Десять заповедей охотника за головами
Чем работа хедхантера отличается от работы обычного рекрутера? Рекрутер в основном работает с «активными» искателями работы, и его важнейшая функция – отбор. У хедхантера же первая функция – поиск, затем – мотивация. Вернее, перемотивация.
Если у вашей компании сильный бренд и очень привлекательные вакансии, то с подбором персонала справится обычный HR-менеджер, имеющий навыки отбора. Но чем труднее задача, тем больше рекрутер должен владеть навыками поиска и переговоров, тем более сильные рекрутеры вам потребуются. Возможно, такие, которых иногда называют «охотниками за головами»…
Такие, которые работают не с теми кандидатами, самостоятельно присылающими резюме на ваши вакансии, а с теми, которые довольны свои местом и не ищут работу, с так называемыми, «пассивными» кандидатами.
Как увеличить эффективность работы?
Для начала попробуем одним словом определить, чем работа хедхантера отличается от работы обычного рекрутера? Итак, рекрутер в основном работает с «активными» искателями работы, и его важнейшая функция – отбор. У хедхантера же первая функция – поиск, затем – мотивация. Вернее, перемотивация.
Соответственно, и люди, которые занимаются прямым поиском, активным рекрутингом, то есть хедхантеры, должны обладать несколько иными качествами, чем просто рекрутеры.
Почему? Они имеют дело с другой категорией работников: людей, которых сначала надо найти, а затем убедить сменить работу.
Итак, о некоторых важных принципах работы хедхантера.
Будьте экспертом. И клиенты-работодатели, и кандидаты-соискатели хотят видеть в вас эксперта, знатока и «ловца» человеческих душ…
Вы должны досконально знать вакансию, ее плюсы и минусы, конкурентные преимущества. У вас для начала всего 2-3 минуты, чтобы заинтересовать кандидата. «Пассивные» кандидаты не ищут работу, поэтому вы должны вызвать их мгновенный интерес и доверие.
Положите перед собой профиль должности, выделите ключевые места, подчеркните преимущества. Каждая должность имеет 4-5 основных навыков/компетенций, которыми должен обладать успешный работник, выучите их. Вы должны знать, какие качества ведут к успеху в той или иной работе.
Опытные рекрутеры управляют ожиданиями кандидатов, они мгновенно создают в его мозгу разницу между тем, «что есть», и тем, «что будет».
Не лжесвидетельствуйте и не вводите в заблуждение клиентов и кандидатов своих. Будьте честны с ними. Станьте для них полноправным партнером и советчиком, а не угодливым служакой. Будьте партнером с менеджером по персоналу компании-заказчика, а не «продавцом» кандидатов, как зачастую в рекрутинге. У партнеров – большее влияние.
Не «продавайте» вакансию кандидату, а информируйте его, дайте возможность изучить предложение. Просто так вы не продадите работу настоящему профи. Если «преодоление возражений» является вашим коньком, вы будете отталкивать лучших кандидатов.
Почитайте свой труд. Не тратьте время на слабых кандидатов. Экономьте время. Ограничивайте число звонков неподходящим кандидатам. Начинайте сразу с самых квалифицированных, прошедших предварительный отбор. Поскольку каждый «холодный» звонок незнакомому человеку занимает минимум 15 минут (приветствие, вовлечение, оценка, мотивация, получение рекомендаций), следует уделять больше времени подготовке списка необходимых собеседников. Тщательно отобранный список – задел успеха.
Прекращайте интервью немедленно, если убедились, что кандидат неподходящий и не может порекомендовать себе достойных. Спрашивая рекомендации, просите имена только лучших. Только лучшие рекомендуют лучших. Слабые рекомендуют себе подобных.… Помните: слабые кандидаты пожирают ваше время.
Создавайте цепочку контактов, начинайте с самых достойных. Список для «холодных» звонов для начала не должен превышать 10-15 имен. В ходе бесед вы разделите его на две части: подходящих и неподходящих для вакансии. Опыт показывает, что, общаясь с десятью подходящими кандидатами, вы получаете одного финалиста для представления клиенту и 5-6 отличных рекомендаций. Это занимает около 3-4 часов. Если вы звоните всем подряд, делая 30-40 звонков, то скорее получите одного финалиста и ни одной стоящей рекомендации.
Сначала заинтересуйте, только потом просите рекомендации. Люди с большей вероятностью захотят вам помочь и перезвонят, если чувствуют выгоду лично для себя. Заинтригуйте вопросом типа «если бы я сейчас предложил вам значительно более перспективную работу, мы могли бы пообщаться 10 минут?». Большинство людей ответит «да», если вы вызываете доверие, излучаете уверенность и профессионализм. Или, по крайней мере, вы сможете договориться о другом времени звонка. У вас всего 10 минут, чтобы определить уровень профессиональной компетентности собеседника. Когда человек заинтересовался вашим предложением и ответил вам «да», не раскрывайте ему сразу все карты, не выдавайте подробности новой работы. Вы рискуете потерять и кандидата, и его рекомендации, если предложение все-таки окажется недостаточно привлекательным. Сохраняйте интригу. Сначала вынудите его вкратце рассказать о своем профессиональном опыте и сделайте первоначальную оценку «подходит/не подходит».
Не сотворите себе кумира из дела своего. Не превозносите свое «искусство» рекрутинга, просто будьте профессионалом. Не умничайте перед кандидатами HR-терминами, не мучайте их ненужными тестами и анкетами только ради своего удовольствия или для «практики».
Одна из причин, почему HR-менеджеры не доверяют рекрутерам, - «они не знают специфики нашего бизнеса и компании». Одна из причин, почему кандидаты не любят рекрутеров, - «они недостаточно знают специфику нашей профессии, хотят только «втюхать» вакансию, а не быть советчиком». Делайте выводы…
Также не сотворите кумира из клиентов и кандидатов своих: не заискивайте, но и не будьте высокомерны.
Не принимайте на веру, все что слышите. Не считайте «нет» в ответе кандидата на ваше предложение работы окончательным и действительным ответом. Слова «меня не интересуют никакие предложения» при первом контакте ничего не означают. Обычно человек просто не хочет (или не может) разговаривать с вами, или у него совершенно недостаточно информации. На самом деле, он имеет в виду: «у меня мало информации, чтобы сказать «да». Люди не принимают таких серьезных решений сразу, как только им вдруг позвонил некий неизвестный рекрутер.
Именно поэтому настолько важны ваши вопросы и то, как вы их задаете. «Нет» принимается только тогда, когда кандидат уже получил достаточно информации для взвешенного решения. А до этого главная задача рекрутера – настаивать на продолжении контакта и создать условия для получения кандидатом полной информации. Мы не можем позволить себе сразу принимать отказ от кандидата, которого так долго искали и, наконец, нашли. Слишком дорог он для нас в прямом и переносном смысле…
На интервью: не болтайте всуе, больше слушайте. Имейте подготовленные ответы на возможные вопросы кандидата. Не расписывайте вакансию, а рассказывайте и спрашивайте. Копайте глубже. Позвольте кандидату «продать» себя.
Хотя большинство людей открыты новым предложениям работы, будьте готовы к отказу. Один из любимых наших ответов на «нет» кандидата: «именно поэтому нам и нужно поговорить». Поддерживайте интерес и создавайте интригу. Большинство людей согласятся продолжить разговор, если вы будете достаточно настойчивы, изобретательны и предоставите логическое обоснование для беседы с вами. Спросите что-нибудь, как например: «Вы понимаете, что принимаете долгосрочное решение на основе такой краткой информации?». Это многих заставляет задуматься.
Лучший навык лучших продажников – умение работать с отказами клиентов – в рекрутинге превращается из манипуляции в поиск мотивов.
Помогите ему сделать выбор и принять решение. Предложите ему оценить ваше предложение по набору подготовленных заранее критериев или по нашей десятифакторной системе. Убедите кандидата оценить все возможности вакансии и не торопиться с ответом.
Возжелайте сотрудников ближнего своего, то есть у конкурентов заказчика твоего. Используйте все виды поиска и все подходы. Звоните им и соблазняйте их. Любите их, просите у них советы и рекомендации. Переходите от человека к человеку, и тогда откроется вам истина…
Оценивайте кандидата по делам его, а не по одежке и умению подать себя. Не делайте официального job offer, пока не получили предварительного согласия кандидата. Пусть он первый захочет. Просто заставьте обдумать, какой должен быть контракт, на каких условиях, когда он может выйти на новую работу…
Помните правило 3/30. Обращаясь к потенциальным кандидатам, разбейте свое предложение на три части
1) компенсационный пакет и качество жизни;
2) перспектива карьерного роста;
3) новые знания, навыки и возможности.
Сравнивайте свое новое предложение с той работой, что кандидат имеет сейчас, ищите и демонстрируйте рост по каждому пункту. Например, 10% - по первому, 15% - по второму и 5% - по третьему пункту. Всегда в совокупности должно быть не меньше 30% улучшения (лучше – 50%). Иначе вы никого не заинтересуете. Кандидат должен понять, что новая работа минимум на 30% лучше. Помогите ему в этом. Не зацикливайтесь на деньгах, работая с ТОП-ами. Того, кто не ищет работу активно, - устраивает его зарплата. Пассивных кандидатов больше заинтересует новая работа, должность, а не новая зарплата…
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
