(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Мотивация и адаптация
 
 

1500 статей о HR

Забота о сотруднике и о себе: опыт McDonalds, Unilever и Thomson Reuters

В Thomson Reuters сотрудникам помогают планировать карьеру, в McDonalds управляют талантами, а в Unilever ввели принцип agile working и позволили сотрудникам работать где угодно и когда угодно.

Постоянное развитие высоких технологий влияет на все сферы жизни. На рынке труда наступает эпоха перемен, и гибкость - его новый дух. Эта гибкость требует иного образа мыслей и действий. Руководители компаний понимают это и используют новые решения на пользу бизнесу и своим сотрудникам.

Планирование карьеры в Thomson Reuters

В настоящий момент филиалы компании Thomson Reuters представлены в 100 странах мира - всего в корпорации работают порядка 60 тысяч сотрудников. Как рассказала директор по управлению персоналом Thomson Reuters Татьяна Семенова, человеческим ресурсам в компании уделяется очень большое внимание. Если специалист попал в Thomson Reuters,  HR-специалисты прикладывают большие усилия, чтобы мотивировать сотрудника задержаться в компании и дать ему возможность всесторонне развиваться внутри нее.

В Thomson Reuters сотрудники занимаются развитием своей карьеры, в чем, безусловно, им помогают специалисты HR-департамента. Как отмечает Татьяна Семенова, планировать свое развитие необходимо по многим причинам. Сотрудник должен понимать, куда он движется (чтобы не оказаться в ситуации кэрролловской Алисы: "Если тебе все равно, куда попасть, то тебе все равно, в какую сторону идти"). Только так возможно получать удовлетворение от своей работы, максимально продуктивно трудиться и развивать креативное мышление. Кроме того, не стоит забывать о визуализации: записанные планы имеют гораздо большие шансы на исполнение, нежели те, которые остались в голове.

Поэтому для всех сотрудников проводятся workshop Career planning (у семинара существуют две версии - для менеджеров и линейных сотрудников). Управленцы учатся работать со своими сотрудниками, проводить карьерные дискуссии, изучают основы карьерного коучинга.

Семинар для специалистов включает в себя информацию о том, как планировать карьеру, что для этого необходимо делать, какие подходы существуют - сотрудники получают своеобразный толчок к началу планирования. Они учатся анализировать свои сильные и слабые стороны, ценности (одновременно сопоставляют их с ценностями компании) и мотиваторы - после прохождения workshop они готовы беседовать со своим менеджером и писать карьерный план.

В Thomson Reuters процесс планирования рассматривают всесторонне и разделяют на три этапа: looking outward, looking inward и looking forward (изучения себя; изучение того, что окружает, потенциальных возможностей, историй успеха; определение целей и составление плана). Семинар ставит целью еще и "разделение обязанностей": в процессе сотрудник осознает, что должен делать сам, чем должен помогать ему руководитель, а что в его карьерном развитии зависит от компании.

Помимо навыков планирования, специалисты отрабатывают и так называемые elevator pitches - "презентации для лифта". Любой деловой человек должен уметь провести краткую содержательную самопрезентацию, которая по времени будет равняться поездке в лифте. Не будет второго шанса произвести первое впечатление на руководителя или важного партнера, и это нужно суметь сделать во время недолгой (возможно, даже единственной) встречи.

И благодаря внедренной системе обучения, каждый, кто работает в корпорации, понимает, что карьера - это не только Thomson Reuters. Карьера - это личное достижение человека, вне зависимости от того, где он работает.

Как в McDonald’s управляют талантами

Как рассказала вице-президент по управлению персоналом McDonald’s Татьяна Ясиновская, вопрос управления талантами и их развитием родился вместе с компанией. Люди - главное богатство McDonald’s, а их рост - приоритетная задача корпорации. И лучшей иллюстрацией этому служит тот факт, что большинство руководителей высшего эшелона начинали свою карьеру в компании с нуля в самом первом ресторане на Пушкинской площади.

McDonald’s в России уже 22 года, в 316 ресторанах трудится порядка 33 тысяч человек. Рост компании составляет 20% в год, география расширяется, поэтому новые сотрудники нужны постоянно и в большом количестве. В McDonald’s уверены: если какая-то компания хочет расти на рынке, то программа управления талантами - первейшая необходимость, на этом строится успех. Как отметила Татьяна Ясиновская, разговор о росте сотрудника начинается с его первого дня работы. Правильно выстроенная система управления талантами приносит пользу каждому сотруднику и одновременно бизнесу в целом.

Работа с программой управления талантами строится пошагово. На первом этапе планируется потребность в талантах - не только "количественная", но и качественная. Второй шаг - оценка уже существующей команды. Далее следует составление плана карьерного развития для каждого сотрудника и планирование того, как будут устранены существующие недочеты и проблемы.

По словам Татьяны Ясиновской, в McDonald’s введено средство, которое в компании называют "рецепт успеха", - это всесторонняя оценка сотрудника. Чтобы максимально объективно оценить специалиста, используется Performance Development System - система оценки рабочих показателей (навыков, достижений, уровня лидерских компетенций).

Формальное обучение (классы, курсы, дистанционное обучение, материалы для самоподготовки и т. д.) в развитии талантов играют важную, но не определяющую роль. Основное внимание в McDonald’s уделяется опыту работы - как основным должностным обязанностям, так и долгосрочным задачам, кросс-функциональным проектам (например, сейчас для компании очень важна работа на Олимпийских играх в Сочи - это совершенно новая задача для McDonald’s в России, которая позволяет сотрудникам развивать навыки на значительно более высоком уровне). Работает в компании и система наставничества и обратной связи, которая тоже способствует росту сотрудников (фидбэк специалисты получают в процессе формального и неформального общения с коллегами и руководителями, проводятся и персональные беседы).

Система Performance Development System основывается на аксиоме, что у каждого сотрудника, вне зависимости от занимаемой позиции, есть некие лидерские компетенции разного свойства и разного уровня. Они условно делятся на 4 группы: "лидерство для себя", "лидерство для других", "лидерство для менеджеров" и "лидерство для рынка в целом". Для каждого уровня разрабатываются модель поведения и набор ожидаемых характеристик.

Оценить потенциал роста (шансы достичь успеха на следующем уровне) сложнее, но McDonald’s решила руководствоваться исследованием, которое выделило три важнейших составляющих потенциала роста. Это стремление (желание получить признание, быть повышенным, оказывать влияние), способности (личностные характеристики и приобретенные навыки) и вовлеченность (эмоциональная и рациональная преданность ценностям компании, желание сделать больше).

Исходя из этих трех качеств, всех специалистов можно разделить на 3 группы. Первая - вовлеченные мечтатели (высокий уровень стремления и вовлеченности, но довольно средние способности). Исследователи, проанализировав потенциал представителей этой группы, пришли к выводу, что их шансы достичь успеха на следующем уровне практически равны нулю, если компания не вложит большое количество ресурсов в их развитие. Вторая группа сотрудников - невовлеченные звезды, у них есть сильное стремление и весьма хорошие способности, но они не слишком верят в то, что делают, в успех своей компании. Вероятность успеха на следующем уровне у этих людей выше, чем у вовлеченных мечтателей, но все равно недостаточно высока. Впрочем, если поработать над их лояльностью, убедить их, что их личные ценности и ценности компании совпадают, то надежда на раскрытие потенциала есть. И третья группа - неамбизиозные звезды. У этих специалистов способности и вовлеченность крайне высоки, однако стремление к лидерству не слишком заметно. В этой группе вероятность успеха очень высока, это самые перспективные сотрудники - нужно только "подогреть" их желание развиваться.

Компания McDonald’s ознакомилась с результатами этого исследования и на их основе выработала свою стратегию оценки потенциала роста. Изначально отказавшись от рассмотрения уровня вовлеченности (поскольку его очень сложно оценить), в компании решено было сосредоточить внимание на стремлении и способностях сотрудников. Стремление было решено оценивать с точки зрения желания быть лидером, а способности - с точки зрения нацеленности на получение знаний.

Мотивация - тоже очень важный момент. "Таланты" и "звезды" - ценнейший "багаж" любой компании, но они требуют к себе повышенного внимания. И мотивацию для них надо искать в их сильных сторонах - в стремлении к лидерству и получению новых знаний, средства и ресурсы лежат именно там.

"В современном мире найти деньги гораздо легче, чем найти таланты", - уверена Татьяна Ясиновская.

Unilever и начало внедрения agile working

Из чего родилась концепция принципиально новой организации рабочего процесса? Из того, что в Unilever поняли: побеждать нужно не только широтой ассортимента, уровнем социальной ответственности, но и с помощью максимально полного использования потенциала сотрудников. Новую систему организации работы решено было назвать agile working. Как отметила HR бизнес-партнер Unilever Елена Черепан, сформулировать понятие по-русски довольно сложно. Если переводить дословно, то это гибкость, способность быстро передвигаться. Если говорить глобально, то это принцип организации работы вне офиса в максимально возможном масштабе.

Сам подход появился еще в начале 90-х годов в IT-сфере. Впоследствии концепции гибкой организации труда распространились на разные компании (удаленная работа, проектная работа и т. д.). Естественно, agile working требует развитых технологий - без них невозможно построить процесс.

Основные принципы agile working таковы: сотрудник может работать где угодно и когда угодно, оценивается конечный результат, а не присутствие специалиста в офисе. Конечно, есть определенные стандарты - некоторые категории сотрудников все же не могут работать вне офиса ввиду характера работы.

Внедрение agile working в Unilever началось с изменения образа мысли сотрудников и менеджеров: было важно объяснить тем и другим, что присутствие в офисе - фактор второстепенный. Увы, российские менеджеры склонны директивно и авторитарно управлять процессами. Основное изменение в том, что менеджеры с процесса руководства людьми переходят на управление результатом.

Конечно, неоспорима польза такого подхода. Во-первых, работая из удобного места, сотрудник не совершает лишних передвижений, не отправляется в ненужные командировки (это очень актуально, принимая во внимание размер и географию Unilever). Во-вторых, у сотрудника появляется выбор, где, когда и как выполнять свои обязанности. В-третьих, agile working - это вклад компании в сохранение окружающей среды. Сотрудники будут меньше использовать автомобили, поскольку нет нужды ехать в офис утром и вечером; сотрудники не летают на самолетах в командировки, потому что в них надобность тоже отпадает. Компания с помощью agile working поможет специалистам сохранить work-life balance и решит вопрос, например, мобильности менеджеров (дистанционное руководство без необходимости переезда).

В настоящий момент в компании Unilever существуют два возможных графика: стандартный и гибкий. Конечно, при полном внедрении agile working есть риск потерять сплоченность - сотрудники могут чувствовать себя изолированными. Поэтому обязательно остается хотя бы один командный день. Есть возможности и виртуального сбора коллектива, чем Unilever активно и успешно пользуется.

Изменения произошли и в плане организации офисного пространства. В новый офис сотрудники Unilever переехали в сентябре прошлого года, а внедрение agile working началось три месяца назад, в марте. Для этого в open space была выделена отдельная зона, в которой стояли абсолютно одинаковые столы без тумбочек. Дело в том, что сотрудники склонны "персонализировать" рабочие места: размещать там фотографии близких, сувениры из отпуска и прочие милые сердцу мелочи. А суть этого эксперимента заключалась в том, что за стол может сесть любой другой сотрудник - ни за кем не было закреплено место, и каждый день они работали из разных точек офиса. Это помогло специалистам абстрагироваться и понять, что работать можно не только из-за своего стола, а откуда угодно.

Естественно, без технических инноваций осуществить принцип удаленной работы нельзя. У всех сотрудников есть возможность устраивать видеоконференции, получать доступ ко всей необходимой информации, документации, сетевым программам, приложениям и рабочей почте. Как отметила Елена Черепан, сотрудники могут прийти в IT-отдел и настроить доступ к необходимым ресурсам на ноутбуке, планшете или смартфоне.

Для того чтобы понять, насколько agile working приживается и нравится специалистам, в компании работает группа "шпионов": их задача - инициировать разговоры, касающиеся новой системы, и узнавать мнения работников.

Автор - Ксения Герасимова

Источник - www.rb.ru
 

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru