(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Управление персоналом
 
 

1500 статей о HR

Планирование преемственности

Большинство организаций, не желающих прекращать или приостанавливать свою деятельность в случае ухода ключевых управленцев, занимаются вопросом планирования преемственности еще задолго до возможной смены руководителей. Однако чтобы этот процесс стал успешным, необходимо не забывать об обучении персонала. Многие специалисты считают, что в основе планирования преемственности лежит выявление сотрудников со значительным потенциалом и дальнейшее их развитие, чтобы они, в случае необходимости, могли работать на руководящих должностях.

Планирование преемственности

Планирование преемственности – это процесс выявления и развития сотрудников со значительным потенциалом внутри компании для заполнения ключевых руководящих должностей. Эту роль готовы брать на себя опытные и способные работники. Иными словами, когда кто-то из руководства по каким-либо причинам уходит из компании, его место может занять обученный, специально подготовленный сотрудник. Успешная программа планирования преемственности обеспечивает стабильное управление. Надежная и устойчивая структура ключевых руководящих должностей предоставляет возможность компании эффективнее использовать человеческие и финансовые ресурсы.

Многие специалисты считают, что для успешного процесса преемственности компания должна вести политику сохранения талантливых сотрудников. Более того, они могут и должны вносить свою лепту в управленческий процесс.

Исследования показывают, что многие инициативы по планированию преемственности себя не оправдывают (Corporate Leadership Council, 1998). «Кадровый резерв», как его обычно называют, остается проблемой во многих организациях.

Компании, в которых успешно проходит процесс планирования преемственности: GE, Honeywell, IBM, Marriott, Microsoft, Pepsi и Procter & Gamble. Для создания эффективного процесса решающее значение имеют четко поставленные цели, а именно:

1. Выявление сотрудников, которые обладают значимым потенциалом.

2. Передача необходимых знаний и опыта сотрудникам, которые могут в будущем занять ключевые позиции.

3. Активное участие руководства компании в развитии перспективных лидеров.

4. Создание базы данных, которая будет содержать информацию, необходимую для решения кадровых проблем в заполнении руководящих позиций.

В других компаниях дополнительные цели могут быть также включены в процесс преемственности:

1. Удержание сотрудников и улучшение их приверженности.

2. Заинтересованность руководства в карьерном росте талантливых сотрудников.

3. Сокращение расходов, связанных с наймом внешних специалистов.

Область преемственности

О вопросе планирования преемственности написано много. Первая книга, которая была посвящена этой теме, называется «Непрерывное управление» Вальтера Малера. В 1970-х годах Малер был ответственным за процесс правопреемства в компании Дженерал Электрик (GeneralElectric), который, впоследствии, был признан золотым стандартом корпоративной практики. Малер, под влиянием Питера Друкера, написал три книги, посвященные теме преемственности. Его работа также послужила примером для коллег Стива Дроттера и Грега Кеслера, которые использовали ее в качестве основы для своих трудов. Чаран, ДроттериНоэльнаписаликнигу«The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company». Новый отредактированный сборник материалов под редакцией Маршалла Голдсмита описывает многие примеры преемственности в больших компаниях.

В большинстве крупных корпораций практикуется назначение специалиста, ответственного за успешный процесс подготовки преемственности. Как правило, такие кадровики освобождаются от выполнения функций по набору персонала, сосредотачивая свою деятельность исключительно на разработке программы преемственности управления компанией. Некоторые организации занимаются не только развитием внутренних талантливых сотрудников, но и приглашают внешних профессионалов. Другие компании, в целях упрощения работы для руководителей среднего звена, более склонны к интеграции преемственности в самом процессе управления деятельностью.

Большинство крупных консалтинговых компаний, таких как McKinsey, акцентируют на необходимости развития талантливых специалистов внутри организации.

Лучшие специалисты и практики в HR-сфере являются членами международного «Общества кадрового планирования».

Семейный бизнес

Преемственность управления в семейных организациях может проходить по следующим сценариям (Arieu):

1. Политический. Когда компания по наследству переходит в собственность большой семьи и процесс раздела имущества проходит намного быстрее, чем развитие самого бизнеса, в результате чего снижается уровень доходов. Возникает острая необходимость определить, кто из семейного клана может взять на себя руководство бизнесом. Однако, из-за слишком большого количества претендентов, разгорается конфликт, который может привести к реорганизации, разделению или ликвидации деятельности компании.

2. Открытый сценарий применяется тогда, когда не представляется возможным идентифицировать члена семьи, который обладает качествами, необходимыми для руководящей должности. В таком случае некоторая часть капитала переходит в руки профессионалов–управленцев, которые могут помочь грамотно построить бизнес-процесс и обеспечить ликвидность всех членов семьи. Благодаря такой стратегии появляется возможность сохранить рабочие места для сотрудников, не допустить развала компании, получить прибыль и избежать будущих осложнений.

3. Внешний руководитель. Этот сценарий применяется, когда никто из членов семьи не желает брать на себя руководство бизнесом. В таком случае на должность генерального директора приглашается профессионал из внешней среды.

4. Семейная преемственность. Существуют компании, работу которых контролируют несколько семей. Среди наследников определяется достойный преемник, который обладает не только лидерскими качествами, но и прекрасно ориентируется в рыночной сфере и бизнес деятельности, а также осознает ценность семейной собственности для общества, других акционеров, клиентов и собственных сотрудников. По сценарию семейной преемственности руководство переходит от одного поколения к другому.

Процесс и практика

Большинство компаний работают над сложными моделями развития и преемственности, основой которых является:

1. Определение ключевых позиций, для которых необходимо подготовить преемников.

2. Определение уровня компетенции и мотивационного профиля, необходимых для занятия ключевых позиций.

3. Изучение кандидатов.

4. Определение претендентов, обладающих значимым потенциалом, которые смогут занять руководящие позиции.

5. Развитие и обучение талантливых сотрудников, которые готовы к продвижению по карьерной лестнице.

Сегодня большинство компаний сосредоточены на развитии и обучении своих сотрудников как в целях продвижения бизнеса и увеличения прибыли, так и для эффективной разработки программы преемственности.

Компании PepsiCo, IBMи Nikeк процессу преемственности применяют так называемый подход «игрового планирования». В этих, как и во многих других компаниях, на ежегодных собраниях происходит дискуссия среди высшего руководства, целью которой является определение кандидатов, которые готовы взять на себя управление компанией. Затем составляется список кадрового резерва, который сможет в будущем работать на благо предприятия.

На сегодняшний день не существует общепринятой формулы для оценки будущих потенциальных лидеров, но есть много методик, с помощью которых можно определить наличие или отсутствие особых качеств, знаний и навыков, необходимых для работы на ключевых позициях. Отличным примером одного из важнейших инструментов для определения личностных характеристик и способностей кандидатов является психометрический тест «theCognitiveProcessProfile(CPP) (профиль познавательных процессов)».

Многие компании работают над программами, которые могут иметь эффективное практическое значение для процесса преемственности. Очевидно, что руководители, которые полагаются только на свою интуицию, не всегда могут принимать правильные решения. Исследования показывают, что самым объективным способом оценивания является применение совокупности различных методов.

В условиях стремительно меняющегося рынка многим компаниям необходимо использовать нестандартные методы и подходы. Будущие лидеры должны уметь принимать правильные решения в условиях нестабильности бизнеса, а также не забывать о долгосрочных стратегических целях компании.

Профессионалы в этой сфере, включая академиков, консультантов и корпоративных практиков, имеют свой взгляд на вопрос преемственности. Читателям может быть интересным познакомиться с работой Дорис Симс «Развенчивание 10 мифов об управленческом таланте», опубликованной в журнале «Управление талантами» в декабре 2009 года. Информацию об исследованиях, проведенных в этой сфере, более сложно обнаружить. Ценным источником научных материалов, посвященных вопросу преемственности, является «theCorporateLeadershipCouncil», «TheBestPracticeInstitute(BPI) (Институт лучших практик)» и «theCenterforCreativeLeadership(Центр креативного лидерства)».

 

Перевод Татьяны Горбань

10.01.2012

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru