(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Управление персоналом
 
 

1500 статей о HR

Управление персоналом в обучающейся организации

Конец 2008 г. ознаменовался мировым экономическим кризисом, который затронул Россию наравне с другими странами. Большинство российских компаний начиная с октября-ноября 2008 г. почувствовали, что окружающая среда стала для их бизнеса значительно более угрожающей.

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний характеризует стремление к самоограничению и выжидательная позиция: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация (освобождение от финансово обременительных подразделений и направлений деятельности), оптимизация численности персонала (сокращение кадров), отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса. При этом в большинстве случаев сами подходы к управлению бизнесом не претерпевают никаких изменений. Однако мировой опыт показывает, что такая позиция в условиях кризиса является наиболее опасной. Шансы компании пережить кризис уменьшаются, если менеджмент упорно старается решать навалившиеся проблемы, ничего не меняя в сложившейся практике работы.

Лучшие компании в странах с эффективной экономикой, успешно работающие последние 15-20 лет, неоднократно сталкиваясь с кризисными явлениями, научились работать, придерживаясь иной модели управления, модели, которая максимально ориентирована на развитие и организационные изменения. Эта модель ориентирует на гибкость, быстроту реагирования и на освоение новых подходов.

Мировой экономический кризис выводит вопросы обучаемости организаций на первый план. Обучающимися организациями называют организации, умеющие создавать, приобретать и использовать знания, способные своевременно изменить свою деятельность в соответствии с новой информацией или переменами во внешней и внутренней среде. Впервые идею обучающейся (самообучающейся) организации выдвинул Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» в начале 90-х годов ХХ века. Он убедительно показал, что важными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия. Это не просто обучение на основе проб и ошибок. Это целенаправленная стратегия, когда организация не винит в своих проблемах внешние обстоятельства, а ищет главную причину неприятностей в себе. Питер Сенге пишет: «Все другие виды ресурсов — капитал, труд, сырье, даже технологии и знания — могут быть перехвачены или скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться». Неспособность обучаться не позволяет организациям своевременно решать внутренние проблемы, снижающие их эффективность и конкурентоспособность.

Сегодня часто приходится слышать слова о том, что кризис — это не только угроза существованию компании, но и новые возможности. Однако новые возможности открываются лишь перед теми, кто готов к изменениям, к неожиданным решениям, к отказу от «вредных привычек», которые вчера были допустимы, а сегодня стали смертельно опасны. Поэтому выживут лишь те, кто не на словах, а на деле продемонстрирует способность к обучению и развитию.

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Обучающейся организацию делают работающие в ней люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда на каждом уровне в ней работают люди, настроенные на обучение и развитие, практикующие именно такой подход к своей жизни и труду.Обучающейся организацию делают работающие в ней люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда на каждом уровне в ней работают люди, настроенные на обучение и развитие, практикующие именно такой подход к своей жизни и труду.

Превращение организации в обучающуюся предполагает системную работу с персоналом, начиная от отбора и заканчивая мотивацией труда и организационной культурой. Такая системная работа может быть начата только в одном случае, если в нее поверит и ее начнет настойчиво претворять в жизнь руководство компании. Подчеркиваю, именно руководство, а не только отдел персонала! Отдел персонала может в этой работе взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов, но не решение главной задачи — развитие у людей, работающих в компании, установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно использовать потенциал своих подчиненных. Изучение опыта обучающихся компаний в сфере работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые конкретные организации могут использовать в собственной управленческой практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям:

Поиск, отбор и адаптация новых работников.

  • Обучение и повышение квалификации.

  • Управление знаниями.

  • Оценка персонала.

  • Мотивация персонала.

  • Организационная культура.

  • Система сбора и внедрения предложений работников.

  • Информационная политика.

ПОИСК, ОТБОР И АДАПТАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ

В обучающихся компаниях новых работников стремятся подбирать с учетом не только сегодняшних требований, но и тех требований, которые данная должность (работа) предъявит к ним в будущем. Среди важнейших критериев отбора в обучающуюся организацию в первую очередь учитывается способность работника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение успешно сотрудничать с другими людьми. Соответствие нового работника этим требованиям играет важную роль и на этапе отбора, и на этапе его адаптации в организации в первые месяцы после приема на работу. Особый упор при отборе новых сотрудников в обучающихся организациях делают на их ценности.

Это означает, что при принятии окончательного решения о приеме на работу нового сотрудника, оценке его ценностных ориентаций уделяется не меньшее внимание, чем определению степени его соответствия требованиям должности. Например, в компании Procter & Gamble кроме послужного списка кандидатов учитывают глубину их убеждений, цели, интересы, ценности, во что они верят. Кандидатов всегда спрашивает: «К чему вы стремитесь, чего хотите достичь?» Обучающиеся организации при поиске работников, подходящих для заполнения имеющихся вакансий, никогда не забывают об укреплении команды в целом. Это предполагает что-то вроде «инвентаризации» людей на ключевых позициях:

  1. Какие навыки требуются для достижения новых целей?

  2. Какой процент людей на ключевых постах сможет добиться нового уровня результатов?

  3. Достаточно ли у нас людей для осуществления новых планов роста?

  4. Кто те сильные сотрудники, на которых можно опереться, а кто будет мешать нам добиться успеха?

Когда банк SunTrust провел такую «инвентаризацию», оказалось, что 10 % из 200 руководителей различных направлений работают недостаточно эффективно, а 20 % занимают должность, для которой они недостаточно компетентны. При аналогичной «инвентаризации» талантов в PerkinElmer ее СЕО Грег Самме обнаружил, что нужно заменить 80 из 100 высших руководителей. Половина сотрудников для замены была найдена внутри компании, а другая половина пришла со стороны.

ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ

Организации способны чему-либо научиться только тогда, когда чему-то учатся их работники. Правда, это еще не гарантирует, что в итоге мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится. Управляющий директор компании «Toyota Россия» Питер Энгель в интервью, которое он дал 9 декабря 2008 года, сообщая о шагах, которые предпринимаются в условиях кризиса, указал, что особенно важным направлением компания считает обучение персонала. Это делается для того, чтобы оптимизировать бизнес-процессы, до чего в «спокойные» времена не доходили руки, и наилучшим образом использовать имеющиеся ресурсы.

В свое время Арье Де Гейз, работавший в тот момент координатором группы планирования в корпорации Royal Dutch/Shell опубликовал в журнале «Harvard Business Review» статью, которая называлась «Planning as Learning» («Планирование как обучение»). Хотя автор был мало кому известен, эта статья наделала много шума. Арье Де Гейз утверждал: «Мы понимаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего — это способность ее менеджеров учиться быстрее, чем их конкуренты».

Эту же идею поддерживает и Джек Уэлч, возглавлявший на протяжении 20 лет компанию «Дженерал электрик», которая и сегодня продолжает удивлять темпами своего развития: «Наша политика подчинена базовому соображению: конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия». Важнейшим условием успеха в деле обучения и развития персонала является поддержка и активная позиция высшего руководства. Так, Энди Гроув — председатель совета директоров компании Intel — считает, что обучение сотрудников — это прямая обязанность руководителей, а не только отдела персонала.

Когда компания General Electric переживала трудный период в своем развитии, ее руководитель Джек Уэлч в сотрудничестве с крупнейшими школами бизнеса организовал на предприятиях серию семинаров продолжительностью в два с половиной дня, посвященных проблеме лидерства, представлению о будущем и переменам. Особое внимание в компании уделялось обучению руководителей. Джек Уэлч присутствовал на каждой программе повышения квалификации высших руководителей, которая проводилась в
учебном центре General Electric в Кротонвилле, делясь со слушателями своим видением будущего компании, рассказывая о предстоящих переменах в организационной культуре. «Мы превратили Кротонвилль в то место, где представители высшего руководства и лучшие представители среднего звена обменивались идеями, обсуждали наш подход к ведению дел и должны были намного лучше узнать и понять друг друга».

Нужны особые процедуры, стимулирующие руководителей уделять должное внимание обучению и развитию подчиненных. Так, в компании Motorola введена практика, которая называется Individual Dignity Entitlement («определение персональных достоинств»).

Это — ежеквартальный опрос работников, который напрямую обусловливает размер премий, получаемых их руководителями. Вопросы, на которые необходимо ответить, призваны оценить как рабочий настрой сотрудников, так и работу руководителей по созданию условий, необходимых для их обучения и развития:

  1. Считаете ли вы, что ваша работа значима и вносит вклад в успех компании Motorola?

  2. Придерживаетесь ли вы соответствующих правил поведения на рабочем месте и обладаете ли достаточной базой знаний, чтобы добиваться успеха?

  3. Оценивалась ли необходимость вашего обучения и был ли вам обеспечен доступ к нему для постоянного совершенствования профессиональных навыков?

  4. Есть ли у вас план развития карьеры, можно ли считать его дерзким, достижимым и действуете ли вы в соответствии с этим планом?

  5. Получали ли вы за последние 30 дней справедливые положительные или отрицательные отзывы о своей работе, которые помогли вам ее
    улучшить или продвинуться в выполнении плана развития карьеры?

  6. Проявляет ли непосредственный руководитель чуткость к вашим личным проблемам?

Один из способов интенсифицировать обучение сотрудников, которым активно пользуются обучающиеся организации, — превратить практически каждое мероприятие, которое проводится в компании, в обучающее. Люди учатся на выездных совещаниях, посвященных вопросам организационного развития, при регулярном подведении итогов работы подразделений или компании в целом, при проведении корпоративных праздников или процедур награждения лучших работников.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Процесс управления знаниями — это совокупность действий, предпринимаемых организацией, для управления как формализованными знаниями (то есть, знаниями, содержащимися в отчетах, инструкциях, технологиях, базах данных и т. п.), так и неформализованными знаниями, идеями, опытом, содержащимися в головах их сотрудников. Создание и интенсивное использование эффективной системы управления знаниями является важной отличительной чертой обучающихся организаций. Формы управления знаниями могут быть самыми разными.

Во многих организациях наиболее существенным компонентом управления знаниями являются регулярные встречи профессионалов, объединенных общими интересами, относящихся к одной профессиональной группе и стремящихся поделиться своим опытом. Такие сообщества существуют в компаниях Hewlett-Packard, Chevron, Xerox, World Bank и др.

В Hewlett-Packard команда по перестройке корпорации сумела добиться сокращения издержек в системе поставок принтеров на 30 млн долл. Необходимые знания ими были получены через одну из внутренних информационных сетей, связавших тысячи служащих компании.

В США ряд больниц создали систему учета врачебных ошибок. Рассмотрение ошибок обезличено, никаких ссылок на то, кто и какую ошибку совершил. В течение 2 лет действия программы анализа ошибок их число снизилось более чем на 50 %. Компания Chevron запустила программу сокращения текущих расходов. Упор был сделан на готовность работников компании к постоянному обновлению своих знаний. В Chevron были созданы 13 команд, которые должны были выявлять и распространять в компании знания, для того чтобы добиться сокращения расходов.Только за первый год одна из команд дала экономию в 150 тыс. долл.

Обучающиеся компании регулярно проводят встречи представителей различных структурных подразделений или даже разных организаций, которые делятся друг с другом идеями и новыми перспективами.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Задача руководителей в обучающейся организации состоит в том, чтобы использовать оценку подчиненных в качестве важнейшего инструмента их профессионального развития и повышения эффективности работы. Оценка подчиненных призвана показать руководителю, что следует сделать для того, чтобы завтра работник смог достичь существенного прогресса, а для работника оценка выступает как обратная связь, подсказывая, что следует улучшить в своей работе.

Естественно, такая оценка не сводится к аттестации, которая проводится раз в три года. Оценка персонала в обучающихся организациях осуществляется гораздо чаще. В одних компаниях — раз в квартал или раз в полгода, в других — ежегодно с использованием особой оценочной формы. Кроме того, каждый руководитель в обучающейся компании широко использует разные методы оценки персонала в процессе индивидуальной работы с подчиненными и с коллективом в целом: контроль работы подчиненных в разных его видах, практика подведения итогов, самооценка сотрудниками собственной работы, введение соревновательных процедур с определенной системой оценочных критериев.

Специфика оценки персонала в обучающихся организациях состоит в ее ориентации на завтрашний день, на развитие. При этом речь идет не только о развитии оцениваемых сотрудников, но и их коллег. Руководители должны хорошо представлять, кто из их подчиненных будет готов занять место сотрудника в том случае, если тот будет переведен на более ответственную или сложную работу, на более высокую должность.

Для пересмотра системы показателей и расширения арсенала методов, используемых в процессе оценки персонала, нужна совместная деятельность руководителей всех уровней. При этом руководители высшего звена должны осознать, что все планы повышения эффективности в работе компании обречены на провал, если своевременно не будут внесены необходимые изменения в практику оценки ключевых категорий сотрудников.

МОТИВАЦИЯ ТРУДА

Вопросам мотивации труда в обучающихся компаниях уделяют самое пристальное внимание. Для обучающихся компаний важно стимулировать у сотрудников определенное отношение к работе — инициативу, стремление к поиску улучшений, установку на профессиональное развитие. Важная особенность обучающихся компаний — способность учиться на своих ошибках. Эту способность компании стремятся развивать у своих сотрудников.

Здесь мы можем сослаться на опыт российских компаний, таких как «Инструм-Рэнд», «Независимая лаборатория «Инвитро», ОАО «Мебельная компания «Шатура». Это компании, которые активно используют обучение на собственных ошибках для развития и повышения эффективности работы. При этом ошибки, конечно же, никто не приветствует, но в обучающихся компаниях допускают, что они являются необходимой платой за риск и за обновление.

В ОАО «Мебельная компания «Шатура» сотрудники уже десять лет работают под лозунгом «Не принимай брак, не производи брак, не передавай брак дальше». Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь, как за годную. Если сотрудник сам произвел брак и не стал передавать его дальше, ему также выплачивается премия, размер которой определяется стоимостью производства дефектной детали. Однако если работник допускает брак и передает его дальше и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции. По словам Валентина Зверева, генерального директора компании, система уже более 10 лет работает настолько хорошо, что улучшать ее или отказываться от опыта в «Шатуре» не видят смысла. Процент брака в компании снизился с единиц до 0,012. В условиях кризиса многие компании испытывают большие затруднения в использовании материальной мотивации. В инвестиционной группе «Абсолют» в условиях кризиса решили шире использовать средства нематериальной мотивации. Требовалось преодолеть распространенное заблуждение многих руководителей, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Однако эти ожидания не оправдались. В феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2008 года (раньше в основном поощряли бонусами). Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и его решили проводить ежегодно.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Питер Сенге очень точно сказал: «Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления». Обучающиеся организации стремятся создать среду, в которой каждый работник компании мог бы полностью проявить свои возможности. Это в полной мере реализуется в системе «бережливого производства» (lean production), когда установка на постоянные улучшения в работе становится требованием к работе и рабочему поведению каждого сотрудника компании.

В обучающейся компании руководство нацелено на создание такого климата, в котором работники не только сами стремятся вносить свой вклад в развитие компании, но и ожидают такого же поведения от своих коллег. В обучающейся организации работник, ориентированный только на исполнение данных ему поручений, не проявляющий инициативы и не вносящий заметного вклада в развитие бизнеса, становится белой вороной. Председатель совета директоров известного рекламного агентства так говорит об этом: «…Нам очень трудно держать сотрудников, не вносящих вклад в развитие компании. Не потому, что мы требуем от людей невозможного, а из-за того, что их коллеги возражают и открыто выражают свое недовольство».

В обучающихся организациях люди постоянно ищут возможности для улучшений в собственной работе, в работе их подразделения или в работе всей организации. Такой настрой стимулируется созданием организационной культуры, поощряющей открытое признание проблем всеми — от рядового сотрудника до представителей высшего руководства. Для многих компаний создание такого климата требует радикальных перемен в кадровой политике и во взаимоотношениях руководства и персонала.

Лидер мирового автопрома компания Toyota вопросам организационной культуры в развитии бизнеса уделяет особое внимание. В каждом подразделении работников поощряют к постоянному поиску улучшений в работе. Один из принципов, который отличает управление в компании Toyota, гласит: «Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (кайдзен)».

СИСТЕМА СБОРА И ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙ РАБОТНИКОВ

Наличие эффективной системы сбора и внедрения предложений работников является отличительной чертой обучающихся организаций. Они стараются создать такой порядок, который не только дает практические результаты, но и формирует мышление и отношение к делу сотрудников.

Кэндзиро Ямада, директорраспорядитель Japan Human Relations Association, обобщая опыт многих компаний, внедривших у себя подобную практику, говорит, что система предложений обычно проходит три этапа:

1. На первом менеджмент должен помочь сотрудникам подавать идеи, пусть самые простые, по улучшению методов своей работы и цеха. Это поможет людям задуматься над тем, как они выполняют свою работу.

2. На втором этапе менеджмент должен сделать акцент на обучении сотрудников. Чтобы подавать более качественные предложения, они должны уметь анализировать проблемы в их окружении, а это требует специальной подготовки.

3. И лишь на третьем этапе, когда сотрудники не только заинтересованы, но и подготовлены к такой работе, менеджмент может поставить вопрос об экономическом эффекте поданных предложений.

Руководители должны понимать, что для внедрения этой системы может потребоваться не один год. При этом большой ошибкой будет попытка пропустить один или даже два этапа и одним прыжком перейти к третьему.

Руководство Royal Dutch/Shell активно поддерживает выдвижение новых идей сотрудниками компании, сочетая Интранет, особые дни, отводимые для «мозгового штурма», и представление новых идей комиссии, которая обладает правом решать их дальнейшую судьбу. Поисковые группы предлагают новые идеи комиссии менеджеров; если комиссия находит идею ценной, группа получает разрешение на ее дальнейшее развитие и соответствующую финансовую поддержку. Этот подход используется для финансирования до 30 % исследований и разработок. Размер субсидий колеблется в пределах от 100 до 600 тыс. долларов.

В компании General Electric проводят двух-трехдневные рабочие семинары, на которых работники прорабатывают пути решения проблем компании. При этом руководство участвует в этих семинарах и на месте принимает решения по каждому из предложений.

В авиакомпании Southwest Airlines организована прямая бесплатная круглосуточная линия связи специально для приема предложений от сотрудников. В обработке полученных сообщений участвуют и пилоты, и стюардессы, и механики, и сотрудники служб безопасности. Они должны изучить каждое предложение и в течение 48 часов послать сотруднику, отправившему сообщение, один из трех ответов: «мы исправили это», «мы не собираемся исправлять это и вот почему» или «мы должны изучить эту проблему дополнительно и рассчитываем
ответить Вам к (дата)». В течение трех лет после открытия этой горячей линии в компании принимается более 200 обращений в неделю.

ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА

Обучающиеся компании большое внимание уделяют поддержанию высокой информированности персонала по ключевым вопросам, рассматривая информирование не только в контексте повышения профессиональной эффективности сотрудников, но и как средство повышения их приверженности организации. Только приверженный персонал, принимающий близко к сердцу интересы бизнеса, испытывающий более высокую личную ответственность за успехи и поражения компании, готов максимально содействовать ее развитию.

Когда в компании General Motors приняли решение заняться широким распространением информации, то это рассматривалось как важная мера по наведению мостов через пропасть, разделяющую руководство и рабочих. В Гиере, на огромном заводе «Шевроле» управляющие сообщали рабочим, сколько составляют прямые затраты на оплату труда, во что обходится вторичное сырье, какие получены прибыли (или понесены потери) и как все это соотносится с намеченными целями. В прошлом General Motors не допускала к этой информации даже мастеров. Руководство General Motors пришло к выводу, что выгоды, получаемые таким образом, перевешивают любой вред, который может принести раскрытие важной для конкурентов информации.

Эд Карлсон, когда он был президентом Unated Airlines, говорил: «Ничто так не снижает дух рядовых работников, как отсутствие информации. Карлсон предоставлял персоналу те статистические данные о ежедневных операциях, которые ранее считались слишком секретными, чтобы их можно было доверять рядовым исполнителям. Точно так же в компании Blue Bell руководство делится с персоналом сведениями о сравнительных итогах по эффективности работы компании. Каждому сотруднику доступны данные о результатах, достигнутых отдельными работниками, бригадами и подразделениями.

Методы доведения информации могут быть самыми разными. Например, компания Continental, чтобы больше вовлечь своих служащих в процесс организационных преобразований, разместила в разных офисах компании 650 информационных табло. С их помощью публиковалось все, что нужно было знать сотруднику Continental о своей компании, — от ежедневных новостей до результатов работы компании за последние 24 часа. Кроме того, по пятницам президент компании записывает голосовую почту, обобщая работу, выполненную за неделю.

Каждый месяц президент компании совместно с отделом персонала проводит день открытых дверей, в ходе которого служащие могут задавать вопросы, выпускается газета, информирующая людей о том, что происходит в компании. Раз в квартал по домашним адресам сотрудников компании рассылается журнал Continental Quarterly, а два раза в год — также видеоматериалы с информацией о положении дел в компании и подборка газетных и журнальных публикаций. Эти видеоматериалы готовятся для полугодовых собраний сотрудников компании, когда руководство объезжает девять главных предприятий, чтобы представить максимальному числу сотрудников свежую информацию о прогрессе в компании.

РОЛЬ РУКОВОДСТВА В ПРЕВРАЩЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБУЧАЮЩУЮСЯ

Председатель правления одной из крупнейших американских сталелитейных компаний, участвуя в семинаре по проблемам, с которыми отрасль столкнулась еще в начале 60-х годов, своеобразно объяснил возрастающее доминирование в отрасли компаний ФРГ и Японии. Он заявил, что их заводы более эффективны, так как построены после Второй мировой войны. «Мы бы тоже стали богаче, — заявил председатель, — если бы наши заводы, так же как и их, были разрушены во время войны». И тут сзади раздалась реплика: «Я полагаю, сэр, что это было бы верно только в том случае, если бы наши менеджеры при этом были заперты внутри».

Эта мрачная шутка, к сожалению, актуальна и сегодня. Многие руководители искренне убеждены в том, что и в условиях кризиса ничего менять в работе не надо. Надо лишь сокращать издержки — уволить лишний персонал, снизить затраты на оплату труда, отказаться от большинства инвестиционных проектов.

Для перевода организации в состояние обучающейся необходимо обучение руководителей для того, чтобы они могли вносить больший вклад в повышение эффективности и развитие бизнеса. Именно обучению персонала и руководителей в условиях кризиса уделяют наибольшее внимание обучающиеся компании. Российские же компании обучению персонала и руководителей в условиях кризиса стали уделять существенно меньше внимания. В рамках финансового оздоровления во многих компаниях программы обучения были урезаны или полностью отменены.

Создание обучающейся организации — это процесс, который запускается руководством и результаты которого проявятся далеко не сразу. Прежде чем обучаемость организации будет обеспечена усилиями ее персонала, идея развития, установка на рост эффективности бизнеса и стремление к обучению должны захватить высшее руководство. Стремление к обучению и развитию распространяется в организации сверху вниз. У российских компаний нет выбора. Выжить в условиях кризиса, в условиях быстро меняющейся и агрессивной рыночной среды смогут лишь обучающиеся организации. Это организации, способные системно построить работу с персоналом, используя все основные направления кадрового менеджмента (отбор, обучение, оценку, мотивацию и др.). Но для того чтобы идеи обучаемости овладели умами руководителей российских компаний, необходим толчок — ясное понимание того, что альтернатива обучаемости — это потеря конкурентных преимуществ, быстрая деградация и смерть бизнеса.

ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ ВАША ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ?

Как и люди, компании отличаются друг от друга уровнем готовности к обучению. Некоторые из них действуют более закрыто и осторожно, другие с готовностью приобретают новые знания и новые взгляды. Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте1 предлагают определить, в какой степени для вашей компании присущи характеристики обучающейся организации.

Чем больше ваших ответов попало в графу «Свойственно нам в высокой степени», тем больше ваша компания приближается к обучающейся. Тезисы, приведенные в левом столбце таблицы, показывают, что решающая роль в превращении организации в обучающуюся принадлежит высшему руководству. Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, которые обозначают и зоны ответственности руководства. Ниже приведены 10 принципов обучающихся организаций.

  1. Обучаться быстрее конкурентов.

  2. Искать возможности обучения внутри организации (обмен опытом, решение проблем, распространение знаний).

  3. Искать возможности обучения за пределами организации (у поставщиков и потребителей).

  4. Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых работников).

  5. Постоянно выявлять проблемы, требующие решения.

  6. Создавать сценарии будущего и обучение ориентировать на эти сценарии.

  7. Применять на практике то, чему научились, и учиться на основе каждодневной практики.

  8. Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.

  9. Искать новые области для обучения.

  10. Обучаемость программируется сверху.

Если руководство вашей компании не разделяет и не придерживается большинства из этих принципов, тогда и главный выигрыш обучающихся компаний — эффективность и развитие — достанется кому-то другому, а не вам.

1. Д.Джой-Меттьюз, Д.Меггинсон, М.Сюрте

Автор: М. Магура

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?2178

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru