Зачем нормировать трудозатраты

Если нормирования  в компании нет, нетрудно предсказать, что будет происходить. Когда бизнес растет, численность персонала в такой организации растет быстрее, чем бизнес. А когда бизнес падает, численность падает медленнее, чем бизнес. И даже эти процессы, на которых компания очевидным образом теряет деньги, происходят неравномерно. Обычно те подразделения, которые имеют больший политический вес, легче сохраняют свою численность в период спада и быстрее наращивают ее в ситуации роста оборотов бизнеса. А в других подразделениях, которые имеют меньший политический вес, все происходит как раз наоборот.

И если нормативов трудозатрат нет, то нет никаких оснований определить оптимальную численность и сказать - при таком объеме бизнеса должно быть именно столько сотрудников, не больше и не меньше.

Норматив трудозатрат означает, сколько людей нам нужно для получения единицы работы. Мне не хотелось бы рассказывать про «вечные и неизменные нормативы», которые применимы в любой ситуации. Хотя мнение о том, что такие нормативы существуют, довольно распространено. Например, многие считают, что есть такой норматив – один руководитель на пять сотрудников. Но о какой работе идет речь? Поэтому мы не будем говорить о больших и агрегированных нормативах из серии «один бухгалтер на 53 человека». Поговорим о нормативах трудозатрат.

Бывает два типа нормативов. Одни показывают ситуацию в компании сейчас – нормативы «как есть». Например, в одной компании, в которой мы анализировали нормативы «как есть», мы выяснили, что на прием и оформление одного человека тратится 12 часов. Есть и другие нормативы – «как надо». Хочу заметить, что нормативы, разумеется, не вечные и не универсальные. Мы все время должны следить за нашими нормативами, и мы не можем быть уверенными, что через пять лет они будут такими же - нормативы меняются вместе с технологией.

Выгоды от использования нормативов очевидны и понятны. Во-первых, они помогают сдерживать издержки. Во-вторых, обеспечивают необходимое качество работы. Чтобы не оказалось, что у нас один человек и швец, и жнец, и на дуде игрец. В-третьих, нормативы - это механизм обеспечения прозрачности бизнеса.

Откуда же брать эти самые нормативы? Хорошо было раньше, когда НИИ труда формировал отраслевые нормативы. Были нормативы по бухгалтерии, по основным производственным процессам. К сожалению, последние подобные нормативы, например, по бухгалтерии, датируются 1990 годом. Вообще, последние нормативы, которые были валидны, и которые мы нашли, относятся к 1993 году. И, разумеется, на те нормативы ориентироваться нельзя, поскольку изменилась технология, появились новые процессы.

Какие же есть возможности, для того, чтобы нормативы установить? Что делать с бухгалтерией  – нельзя же с секундомером померить норматив на каждую операцию? Существует микроэлементное нормирование – очень трудоемкое, очень точное, плохо применимое для бухгалтерии, слишком уж большое у сотрудников разнообразие деятельности. То же самое можно сказать о любой управленческой функции – инженеры, специалисты по персоналу, финансисты. Хотя, конечно, если очень много сотрудников, занимающихся одно простейшей функцией, например, учетом отгрузки, и оно может быть применено. Ровно также нам ничего не даст фотография  рабочего дня. Операции, которые производят данные специалисты, не очень сильно повторяются. Один из наших клиентов в подобной ситуации предложил - хорошо, давайте сделаем фотографию рабочей недели. А через некоторое время позвонил и сказал: «Да, я понял – меньше, чем фотографией рабочего квартала мы не обойдемся». Конечно, мы этого делать не стали. Проект получался уж больно дорогой. Сидеть в течение квартала в каждом подразделении и все хронометрировать – не хватит ни времени, ни денег.

Когда в компании понимают, что фотографию рабочего дня делать не будут, тогда начинают заниматься бенмаркингом. Мы же хорошо знаем, говорят в таких случаях, что  1 бухгалтер должен быть на 100 человек. Правда, некоторые говорят – на 15, а другие - на 60. Да, казалось бы, очень удобно. Сколько человек в компании? Можем сразу посчитать, сколько человек нам нужно в бухгалтерии. К сожалению, не все так гладко. В одной компании людей работает мало, а обороты огромные - каждый день сотни или тысячи счетов, накладных, расчетов с поставщиками. В другой компании людей много, а такой большой нагрузки по расчетам нет. Пример - любая консалтинговая компания. В таких случаях бенчмаркинг не работает. И вот, после того, как компания помечется между совершенно неточным бенчмаркингом и совершенно невероятными по трудоемкости микроэлементным нормированием и нормированием с помощью фотографии рабочего дня, делается вывод -  все, нормировать мы ничего не будем. Потому что это невозможно. 

 

Автор: Григорий Финкельштейн, партнер, лидер направления «Управление организационной эффективностью», «ЭКОПСИ Консалтинг».

Журнал "Штат" №3/2010 

http://www.hrmedia.ru/node/132