Новичок в офисе: инструкция по выживанию

Итак, уважаемые коллеги, вы подобрали кандидата, оформили все документы в соответствии с правилами кадрового делопроизводства, ознакомили нового специалиста с приказом о приеме, вручили ему трудовой договор и, направив работника к непосредственному руководителю, сказали с улыбкой: «Возникнут вопросы – обращайтесь». И будьте уверены – он обратится.

Спасение утопающих…

Если у новичка возникнут вопросы относительно организационной культуры, он обязательно придет именно к вам. А все потому, что это вы его нашли, отобрав из нескольких претендентов, подсказали, в каком виде лучше предстать перед шефом на собеседовании, к которому часу и куда приехать, чтобы не опоздать или, напротив, не потратить зря свое время. Уже с первого контакта кадровик становится лоцманом в русле корпоративной культуры, имеющем массу подводных течений и опасных рифов. Если вновь пришедшего не поддержать, он рискует «сесть на мель» или «потонуть в пучине».

Можно, конечно, отмахнуться, мол, «вот-вот на собеседование придет очередной соискатель», предложить пообщаться в следующий раз, например через неделю… В большинстве случаев следующего раза не бывает. Вместо этого придется готовить приказ об увольнении, платить кадровому агентству за поиск нового кандидата и выслушивать тираду руководителя о том, что на подбор персонала тратится слишком много денег.

Чтобы не допустить подобной ситуации, нам, кадровикам, очень важно принимать меры превентивного характера и отслеживать процесс адаптации новых сотрудников: как новичка приняли в коллективе, как он сам себя ведет, правильно ли понимает задачи, поставленные перед ним, нашел ли контакт с сотрудниками.

«Посторонним В.»

Об «офисной дедовщине», или моббинге, неоднократно упоминалось в различных публикациях. Нового сотрудника не приглашают к неформальному общению, предоставляют ему неполную информацию о работе (из-за этого он «заваливает» свое направление деятельности), недооценивают его как личность – в итоге человек не приживается.

Причины могут быть разными. Например, когда вводится новая должность, «старые» работники видят в новичке конкурента. Кадровику вместе с руководителем структурного подразделения следует заранее узнать настроения сотрудников, их мнения по поводу распределения обязанностей, провести беседу и разъяснить, что взятый на эту должность специалист сможет «разгрузить» ряд направлений или будет развивать совершенно новое. Это предотвратит нездоровую конкуренцию и неправильное понимание целей.

Изначальная настороженность, предвзятость к вновь пришедшему есть всегда. Даже его внешний вид порой способен вызвать негативную реакцию – встречают ведь по одежке. Если в компании принято носить деловую одежду, а новичок выберет свободный стиль – его могут воспринять как беспечного и неорганизованного. Если в подразделении принят свободный стиль, а новый коллега является в деловом костюме, то его сочтут занудой. В любом случае, это будет первым сигналом: «Не наш человек! От него нужно избавиться». Кадровику очень важно предупредить подобную ситуацию, познакомить «дебютанта» с принятыми негласными правилами и при этом не забыть сказать: «Вы имеете право задавать любые вопросы, даже те, что могут показаться глупыми». Более того, нужно акцентировать на этом внимание: «Ответы дадут вам много полезной информации, а она поможет сориентироваться на новом месте. Сотрудники, с которыми вы будете советоваться, почувствуют ко всему прочему еще и свою значимость». Побеседовать нужно и с теми, кто уже давно работает (и пользуется авторитетом), попросить их оказать поддержку коллеге.

В первичной помощи нуждаются не только рядовые работники, но и вновь принятые руководители подразделений. От нового топ-менеджера, как правило, ожидают каких-то перемен, революционных перемещений, ломки установок, а ведь коллектив уже сформирован, и «старики» ценят сложившиеся правила. Кадровик просто обязан организовать личное знакомство руководителя с подчиненными и рассказать ему о существующих порядках и традициях, иначе могут возникнуть проблемы – вспыхнет офисная война.

Конечно же, в этих беседах совершенно недопустим менторский тон типа «я все здесь знаю». Диалог следует вести так, чтобы в итоге от разговора у каждого осталось ощущение «МЫ».

Отношения не по уставу

На самом деле трудно себе представить, что в организации «стая волков» только и ждет, когда придет новичок, над которым можно будет всласть поизмываться. Но если тот с первых же дней, не разобравшись, развивает активность без учета сложившихся традиций или, напротив, ждет, когда ему принесут на блюдечке готовые решения, то у него непременно возникнут проблемы с адаптацией. Прямая дорога к тому, чтобы «оказаться за бортом», это:

– противопоставление личных ценностей ценностям коллектива;
– завышенная самооценка;
– жалобы на жизнь, разыгрывание роли «беспомощной личности» (злоупотребление отзывчивостью коллег);
– игнорирование коллективных норм и правил;
– грубое вторжение в личностное пространство членов коллектива;
– позиционирование своего мнения как единственно верного, неоспоримого и т. п.

Задача кадровика – вовремя и предельно корректно объяснить новому сотруднику, на какую полку поставить свой устав в новом монастыре, указать, какие ошибки он с самого начала совершил или может совершить, как их исправить или вовремя предотвратить.

В моей практике был случай, когда коллектив вначале пытался принять человека, но затем произошло отторжение. Против коллеги развернули полномасштабные «военные действия», и ему пришлось уйти. Виной всему – неадаптивное поведение. Сотрудники были вынуждены выполнять за него его работу в период отчетности, а сам он, не желая прикладывать усилий, каждый раз надеялся, что ему снова помогут. Постепенно подобный инфантилизм и леность стали всех раздражать, особенно старожилов подразделения, которых возмущал бесконечный форс-мажор. Попытка кадровика объяснить новичку происходящее и показать перспективы развития ситуации, оказалась, к сожалению, безрезультатной.

В другом случае, из коллектива, находившегося на стадии формирования, человек перешел в другое подразделение и организовал давление на занявшего его место, желая показать: «Я работал куда лучше, а ваш новенький не справляется». Зачем? Неудовлетворенные амбиции! Ситуация негативно сказывалась в целом на подразделении. Это понимали все и оказывали поддержку новобранцу. При подобном стечении обстоятельств все могло закончиться благополучно, если бы и сам специалист проявлял активность, стремился профессионально и личностно превзойти своего предшественника. Однако ему не смогли объяснить важность саморазвития…

Чужой среди своих

Жертвой моббинга иногда становятся и в своем родном коллективе при переходе на новую должность. Вот пример из жизни. Человек работал в одной из структур крупной организации. Его назначили руководить подразделением численностью более 50 человек, преимущественно мужчин. Спустя некоторое время психологический климат в коллективе изменился в худшую сторону. Сотоварищи делали все, чтобы оказать противодействие новому руководителю – это проявлялось и в мелочах, и в принципиально важных ситуациях.

К решению непростой проблемы подключили сотрудника службы персонала (по образованию психолога). Предстояло выяснить, что на самом деле происходит и чем вызвано такое давление со стороны коллег. Попытка провести социометрический опрос не удалась – все как один отказались от участия в этой процедуре. Тогда кадровик избрал следующую тактику: он стал общаться с сотрудниками один на один. Выяснилось, что руководителю (формальному лидеру) оказывает противодействие вполне конкретная группа людей – авторитетных, работавших здесь давно. Поддерживавшие нового руководителя оказались в меньшинстве. Естественно, нашлись и «воздержавшиеся».

Кадровик провел беседу с самим руководителем подразделения, затем с инициаторами травли. Позиция HR-а заключалась в том, чтобы в ходе переговоров не принимать за истину мнение ни одной из сторон и в то же время давать понять участникам, что каждое суждение имеет право на существование. Такой непредвзятый подход вызвал у сотрудников доверие к кадровику. Надо отметить, что в ходе такой вот «партизанской войны» или открытой конфронтации каждая из сторон со временем устает от усилий, которые приходится тратить на интриги. В итоге на определенной стадии все готовы к компромиссу, но не знают, что нужно сделать, чтобы уступить, не уронив при этом свое достоинство. В данной ситуации кадровик разъяснил «дедам», почему руководитель ведет себя так, а не иначе, почему в своей работе использует именно такие меры (на самом деле ему просто не хватало управленческих знаний и навыков). С руководителем также была проведена работа – его обучили соответствующим технологиям. Неформальных лидеров попросили оказать ему содействие в планировании работы подразделения, т. е. дали возможность принимать участие в обсуждении и оптимизации бизнес-процессов. Был проведен ряд мероприятий по командообразованию. Ситуация изменилась, и все вздохнули с облегчением. Авторитет кадровой службы возрос.

Этот пример наиболее ярко отображает план действий кадровика в ситуации, когда один из членов коллектива оказывается аутсайдером. Выявлению группировок способствуют специальные социометрические исследования с привлечением квалифицированных психологов. Хотя, если компания небольшая, кадровик и без специальных мероприятий способен отслеживать уровень общения в коллективе.

Размахивая белым флагом

Когда приходится играть роль третейского судьи, надо соблюдать строгий нейтралитет. Если же кадровик займет позицию одной из сторон, то сам будет способствовать деструктивным процессам.

Иногда участники так увлекаются войной, что в итоге не всегда помнят, из-за чего она началась. Поэтому инициаторам «офисной дедовщины» разумно в приватной беседе задать следующие вопросы:

• Чего они хотят добиться в результате своей политики?
• Как эта борьба в итоге отразится на результатах деятельности?
• Чего больше в ваших отношениях – личных амбиций или стремления оптимизировать рабочие процессы?

Ответы на эти вопросы необходимы в большей мере самим инициаторам моббинга. В то же время необходимо спросить и у самого работника, что он думает о причинах такого к нему отношения и как предполагает выйти из неприятной ситуации. Когда точки над i будут расставлены, необходимо создать условия, при которых каждая из сторон согласится пойти на уступки.

Кадровик должен проявлять максимум заинтересованности в разрешении конфликта и демонстрировать свое уважение каждой из сторон. При этом в беседе лучше не давать готовых советов, если их не просят, а задавать наводящие вопросы, способные привести стороны к рациональному решению. Когда напряженность будет снята, совместно с руководителем структурного подразделения, где происходили неприятности, следует проконтролировать, чтобы взаимодействие строилось строго по правилам и в рамках прописанных бизнес-процессов. На стычки личностного характера накладывается запрет, который со временем сам собой утратит актуальность.

В конечном итоге важно, чтобы работники перешли к сотрудничеству и вместе могли добиваться конкретных результатов, иначе ни одна из сторон не сможет работать с полной отдачей и приносить пользу компании.

Автор: Виктор Доронов

Источник: http://kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=9210