(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Управление персоналом
 
 

1500 статей о HR

Куда же делись все таланты?

Есть много сфер в бизнесе, на которые HR могут оказать большое влияние. Но ни одна из них не имеет большего значения, чем развитие, а также готовность руководителей руководить будущим компании. Растёт ли бизнес, или наоборот сокращается, единственным устойчивым конкурентным преимуществом является величина и глубина таланта.

Давайте рассмотрим следующий сценарий:

« У нас имеется надёжная программа набора студентов ВУЗов, свои каналы информации,  список потенциальных работников,  ежеквартальный отчёт  развития лидерских качеств, цели талантов вместе с  оценкой их работы, а также уже «созревшие»  преемники на высокие должности. Так почему же вакансия на эту должность руководителя остаётся открытой на протяжении 6 месяцев? Куда же делись все таланты?»

Возможно, это прозвучит как преувеличение, но кто из нас не хотел бы услышать что-то подобное в прошлом? Первым шагом к анализу этой затруднительной ситуации будет  определение, что же не входит в план преемственности руководящих должностей компании. Это ни ежегодное мероприятие, ни HR программа, ни отдельная позиция с требуемыми рабочими характеристиками или заявлением, доступным в IT системе.

Философия и Процесс

На оперативном уровне, план преемственности руководящих должностей является процессом с определённой целью: определить необходимые в будущем качества руководителя и организовать все виды дополнительной деятельности так, чтобы сравнять пропасть между требованиями таланта и его возможностями. На этом уровне мы создаём систему, осуществляем стандартную работу и применяем цикл программ, чтобы осуществить план  преемственности руководящих должностей. В данном случае план преемственности становится системой MRP в мире HR.

На данном стратегическом уровне, планирование преемственности является средством, при помощи которого организация планирует своё развитие. Чего же многим организациям не хватает, так это общей философии, которая направляет ход  мыслей и формирует основу для принятия решений.  В конце концов, осуществление процесса планирования преемственности должно быть связано с философией таланта по достижению устойчивой системы.  После усвоения философии, будут преследоваться один и те же цели, взгляды и рабочие принципы. Единство стремлений становится  очевидным,  разногласия решаются при помощи рациональных и объективных принципов, а дискуссии переходят в плодотворное сотрудничество.  Философия таланта включает в себя определённые взгляды, такие как перечислены ниже:

  • Получение и развитие таланта это конкурентная необходимость и приоритет для нашего бизнеса.
  • При любой возможности, мы выращиваем высокопотенциальных талантов в период назначения  и определяем их в критические сферы бизнеса для ускорения их развития.
  • Когда  талант на руководящую  должность определён,  мы всегда находим место в нашей организации как отправную точку.
  • Мы вкладываем много сил в развитие таланта и приобщение его к нашим нынешним  требованиям с целью моментальной преемственности, а также введения  таланта в другие сферы бизнеса.
  • По поводу выбора таланта нет никаких компромиссов или случайного найма; наша цель - назначить нужного  человека на нужную должность в нужное время.
  • В нашем бизнесе нет случайных прохожих. У каждого свой путь и план работы.

После того, как взгляды будут усвоены и переняты всеми заинтересованными сторонами,  последуют нужные действия и поведение в целом,  и общий язык будет установлен,  будет осуществлён переход на новую позицию и новый уровень.

Обнаружение Основных Симптомов

Какие будут результаты  при отсутствии  чёткого слаженного союза между рабочим и стратегическим уровнями?  Талант и результаты  плана преемственности, считавшиеся ранее идеально подходящими, теперь выступают противоречиво в отношении нынешних нужд бизнеса.  Эти различия становятся более явными при изменяющихся условиях бизнеса  и конкурирующих приоритетах.  Одними из самых ярких примеров являются следующие: осознание того, что человек в списке, не является действительно верным выбором; разногласия по поводу того, кто и каким образом будет выбран; продвижение лидеров, которые не выполняют своих обязанностей, как ожидалось. Эти условия рассмотрены далее с  некоторыми вариантами воздействия на них.

Потенциальные  кандидаты, которые из года в год стояли в списке «уже созрели», никогда не готовы перейти на новый уровень

Потенциальный кандидат – это не пожизненная должность и организация должна быть достаточно гибкой, чтобы снимать людей, и возвращать их обратно в список только по прошествии времени, если это необходимо. Не следует создавать список, не планируя последующих изменений и усовершенствований.  Никогда не используйте потенциальный статус в качестве награды или средства удержания работников.

Разногласия по поводу выбора таланта, даже при наличии договорённости о предварительном списке на определённые должности

Удостоверьтесь в том, что все заинтересованные стороны проинструктированы по поводу стандартов выбора и критериев оценки.  Обеспечьте сотрудничество всех функционирующих отделов бизнеса и, при помощи  последующих проверок руководства, избегайте соблазна позволить менеджерам свободно помещать людей в список.  Все вопросы, замечания или разногласия должны быть обнаружены и решены до того, как преемники будут отобраны; но не тогда, когда открывается вакансия.

Продвижение лидеров, которые не демонстрируют  необходимых  способностей

Все кандидаты, включённые в план преемственности должны иметь официальный план развития, показывающий путь от нынешнего состояния до определённого потенциального развития.  Должности, требующие применения определённых навыков и знаний, должны быть результатом чёткого планирования, но не случайностью. После назначения, организация должна быть на 100% уверена в том, что кандидат будет способен справиться с объёмом работы,  обзавестись  нужными связями и удачно исследовать политический климат.

Основания для Процесса Управления Талантами

Ниже указаны принципы  для установления всестороннего процесса управления талантами. Их выделяют как одними из самых значимых, выявленных после многих лет практических экспериментов и опыта, возникшего из основ анализа и корректирующих действий.

Каждая организация должна чётко формулировать «концепцию таланта»  и разрабатывать определённые принципы действия для управления процессом работы кандидата. Конструктивными дискуссиями,  оживлёнными спорами и разногласиями следует управлять при помощи определённых убеждений.

Потенциальный список должен состоять из кандидатов разного возраста и уровня как из молодых (стоящих в начале карьерного пути), так и зрелых кандидатов. Если список ограничен лишь молодыми кандидатами, Вы значительно ограничиваете доступный Вам резерв талантов, и подготавливаете все условия для ограничительной, а не всеобъемлющей культуры. Этот список должен  обеспечивать некую степень реорганизации штатов и служить в качестве  тактической учётной книги организации.

Убедитесь, что потенциальный выбор и критерии оценки объективны, умеренны и связаны с наблюдаемым поведением, компетенциями  и индикаторами эффективности. Не забудьте включить условия, о  том, что критерии останутся неизменными несмотря на меняющиеся потребности бизнеса.

Потребность в талантах должна быть рассчитана на период в 5-10 лет. Оцените требования в профессиональной структуре занятости (даже сокращающиеся организации генерируют существенные потребности в талантах). Элементами данного уравнения являются будущие продукты и рынки, товарооборот, развитие периода освоения новой продукции, а также факторы производительности.

Установите потенциальные каналы связи, которые  помогут Вам наладить подбор кандидатов из ВУЗов; не все из набранных выпускников достигнут высоких позиций, но не лишайте себя возможности рассмотреть кандидата  в течении 5-10  лет. Если Вы действительно приняли на работу лучших, самых перспективных талантов из ВУЗа, то  уже по определению они являются потенциальными талантами  в будущем.

Организации должны знать наперёд, на какие позиции будут набирать кандидатов из организации, а какие будут иметь внешние источники подбора персонала.

Предъявите требования самым потенциальным кандидатам для определения, тренировки и развития потенциальных кандидатов на нижних уровнях организации. Дисциплина в управлении талантами на раннем этапе карьеры залог  стабильного  поведения в будущем.

Мысли  напоследок

Очень большие и преуспевающие компании изо всех сил работают над управлением талантами и планированием преемственности; большинство из них подтвердят, что не всё у них не всегда проходит гладко. Тем не менее, если организация начинает с чистого листа и выделяет  «концепцию таланта», все остальные фрагменты становятся на свои места: системы и стандарты выполнения работы добавляются к стратегии, а решения будут  согласованы с потребностями бизнеса.  Если всё сделать правильно, то время, затраченное на управление талантами, будет потрачено на развитие будущих лидеров; и уже не надо будет искать ответы на вопрос: «Так куда же всё-таки делись все таланты?»

 

Автор - Скотт Эспозито

08.08.2011

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru