Волшебные драйверы вовлеченности персонала

 

Даже если нелояльные сотрудники в вашей компании доминируют, можно настроить команду на рабочий лад, целенаправленно работая с основными факторами, повышающими вовлеченность. Однако самое сложное в управлении вовлеченностью – верно определить эти факторы. По мнению Адама Цукермана, старшего консультанта TowersWatson, факторы вовлеченности неповторимы не только для каждой компании, но и для каждой из групп сотрудников.

Облако вовлеченности

Все драйверы вовлеченности условно можно разделить на три основных группы: связанные с личностью руководителя, с брендом компании, а также с индивидуальными условиями труда и атмосферой на рабочем месте. Воздействуя на каждую из областей, организации могут добиваться роста производительности труда сотрудников.

Одна из лучших визуализаций материала о факторах вовлеченности, накопленного к настоящему времени, – модель, предложенная AonHewitt.  Основные элементы этой модели – работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни.

Рис. 1. Драйверы вовлеченности персонала. Модель AonHewitt

В модели AonHewittсуществует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе – клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Как это работает

Адам Цукерман из TowersWatsonназывает несколько универсальных показателей, которые влияют на отношение к работе. «Сотрудники, заинтересованные в карьерном росте, проявляют больше участия, чем остальные», – объясняет он. – Людей также воодушевляет возможность принимать самостоятельные решения на работе». Энтузиазм сотрудника нередко зависит от индивидуальности и стиля управления менеджера. Несложившиеся отношения с руководством - одна из частых причин снижения вовлеченности. Еще один существенный фактор, позволяющий повысить вовлеченность, – карьерный рост.

В отчете "ThePowerofThree. TakingEngagementtoNewHeights", выпущенном консалтинговой компанией TowersWatsonв феврале 2011 года, выдвигается гипотеза, согласно которой основу вовлеченности сотрудников составляют привязанность к компании, когда сотрудники стремятся приложить дополнительные усилия и добиться большего, атмосфера, которая располагает к продуктивному труду и способствует улучшению рабочих показателей, а также индивидуальные условия труда: рабочая обстановка, социальные условия и эмоциональный климат в коллективе (см. рис. 2).

Предложенная TowersWatsonмодель вовлеченности была названа экспоненциальной. Авторы модели объясняют: каждый из ее элементов сам по себе способен значительно улучшить финансовые показатели компании, но в совокупности они позволяют добиться еще более значительных результатов.

Мощный драйвер вовлеченности – уверенность в лидере. Чтобы внушать доверие, руководителям важно демонстрировать уверенность в будущем компании и неравнодушие. Покажите, что судьба сотрудника вам небезразлична, советуют консультанты TowersWatson. В исследованиях других компаний фигурируют похожие формулировки: в качестве факторов, стимулирующих вовлеченность персонала, называются лидерство, вдохновляющие руководители, возможность быть услышанным и доверие к работодателю, а также уверенность в том, что компания искренне заинтересована в благополучии сотрудника. Эффективное и оптимально организованное рабочее место можно отнести к числу «гигиенических» драйверов вовлеченности: от того, насколько сотрудникам удобно на работе, зависит не только производительность труда, но и вовлеченность в рабочий процесс.

Ключевые факторы

Британские эксперты Девид Маклеод и Нита Кларк в своем отчете "EngagingforSuccess: enhancingperformancethroughemployeeengagement" называют движущие силы вовлеченности «абсолютными деблокираторами». Они отмечают, что во всех исследованиях, посвященных драйверам, по сути, фигурируют четыре ключевых фактора вовлеченности сотрудников – лидерство (leadership), вдохновляющие руководители (engagingmanagers), право голоса (voice) и соблюдение принципов деловой этики (integrity). Маклеод и Кларк напоминают: несмотря на то, что крайне важно, чтобы сотрудники разделяли миссию компании, организации не спешат восполнить идеологические пробелы.

В закрытом исследовании компании Accenture "HighPerformanceWorkplace", к примеру, отмечается, что стратегию организации, как правило, понимают всего около 40% работников компаний. Исправить положение могут менеджеры – «сердце организационной культуры». Уважительное отношение к подчиненным, их заслугам и деятельное участие в профессиональном развитии сотрудников положительно сказываются на показателях вовлеченности.

Особую роль в росте вовлеченности персонала играют эффективные коммуникации. В ходе ежегодного исследования в Microsoftвыяснили, что сотрудники, хорошо осведомленные о последних событиях в компании, получают лучшие отзывы клиентов. Неудивительно, что эта компания прилагает особые усилия к тому, чтобы информировать сотрудников о происходящем.

Другой работодатель, MarksandSpencer, обратился к исследованиям вовлеченности на волне кризиса. Сокращение издержек и поиск дополнительных ресурсов внутри организации привели к тому, что в компании создали комитет вовлеченных сотрудников - BusinessInvolvementGroup, основная задача которого – консультирование руководства MarksandSpencer. Выдвиженцы «из народа» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи по оптимизации процессов, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров. Один из вопросов, который был решен таким образом, – складские поставки в продуктовом отделе, которым славится сеть магазинов в Европе. В компании подсчитали, что только усовершенствовав этот процесс, сэкономили более 4 млн. евро Первый из главных

Научиться управлять вовлеченностью сотрудников – значит получить доступ к механизму управления финансовой эффективностью компании. Хотя исследования драйверов вовлеченности описывают сложные процессы, которые запускаются годами, их «срок годности» ограничен: в изменившихся обстоятельствах набор факторов, влияющих на вовлеченность, может также претерпеть существенные изменения. То, что казалось актуальным сегодня, завтра может уже и не работать, поскольку изменятся обстоятельства, да и сами сотрудники. Кроме того, по мнению консультантов TowersWatson, даже вовлеченные сотрудники иногда демонстрируют не лучшие результаты.

Правда, из всех драйверов вовлеченности, известных HR-науке, есть один, который стоит считать действительно универсальным. Консалтинговая компания TowersPerrinв июне 2009 года провела любопытное исследование вовлеченности, в котором предложила исследуемым сотрудникам выбрать наиболее значимые из 75 потенциальных факторов вовлеченности. Оказалось, что по-настоящему вовлечь людей способна уверенность в том, что работодатель искренне заинтересован в их благополучии. Похоже, что«доверие» – это один из ключевых драйверов вовлеченности персонала. Но заслужить его непросто. Когда исследователи из TowersPerrinпопросили участников опроса оценить нынешнего работодателя с этой точки зрения, оказалось, что 31% не считает, что руководителю действительно важно, как у них обстоят дела, 32% затруднились ответить и только 29% полагают, что работодателю небезразлична их судьба.

 

Автор - Александра Захарова

28.08.2011

Источник - www.hr-portal.ru