Босс на расстоянии

Что делать, если руководитель ушел на больничный, отправился в отпуск или уехал в командировку и отсутствует неделями? Как работать с начальником, если его нет на рабочем месте? И можно ли выстроить эффективную систему взаимодействия с удаленным боссом?

Реалии времени

Еще пятнадцать лет назад продолжительное отсутствие руководителя на рабочем месте могло серьезно подорвать бизнес. Сегодня «управление с большого расстояния» (правда, при наличии новых технологий) — реалии настоящего времени. Начальники, становясь мобильными, стремительно осваивают навыки дистанционного управления и смело покидают свои офисы.

«В среднем 60 % всего рабочего времени я нахожусь вне офиса, — говорит Алексей Липскеров, руководитель интернет-проекта «Квадрум.ру». — Мне постоянно приходится выезжать на конференции или на встречи с клиентами. Открою даже небольшую тайну: некоторых своих сотрудников я никогда не видел вживую. Однако это не мешает нам сплоченно и эффективно работать».

«Работа руководителя риелторского отдела предполагает постоянные отлучки из офиса, — рассказывает Александр Зиминский, директор департамента продаж элитной недвижимости компании Penny Lane Realty. — Встречи с ключевыми клиентами, переговоры с инвесторами-застройщиками, участие в профильных круглых столах и пресс-конференциях заставляют покидать рабочий кабинет в любое время дня. Кроме того, бывают незапланированные встречи или мероприятия, не регламентированные по времени, из-за которых нередко приходится руководить сотрудниками на расстоянии».

«Мы с партнером постоянно ездим по всему миру, регулярно летаем в Силиконовую долину, — рассказывает Максим Фалдин, сооснователь компании «Викимарт». — Лететь туда далеко, поэтому наше отсутствие на рабочем месте затягивается, как правило, надолго — от одной до трех недель. Соответственно, управлять на расстоянии для меня — обычное дело».

Кот из дома — мыши в пляс

Консультанты по персоналу советуют: для того чтобы понять, действительно ли работа в компании налажена, а персонал являет собой истинный пример сплоченности, начальнику нужно уехать в отпуск. Так, если коллектив стабилен, отъезд шефа не скажется ни на работоспособности сотрудников, ни на дисциплине, ни на позитивной внутренней атмосфере. Однако нередко бывает и такая ситуация, когда подчиненные способны эффективно работать лишь под всевидящим оком начальства. В отсутствие же «строгого родителя» коллектив «пускается во все тяжкие».

В одной небезызвестной московской компании, руководил которой гражданин Восточной Европы, столкнулись с серьезной проблемой: как только начальник уезжал домой даже на неделю (а приходилось ему это делать достаточно часто), эффективность работников заметно падала. Подчиненные воспринимали отъезд шефа как неожиданный отпуск и заметно расслаблялись: занимались личными делами в рабочее время, раньше уходили с работы, а некоторые и вовсе не появлялись в офисе. Сотрудникам неожиданно нужно было «задержаться на полчаса», «уйти пораньше», «из-за срочных личных дел не выйти на работу». Неудивительно, что каждый раз по приезде в московский офис директору приходилось реанимировать дисциплину и решать накопившийся за время его отсутствия ворох проблем. Так продолжалось три года, пока владельцы компании не попросили европейца сделать выбор: перевезти семью в Москву и постоянно находиться в офисе или же покинуть компанию. Экспатриант был вынужден вернуться на родину.

«Мы стараемся формировать команду из людей, для которых отсутствие руководителя в офисе — благо, а не проблема, — рассказывает Максим Фалдин. — Для нас это особенно важно: есть люди, которые в большей свободе расцветают, свобода им в плюс, она только добавляет эффективности и мотивации, позволяет решать задачи на более высоком уровне. Другие люди, наоборот, в свободе теряются, у них падает эффективность, они оказываются в ситуации слишком большой ответственности, как, например, преждевременно повышенный в должности человек. Мы в «Викимарте» строим команду из первых и расстаемся со вторыми».

Секрет — в руководителе

«Один из основных постулатов дистанционного менеджмента — грамотное руководство, — уверен Александр Зиминский. — Я считаю хорошим руководителем не того, кто контролирует каждый шаг своих подчиненных, а того, кто создал систему, при которой эффективность работы коллектива не зависит от ежедневного присутствия босса. Совершенно не нужно замыкать все рабочие процессы на себе. Если руководитель требует собственноручного заверения каждого документа, чуть ли не до выписки из домовой книги, то при любой отлучке начальника деятельность компании будет парализована».

Группа специалистов из London Business School, исследовав работу руководителей 55 виртуальных команд из 15 европейских и американских транснациональных корпораций, пришла к выводу, что для успешного дистанционного управления руководитель должен: инвестировать в онлайн-ресурс, где участники смогут быстро узнать друг друга; поручать только задачи, которые являются интересными и стимулирующими; уметь не только ясно и четко ставить цели, но и гарантировать их значимость.

Менеджер, который управляет коллективом на расстоянии, должен соответствовать самым высоким требованиям: быть мобильным, креативным, стрессоустойчивым, быстро улавливать новые тенденции, использовать самые современные технологии. Если компанией руководит именно такой человек, если в организации подбираются нужные люди, сформирована эффективная система мотивации, персонал работает, нацеливаясь на результат, то в отсутствии шефа дела компании вряд ли полетят под откос.

«Руководить сотрудниками на расстоянии следует в соответствии с теми же принципами, которые действуют в офисе при присутствии начальника, — говорит Максим Фалдин. — Во-первых, нужны сильные люди — амбициозные, самомотивированные, обладающие необходимыми навыками и опытом, победители. Во-вторых, руководителю необходимо разработать правильные KPIs и мотивацию, позволяющую говорить и думать исключительно о конечных результатах, а не контролировать каждый этап исполнения. И чем дальше от непосредственного исполнителя находится руководитель (структурно и географически), тем больше ему нужно доверять. В конечном счете все сводится к двум составляющим: правильные люди и их мотивация». Поэтому свою работу сооснователь компании «Викимарт» видит в том, чтобы: во-первых, найти этих людей; а во-вторых, гарантировать им при условии их эффективной работы «в одной связке» достижение персональных и профессиональных целей.

 

Автор: А. Сардарян.

Источник: «Управление персоналом», 2011, № 9.

http://www.top-personal.ru/issue.html?2747