Лишние люди

Численность персонала возрастает, независимо от того, становится работы больше, меньше или ее нет совсем.

Из «Законов Паркинсона»

Давайте договоримся с самого начала: лишние люди есть ВСЕГДА!

Уверяю вас, что задав вопрос «Есть ли у вас лишние люди?» любому руководителю компании численностью свыше 100 человек, вы в 99 % получите ответ «да»! Только давайте условимся, что компания должна быть частной. С госкомпаниями этот вариант не пройдет!

С другой стороны, что такое «лишний» человек в компании? Если задать этот вопрос разным руководителям разных предприятий, то мы получим разные ответы. Кто-то считает лишним сотрудника, который нужен от силы 4–5 часов в день (например, водитель служебной разъездной машины). И это верно, ведь этот водитель работает, т. е. водит машину далеко не все время. Больше времени занимает ожидание. А зарплату водителю платят исходя из 8-часового рабочего дня…

Кто-то считает лишним мастера-ремонтника. Этот вообще нужен только тогда, когда что-то сломается. А это что-то не ломается и не ломается, а ремонтник ничего вроде не делает, а зарплата ему платится… Оговорюсь, правда, что в случае с ремонтником необходимо всегда помнить Закон Мерфи: если какая-нибудь неприятность может произойти, она случается. А из жизненного опыта добавлю: в тот самый момент, когда ты к ней максимально не готов.

Бывают и другие истории: друг детства «с неудавшейся судьбой», тетя, дядя, дальний родственник из Верхней Синячихи… В общем все те, кого пристроили на «теплое место» и которые ну совсем ничего не делают, да и соображают плохо. Хуже может быть, только когда они думают, что соображают хорошо и пытаются что-то делать. Тут уж совсем кошмар!

Поэтому я в начале своей статьи так уверенно и заявила, что лишние люди есть всегда.

Конечно же, по науке, появление лишних людей напрямую связано с жизненным циклом организации (ЖЦ). Напомню, что ЖЦ любой организации состоит из нескольких последовательных(!) стадий: становление — рост — зрелость — упадок. Этот цикл проходят ВСЕ организации. Вопрос только в длительности ЖЦ и в том, что происходит после упадка — возрождение или исчезновение.

Так вот, первые лишние люди появляются в период роста. Компания растет такими темпами, что при появлении новой функции руководитель не задумывается о том, кому из имеющихся сотрудников эту функцию поручить, — нет времени, растем! А принимает нового сотрудника — подумаешь, лишние 15 000 к фонду оплаты труда — растем! Пускай новый человек занят пока на 30 %, вырастем — будет загружен на 100! Проблема только в том, что таких 30%-ных может появляться все больше и больше. Почему? Смотрите эпиграф!

А тут и начальник отдела подошел, мол, у меня раньше 3 человека работало, а сейчас 16 — растем же! А с 16 справляться сложно. А давайте мой отдел преобразуем в департамент с двумя отделами по 8 человек и наймем двух начальников отделов, а я стану директором департамента. И воодушевленный руководитель соглашается. Во-первых, работы действительно прибавилось; а во-вторых, есть же норма управления — 5–7 работников на одного руководителя. Невдомек ему только, что эта норма существует для работников с РАЗНЫМИ функциями! А при руководстве работниками с одинаковыми функциями (торговые представители, страховые агенты, водители, грузчики, землекопы) эта норма не применяется! Потому что всем ставится одна и та же задача с небольшими вариациями — по территориям продаж, маршрутам движения и тоннам грузов.

Следующая стадия, на которой продолжают появляться лишние люди, — зрелость. Основной признак этого этапа — формализация деятельности. Рост уже не такой быстрый, но стабильный, народу много, за всеми не уследить. Все больше делегируются полномочия. Усиливается разделение труда и специализация персонала в узких областях. Вот и появляются вице-президенты по хозяйственным вопросам, директора по общим вопросам, заместители начальников отделов, финансовые контролеры, координаторы, помощники, советники и т. д. и т. п.

Что делать? А также: Кто виноват? И где деньги? Есть несколько достаточно простых принципов.

1. Постарайтесь осознать, на какой стадии ЖЦ находится компания, а также каковы ее текущие цели. Замедлился или вообще прекратился рост продаж в связи с падением спроса? Проанализируйте в динамике объем продаж на каждого менеджера, отсортируйте список по убыванию и попрощайтесь с теми, кто в конце списка!

2. Помните правило Парето. Для нашего случая оно может звучать так: 20 % торгового персонала приносят 80 % выручки.

3. Будьте всегда готовы к худшему. После того как компания увеличила за три года свой оборот, например, в три раза, зачастую начинается «головокружение от успехов». Руководство обычно надеется, что этот рост будет продолжаться и продолжаться. Штат начинает расширяться, набирается новый персонал, а потом выясняется, что продажи больше не растут, потому что рынок насыщен.

4. Никогда, повторяю, никогда не останавливаться в деятельности по повышению эффективности персонала. Один предприниматель вполне серьезно заявлял: «Моя цель — ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь». По его логике, любое количество сотрудников больше нуля — это затраты, а цель любого предпринимателя — зарабатывать деньги.

5. «Анализируй это!» Разделите для себя персонал на три категории: основной, т. е. зарабатывающий деньги; обеспечивающий, т. е. тот, который обеспечивает работу основного, и вспомогательный — тот который исполняет технические функции. Ваш резерв — в двух последних категориях.

6. Предложите трем сотрудникам выполнять работу четвертого при условии, что 50 % его зарплаты будут распределены между оставшимися. Работает, проверено!

7. Стимулируйте руководителей овладевать смежными специальностями. Принимайте тех, кто помимо основной специальности может работать и в другой. Например, финансовый директор с функциями главного бухгалтера или директор по маркетингу с функциями продаж.

И помните: «Расширение означает усложнение, а усложнение — разложение!» (Все тот же Паркинсон.)

 

Автор: М. Новикова.

Источник: «Управление персоналом», 2011, № 4.

http://www.top-personal.ru/issue.html?2690