность объединенной компании до 135 тыс.

Автор благодарит за помощь в подготовке материала Ольгу Кныш, менеджера по кадрам компании Oracle CIS, и сотрудников службы персонала компании Scala СНГ Горбачеву Ирину и Вячеслава Юдайкина.

http://www.hr-bo.ru/page_pid_376_cid_1.htm

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru