Когда шеф не «стоит над душой»

Дмитрий Бызов, генеральный директор «Манго Телеком»

«Все течет, все изменяется» — фраза, сказанная Гераклитом много лет назад, пожалуй, никогда не потеряет актуальности. Вот и современный бизнес под влиянием новейших технологий меняет свой традиционный вид. В частности, привычные офисы, оказывается, не такое уж и необходимое условие для функционирования компании. Все больше сотрудников сегодня выполняют свою работу в так называемых удаленных офисах, попросту не выходя из дома.Но можно ли успешно руководить процессами, общаясь с персоналом на расстоянии? Ведь помимо преимуществ удаленная работа имеет и определенные недостатки? Итак, что значит быть «удаленным шефом»?

Расстояния не помеха

Наиболее серьезная работа с удаленными сотрудниками у нас началась, когда мы открыли филиал в Беларуси, где располагается наш новый центр разработок. Выстраивая работу филиала, мы впервые столкнулись с определенными трудностями. Понятно, что у нас возникло желание управлять разработками динамично, но как при этом решить проблему с достаточно большой удаленностью от центра. Нужно было постоянно ставить новые задачи, отслеживать различные этапы их выполнения, обсуждать варианты решений с высокой степенью детализации. Офис, в котором мы сейчас находимся, — свидетельство того, как нам удалось наладить рабочий процесс с удаленными сотрудниками. Телефон для конференц-связи, позволяющий проводить конференции с участием шести и более человек, монитор, проектор, различное программное обеспечение и т. д. — все эти технические средства позволили вести дела эффективно независимо от расстояний. И теперь все, что мы подготовили, в совокупности распространяется не только на отдел разработок, по удаленной схеме могут работать и отдел продаж компании, и клиентский отдел, и call-центр, и сотрудники бухгалтерии. Главное, что теперь у нас имеются все необходимые для этого инструменты.

Мне как руководителю уже вовсе не обязательно общаться лично с каждым сотрудником, чтобы оценить результаты его работы, я прекрасно могу это сделать дистанционно. Достаточно зайти в специальную программу, найти в ней, к примеру, специалиста отдела продаж Иванова и посмотреть, какое количество звонков он совершил, какова их продолжительность, сколько из них дало конкретный результат, а сколько ушло в другие отделы и так далее. Детальная статистика помогает понять, насколько тот или иной сотрудник продуктивен, чего он стоит как рабочая единица. Причем основой такой оценки служат детальные и объективные данные, а не пристрастие или личное мнение руководителя соответствующего отдела.

Контроль прежде всего

На мой взгляд, важное условие для удаленного руководства — это инструменты для контроля. Если работа связана с проектами, а сотрудник, например, программист-разработчик, то ему достаточно поставить четкую задачу, разбив ее на этапы, и через определенное время получить результат. Однако удаленной может быть и некая оперативная работа, результаты которой нельзя «пощупать руками», к примеру: прием входящих звонков. Здесь уже встает вопрос: как проконтролировать оператора или менеджера клиентского отдела? Благо, что сегодня технически это сделать несложно, решений хватает. В частности, легко можно установить виртуальную АТС. Не только офисное рабочее место, но и квартиру сотрудника, где он работает, легко подключить к такой АТС, и руководитель в режиме онлайн может отслеживать, сколько звонков совершено, сколько пропущено, а при необходимости и прослушивать их, контролируя качество работы специалиста. Более того, руководитель может понять конкретные причины неэффективности.

Кстати, это довольно важно — следить не только за конечными количественными показателями, но и за качеством текущей работы. Если говорить о первичных, вторичных или любых последующих звонках, каждый сотрудник, принимающий их (оператор call-центра, менеджер по продажам, клиент-менеджер), должен следовать утвержденным сценариям, соответствующим корпоративной культуре компании, следить за тем, чтобы время ожидания клиента не длилось дольше установленного лимита, во время разговора отсутствовали посторонние шумы, а речевые сценарии, предусмотренные для разных рабочих ситуаций, отрабатывались правильно. И чтобы полностью контролировать все это, вовсе необязательно ходить по офису и стоять за спинами подчиненных, напрягая их своим присутствием. В этом плане виртуальный контроль даже более эффективен: незримое присутствие руководителя, с одной стороны, настраивает человека на правильный рабочий лад, а с другой — не напоминает «стояние над душой».

Не для всех приемлемо

Есть люди, которые в силу своих особенностей, привычек, мировоззрения, неспособны продуктивно трудиться дистанционно. Многим важен социум, принадлежность к нему, атрибуты этой принадлежности. Работать на дому вне этих атрибутов таким людям будет неинтересно, более того, продуктивность их работы упадет. И это тоже надо учитывать.

Если человек не обладает должной самоорганизацией, то, конечно, ему придется тяжело работать вне офиса. И такая работа не принесет никому пользы.
У нас есть люди, занятые в проектной деятельности, которые могли бы выполнять поставленные перед ними задачи, находясь дома. Однако эти сотрудники понимают, что в офисе их работоспособность будет выше, поэтому и приезжают сюда каждый день.
Опять же, не во всех сферах деятельности можно успешно выстроить работу компании дистанционно. Например, туристические агентства: я не вижу подходящей бизнес-модели, при которой менеджеры по продажам, занятые в туристическом бизнесе, могли бы эффективно работать дома.

Неудачный компромисс

Обстоятельства бывают разные, и иногда сотрудник в силу определенных причин попросту не может постоянно присутствовать на рабочем месте. Тогда удаленная работа — это компромисс и единственная альтернатива потере сотрудника. Впрочем, компромисс не всегда удачный. У компании бывают разные стадии — например, периоды, когда на рынок выводятся новые продукты, проходят широкие рекламные кампании. В такие моменты не всегда удается установить сбалансированный план на будущее в цифрах. И если отталкиваться только от установленного в цифрах плана, то для компании возможны потери. Например, сотрудник выполнил поставленный перед ним план по входящим звонкам досрочно. Является ли для такого сотрудника оправданием то, что он перестал принимать входящие звонки в прежнем ритме? Между тем каждый пропущенный звонок — это потерянная потенциальная прибыль. А исключительно «механический» подсчет продуктивности сотрудника — потерянный сотрудник. Поэтому количественных характеристик, повторюсь, не всегда достаточно, нужны некие интегральные оценки качества работы удаленных сотрудников, принятые и выполняемые на уровне корпоративных правил.

Отказаться от привычек

Многим руководителям тяжело отказаться от традиционных совещаний и планерок с непосредственным присутствием. Есть те, кто дискомфортно чувствует себя, проводя селекторное совещание. Некоторые любят ходить по отделам и воочию наблюдать за работой компании. Кто-то предпочитает вызывать подчиненных на ковер и пропесочивать их (а по скайпу, например, эффект не тот). Кому-то руководство на расстоянии не дает любимого ощущения власти. Такой стиль руководства, конечно, практически несовместим с дистанционной работой. Вероятно, к лучшему.

Если в компании вводится дистанционная работа, значит, за этим стоит какая-то вполне реальная потребность. Например, необходимо снизить издержки на аренду. И если это действительно важно, любой разумный руководитель попытается сделать все, чтобы изменить свои привычки и научиться работать по-новому. Если четких целей и потребностей нет, то ему будет тяжело перестроиться. Значит, организация пока не доросла до введения дистанционной работы, как и сам руководитель.

Иная философия

Дистанционное руководство — это все-таки несколько иная философия. Когда люди договариваются о том, что будут взаимодействовать на расстоянии, они наверняка сразу определяют некие правила игры. И блистать харизмой для руководителя, пожалуй, смысла нет. Если человек не показывает должных результатов, то нужно выяснять, в чем причина. А харизма тут не поможет.

На Западе сейчас наблюдается тенденция увеличения числа сотрудников, работающих на дому. Постепенно это веяние доходит и до нас. Но просто так взять и распустить сотрудников по домам невозможно, это утопия. Чтобы внедрить новую форму работы, нужно ее понять, привыкнуть к ней. Если этого не сделать, пройдет два месяца и компании попросту не станет, я уверен в этом на все сто процентов. Поэтому для успешного удаленного руководства в первую очередь необходимо сочетание правильных инструментов с современными взглядами на менеджмент в целом и управление персоналом в частности.

 

Беседовал Константин Балакин

Источник: «Управление персоналом», 2011, № 9.

http://www.top-personal.ru/issue.html?2746