(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Управление персоналом
 
 

1500 статей о HR

Управление талантами: «проактивность»

После кризиса мир стремительно меняется (нарастают риски в обеспечении компании кадровыми ресурсами, связанные с ухудшением демографической ситуации, снижением качества обучения, диспропорциями в региональном развитии и т. п.), поэтому эйчарам-практикам приходится самостоятельно искать решения многих проблем. Сегодня разрабатывать меры реагирования на возникшие трудности — уже недостаточно, главной компетенцией эйчара как бизнес-партнера должна стать «проактивность».

Программа управления талантами

Чтобы удержать нужных для компании людей, целесообразно разработать корпоративную «Программу управления талантами» — общий план мероприятий по развитию и закреплению ключевых сотрудников. При этом необходимо не упускать из виду следующие цели:

  • привлечение в компанию лучших специалистов;
  • повышение уровня вовлеченности и мотивации всего коллектива;
  • удержание ключевых сотрудников.

По моему мнению, сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса.

В общих чертах процесс управления талантами включает в себя следующие этапы:

1. Определение ключевых сотрудников (с помощью ранжирования).

2. Оценка риска ухода ключевых сотрудников.

3. Исследование рынка труда — бенчмаркинг.

4. Разработка и утверждение программы управления талантами.

5. Проведение мотивационных интервью.

6. Составление индивидуальных планов развития и закрепления.

7. Реализация индивидуальных планов развития и закрепления.

Для каждого этапа следует разработать соответствующие мероприятия, утвердить ответственных и установить конкретные сроки (табл. 1).

Табл. 1. Процесс управления талантами

Табл. 1. Процесс управления талантами

Подобная программа поможет решить важные практические задачи:

  • повышение производительности труда;
  • прогноз/предупреждение ухода конкретных сотрудников;
  • планирование замещений;
  • минимизация последствий ухода ключевых сотрудников;
  • создание и развитие кадрового резерва.
  • Корпоративная модель компетенций

Чтобы выявить лучших, людей нужно оценить, а для этого необходима объективная система оценки. По моему мнению, наиболее адекватной основой системы оценки является модель компетенций. В своей работе я пользуюсь следующими определениями:

Компетенция — это совокупность качеств человека, которая определяет степень его профессиональной успешности; проявляется в поведении.

Модель компетенций — согласованный перечень компетенций для различных функциональных групп сотрудников.

Профиль компетенций — описание корпоративных требований по каждой компетенции (с указанием степени развитости) для работников разных уровней. Иначе говоря — стандартизованная шкала, которая позволяет оценить уровень сформированности каждой компетенции у конкретного работника, а затем на основании полученных показателей сравнить его с остальными.

Разрабатывать эту шкалу следует с учетом того, что есть сейчас и где компания хочет быть в будущем. «Застывшие» оценки, не опирающиеся на стратегию, видение перспектив, сильные стороны корпоративной культуры, будут только тормозить развитие организации. Поэтому при разработке корпоративной модели компетенций нужно опираться на информацию, полученную в ходе интервью с топ-менеджерами — носителями базовых ценностей корпоративной культуры. Затем предложения эйчаров обязательно сверяются с видением собственника — для того чтобы выделить самые важные компетенции, на оценке и развитии которых следует сконцентрировать внимание управленцев. Это важно потому, что на основе этих оценок в компании будут перестроены системы вознаграждения, планирования кадрового резерва и все остальные HR-практики.

Традиционно выделяют три блока компетенций, проявления которых ожидаются от человека на рабочем месте: общекорпоративные, менеджерские и функциональные (табл. 2).

Табл. 2. Виды компетенций

Табл. 2. Виды компетенций

В рамках функциональных можно также выделить группы основных и сопутствующих (или поддерживающих — support) компетенций. Кроме того, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности, каждый работник должен эффективно взаимодействовать с другими и управлять собой, то есть требуются компетенции по управлению людьми и связанные с личной эффективностью.

Выделив ключевые компетенции, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие компании, получим «корпоративное ядро компетенций» — так называют обязательный набор компетенций, носителями которых должны быть все работники. К примеру, если на данном этапе главное для компании — финансовые результаты, то ключевой корпоративной компетенцией является «ориентация на результат». Это значит, что все в компании — сверху донизу, должны работать по такому принципу.

Сгруппировав компетенции, получим возможность точно измерить их с помощью различных шкал, что значительно повышает объективность оценок и качество принимаемых на их основе управленческих решений.

Выявление ключевых сотрудников

Понятно, что в первую очередь удерживать в компании следует ключевых сотрудников, но как их выявить? Сделать это можно, оценив каждого по критериям «вклад в общие достижения» и «потенциал дальнейшего развития». В этом эйчару помогает периодическая оценка по компетенциям. Полученные в ходе оценки результаты используются для различных целей (рис. 1).

Рис. 1. Оценка по компетенциям

Рис. 1. Оценка по компетенциямРис. 1. Оценка по компетенциям

При выявлении лучших сотрудников используются следующие показатели:

  • достигнутые рабочие результаты;
  • получение премий и иных поощрений;
  • мотивация сотрудника;
  • продвижение по службе за определенный период времени;
  • число поданных и внедренных рацпредложений, удачно реализованных новых идей;
  • обучаемость и скорость обучения;
  • умение принимать решения и т. п.

На основании результатов комплексной оценки сотрудники распределяются по категориям (в табл. 3 приведен пример распределения по категориям «основные» и «дополнительные»).

Табл. 3. Категории ключевых сотрудников (пример)

Табл. 3. Категории ключевых сотрудников (пример)

Для успешной работы компании нужны не только сотрудники с высоким потенциалом, но и исполнители — носители уникальных знаний (умений, компетенций и т. п.), уход которых станет большой потерей. Они не всегда имеют потенциал (да и желание) к карьерному продвижению или высокую обучаемость, но их тоже нельзя упускать из виду.

Затем сотрудников следует проранжировать в рамках каждой из категорий — по результатам оценки. На основании полученных данных руководители принимают решения: кого из них следует удерживать («закреплять»), сколько должно быть таких людей (как правило, 5–10%), какие программы удержания разрабатывать (в зависимости от целей компании и ее возможностей на текущий момент).

Ответ на вопрос: «Стоит ли выделять специальные категории сотрудников?» зависит от потребностей компании. Иногда достаточно по результатам оценки отобрать определенное количество (к примеру, 10%) работников с высоким потенциалом и сосредоточить усилия на их удержании.

Стоит отметить, что оценка и ранжирование для эйчара — не самоцель: они нужны не для того, чтобы каким-то образом распределить людей на группы, а чтобы найти соответствующую мотивацию для каждой из этих групп. При этом также очень важно не демотивировать тех людей, которые не попали в «высший» разряд. Это тонкий вопрос: не попасть в 10% — не так обидно, как не попасть в 50%.

Для ранжирования работников удобно использовать специальную матрицу (рис. 2).

Рис. 2. Ранжирование сотрудников подразделения с помощью матрицы

Рис. 2. Ранжирование сотрудников подразделения с помощью матрицы

Как показывает практика, распределение сотрудников по группам соответствует кривой нормального распределения:

  • около 10% персонала показывают низкие результаты работы при малом потенциале роста;
  • работа 70% в целом соответствует требованиям компании;
  • 20% показывают высокие результаты и имеют большой потенциал роста;
  • в том числе 5% — получают наивысшие результаты и демонстрируют максимальный потенциал (наиболее интересная группа для каждого работодателя).

 

На основании этой матрицы можно:

  • понять, как работники подразделения распределяются по группам в зависимости от текущих результатов их деятельности и потенциала роста;
  • разработать программы удержания для наиболее ценных сотрудников;
  • разработать программы развития для разных групп сотрудников;
  • спланировать дальнейшие кадровые перемещения (рис. 3).

Рис. 3. Планирование кадровых перемещений

Рис. 3. Планирование кадровых перемещений

Возможны и другие подходы к группировке сотрудников по результатам оценки и ранжирования. Например, если компания заинтересована в обновлении кадров, притоке «свежей крови», уместно распределить работников на такие группы:

  • лидеры (High Flyer) — сотрудники с высоким потенциалом, демонстрирующие хорошие результаты работы и стремительное развитие;
  • «актив» — сотрудники, которые хорошо выполняют свои текущие обязанности, полностью соответствуют своему уровню, но не демонстрируют высокого потенциала;
  • «пока не проявившие себя» (proving stage) — люди, у которых еще не было возможности продемонстрировать свои способности в связи с недавним приемом на работу или переводом на другую должность;
  • «пассив» — сотрудники, которые не справляются с рабочими заданиями.

Такой подход к группировке позволяет решить две задачи:

1. Выявить наиболее талантливых людей (инвестиции в их развитие принесут предприятию высокую отдачу).

2. Получить основание для отсева ленивых, незаинтересованных, малорезультативных работников.

Конечно, наиболее интересны для эйчара люди, которые пока еще не смогли проявить себя; это одна из целевых групп при разработке различных HR-программ, а также источник для подбора сотрудников-лидеров.

Оценка риска ухода ключевых сотрудников

Выявив ключевых сотрудников, необходимо оценить риски, связанные с их уходом из компании. Для прогноза стабильности кадрового состава следует:

  • оценить вероятность увольнения определенных работников;
  • сделать оценку связанных с этими увольнениями рисков;
  • подсчитать потери, к которым может привести уход ключевых сотрудников.

При расчете возможных потерь должны учитываться такие виды затрат:

  • увеличение затрат времени и усилий управленческого персонала;
  • увеличение числа ошибок и, как следствие, рост неудовлетворенности клиентов;
  • затраты времени и средств на подбор, адаптацию и обучение замены;
  • расходы, связанные с услугами сторонних организаций по подбору и обучению нового персонала;
  • возможные ошибки и задержки при разработке и продвижении новых продуктов;
  • снижение производительности труда;
  • ухудшение командного взаимодействия;
  • «размывание» корпоративной культуры, обесценивание — «инфляция» ключевых ценностей организации;
  • ухудшение имиджа компании.

По данным зарубежных исследований, совокупные потери от увольнения ценного сотрудника могут составлять от 30 до 200% фонда его годовой заработной платы! В целом по предприятию (с учетом различных категорий работников) могут «набежать» очень большие суммы, поэтому выявление факторов, влияющих на закрепление ключевых работников, — одна из важнейших задач эйчаров.

Чтобы определить относительный риск ухода каждого ключевого сотрудника, следует провести оценку по четырем параметрам:

1. Уровень владения важными навыками.

2. Сложность замены.

3. Бизнес-риски (последствия для предприятия).

4. Готовность человека к перемене места работы.

Как показывают исследования, далеко не всегда «критическим» фактором оказывается высокая зарплата. Зачастую люди принимают решение «продолжать работать/уйти», руководствуясь следующими параметрами:

  • интересная работа, значимые цели;
  • предоставление полномочий и возможности оказывать влияние;
  • участие в принятии важных решений;
  • перспективы карьерного роста;
  • возможности для профессионального и личностного развития;
  • регулярная обратная связь со стороны руководителя;
  • вовлеченность в работу;
  • своевременное признание успехов и адекватное вознаграждение по результатам;
  • баланс между работой и личной жизнью;
  • благоприятные условия труда;
  • гарантии занятости;
  • высокое качество управления: наличие четких правил, процедур, стандартов;
  • разнообразие заданий, перемены, творческая работа.

В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Зная, что им обрадуются практически все работодатели, эти люди могут в любой момент покинуть компOнию. Вероятность их ухода, а, соответственно, и риски повышаются в том случае, если таланты не удовлетворены:

  • темпами карьерного роста;
  • поставленными перед ними целями (неинтересные, недостаточно значимые и т. п.);
  • степенью самостоятельности в работе;
  • уровнем оплаты труда/системой премирования;
  • условиями работы;
  • взаимоотношениями с непосредственным руководителем и/или коллегами, сложившимся в коллективе психологическим климатом;
  • произошедшими в подразделении (организации в целом) изменениями и пр.

Чтобы выявить основные факторы, влияющие на закрепление ключевых сотрудников в компании, нужно провести мотивационный опрос (например, включив его в программу Центра оценки и развития).

Эффективно оценить риски можно при проведении личной встречи с работником: подобный формат опроса позволяет сразу же уточнить неясные моменты, а также предварительно оценить, какие мероприятия стоит использовать для закрепления именно этого человека. Типовые программы, которые компании традиционно включают в компенсационный пакет, часто оказываются неэффективными (например, курсы аэробики вряд ли вдохновят мужчин предпенсионного возраста, а программы семейного медицинского обслуживания — молодежь), поэтому выбор должен во многом определяться индивидуальными особенностями и потребностями человека.

 

В рамках «Программы управления талантами» рекомендую использовать инструмент «Меню развития и закрепления ключевых сотрудников». В нем собраны факторы мотивации, оказывающие наиболее заметное влияние на развитие и закрепление сотрудников, а также варианты мероприятий, которые им может предложить компания (пример в табл. 4). Из различных вариантов решений выбираются наиболее важные и интересные для конкретного сотрудника.

 

Табл. 4. Меню развития и закрепления ключевых сотрудников (пример)

Табл. 4. Меню развития и закрепления ключевых сотрудников (пример)

Оценив риски, следует разработать «Комплексную программу удержания ключевых сотрудников». Сначала составляется список «группы риска». Затем для каждого из сотрудников индивидуально указываются основные факторы мотивации (выявленные по результатам опроса). Для каждого фактора мотивации приводится оценка его важности для конкретного работника. На базе этих данных составляется план мероприятий по удержанию сотрудников (с указанием сроков) и делается расчет необходимых затрат. После утверждения руководителем Программы в целом, на ее основе разрабатываются Индивидуальные планы развития и закрепления работников (пример в табл. 5). Индивидуальный план обязательно согласовывается с самим сотрудником: без его активной заинтересованности даже самый высокий потенциал не будет реализован.

Табл. 5. План обучения и развития сотрудников, работающих с клиентами (фрагмент)

Компетенция «Клиентоориентированность»

Компетенция «Клиентоориентированность»

Программы обучения и развития

 

Индивидуальные планы обучения и развития реализуются в рамках общей системы обучения и развития в компании (рис. 4).

Рис. 4. Корпоративная система обучения и развития

Рис. 4. Корпоративная система обучения и развития

Задачи по обучению ставятся с учетом бизнес-приоритетов организации на данный период, а также оценок: 1) потенциала, 2) уровня развития общих управленческих компетенций и 3) результатов деятельности сотрудников за отчетный период.

За реализацию программ обучения и развития на крупных предприятиях, как правило, отвечает корпоративный учебный центр. В бизнес-образовании приняты различные формы обучения:

  • формальное (тренинги, семинары, конференции, форумы, курсы, долгосрочные программы обучения, стажировки за пределами компании);
  • на рабочем месте (наставничество/коучинг, командировки, стажировки в подразделениях компании, участие в проектах);
  • самостоятельное (видеокурсы, программы дистанционного обучения, изучение деловой литературы и периодики, материалов интернет-изданий).

Хорошо зарекомендовало себя на практике использование принципа целевого подхода к обучению различных групп сотрудников, которые формируются по результатам ежегодной оценки (табл. 6).

Табл. 6. Принцип целевого подхода к обучению различных групп сотрудников

К обучению и развитию топ-менеджеров следует подходить комплексно: не только повышать их личную квалификацию, но и готовить к обучению подчиненных. Этот процесс нужно осуществлять поэтапно:

1. Сначала внешний тренер проводит тренинг по ключевым компетенциям для топ-менеджеров.

2. Затем внешний тренер совместно с представителями HR-службы отбирает наиболее успешных участников тренинга для дальнейшей подготовки их в качестве внутренних тренеров.

3. Далее внешний тренер проводит углубленное обучение отобранных топ-менеджеров методике проведения тренингов (после чего они получают статус внутренних тренеров).

4. Закончив обучение, подготовленные топ-менеджеры в качестве внутренних тренеров обучают группы менеджеров среднего звена (эту работу координирует эйчар).

В результате топ-менеджеры осваивают необходимые компетенции по управлению людьми, а компания получает дополнительный ресурс развития.

Комплексный подход позволяет рационально распределять бюджет обучения, а также использовать программы обучения и развития не только для повышения квалификации работников, но и для удержания ключевых сотрудников из «группы риска».

Учет особенностей корпоративной культуры

Если компания работает давно и достаточно успешно — значит, она научилась решать критически важные проблемы в области управления персоналом. Поэтому я считаю, что внедрение по рекомендации сторонних консультантов неких «типовых» схем оценки и мотивации работников может порой принести вред. Главным критерием здесь должна быть практика — успешное развитие бизнеса, а вовсе не соответствие чужим стандартам.

Не существует универсальной, «единственно правильной» корпоративной культуры, которая была бы приемлема для всех отраслей, предприятий любых форм собственности. Основы корпоративной культуры задают ее собственники и топ-менеджеры — своей системой ценностей, представлениями о целях и перспективах развития бизнеса. Рекомендации консультантов, безусловно, строятся на обобщении лучших практик (best practices), но они не учитывают уникальных особенностей региона, ценностей топ-менеджеров, сложившихся на конкретном предприятии отношений и т. п.

Советую подходить к вопросам корпоративной культуры прагматично. Эйчар отвечает за то, чтобы нужные люди:

  • пришли на предприятие;
  • проработали в компании достаточно долго (иначе не оправдаются вложения в их обучение и повышение квалификации);
  • качественно и в срок выполняли работу, получая соответствующее их вкладу вознаграждение.

Свою задачу лично я как эйчар вижу не в том, чтобы обеспечить «хорошую жизнь» для каждого сотрудника: люди приходят в компанию работать, а не находить друзей и приятно проводить время. Поэтому «лучшей» компанией будет та, что оправдывает ожидания человека, с которыми он приходит работать, а вовсе не та, где очень весело и комфортно провести время.

Комплексная программа управления талантами поможет эйчару найти лучших сотрудников и создать для них максимально благоприятные рабочие условия. В итоге в выигрыше окажутся и бизнес, и люди.

 

03.02.2012

Источник - www.recruiting.net.ua

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru