(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Мотивация и адаптация
 
 

1500 статей о HR

Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации

Оценка результатов работы сотрудников — необходимый инструмент для построения эффективной системы мотивации персонала, особенно в крупной компании. Наиболее целесообразно оценивать работников регулярно (ежегодно, ежеквартально, в отдельных случаях — ежемесячно). Такая система позволит точнее определить вклад каждого сотрудника в работу компании, поможет сделать мотивационные мероприятия (например, годовое премирование) более прозрачными и справедливыми. С помощью описанного в статье инструмента можно также оценивать должности и подразделения бэк-офиса, «не подходящие» для оценки по результату.

Какую выгоду получает компания от внедрения системы периодической оценки результатов работы сотрудников? HR-служба на основании проведенной оценки может:

  1. Классифицировать выполняемые сотрудниками задачи. Информацию об уровне сложности задач, выполненных работниками, можно использовать при определении значимости должностей и установлении иерархии подразделений в компании.
  2. Определить успешность работы каждого сотрудника, а также его место в общем рейтинге подразделения (на основании сравнения нескольких показателей).
  3. Систематизировать премирование. После проведения оценки руководителям подразделений предоставляются рекомендации по формированию бонусных выплат c учетом достижений сотрудников.

Кроме того, полученная при проведении оценки информация может использоваться для формирования кадрового резерва и диагностики проблемных зон.

Порядок проведения периодической оценки следует официально регламентировать, подготовив и утвердив у руководства «Положение об оценке». В этом документе устанавливаются общие принципы и цели проведения оценки, обозначаются сроки, указываются ответственные лица. К нему прилагаются образцы оценочных форм и инструкция по их заполнению (с примерами). Если по каким-либо причинам затруднительно разработать и утвердить Положение, можно ограничиться подготовкой так называемой Рабочей процедуры, в которой описываются этапы проведения оценки, указываются группы подлежащих оценке сотрудников и круг оценивающих. Этим документом обязаны руководствоваться все участники процесса.

Мы хотим подробнее остановиться на одном из примеров: периодической оценке результатов работы сотрудника его непосредственным руководителем.

Этот вид периодической оценки проводится для работников непроизводственных подразделений (бэк-офиса). По умолчанию он распространяется на штатных сотрудников (работающих в компании по основному месту работы), но по запросу руководителя также может быть проведена оценка совместителей или сотрудников, работающих по договору подряда. Оценке подлежат люди, занимающие должности уровня «специалист» или «линейный менеджер».

Поскольку процедурой предусматривается оценка интеллектуальной деятельности, из списка исключены должности, для занятия которых не требуется высшее образование. Работа руководителей уровня директора департамента и выше должна оцениваться более комплексно. Сотрудники, которые проходят испытательный срок, находятся в зоне действия процедуры адаптации, в которой предусматривается своя оценка деятельности, поэтому они тоже не входят в перечень оцениваемых.

Процедура оценки проходит поэтапно:

1. В конце отчетного периода (год, квартал, в отдельных случаях — месяц) специалист по оценке высылает работникам бланки отчета (рис. 1) и инструкцию по его заполнению (приложение).

Разовые мероприятия


Нажмите на изображение для увеличения

Регулярные мероприятия


Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Бланки отчета (образец)

 

Приложение

ИНСТРУКЦИЯ
по заполнению формы индивидуального годового отчета

Форма индивидуального годового отчета заполняется сотрудником самостоятельно. В отчет включаются наиболее крупные, значимые для подразделения задачи — как предварительно запланированные, так и внеплановые (всего — 10–15 задач).

Заполненная форма подается руководителю. Он оценивает сложность задач и качество их выполнения, утверждает отчет, а затем высылает форму в департамент по управлению персоналом для дальнейшей обработки и систематизации информации.

1. Заполнение. Форма индивидуального годового отчета представлена на двух листах в файле «Отчет_08.xls».

Задачи. Выполняемые/выполненные сотрудником на протяжении года задачи вносятся в форму, при этом они группируются по двум направлениям:

  • разовые — нерегулярные/однократные (сроки выполнения фиксированы);

  • регулярные — периодические (сроки выполнения заранее известны).

Для разовых задач необходимо указывать дату выполнения (запланированную и фактическую) и статус выполнения задач: выполнена, приостановлена, перенесен срок выполнения, задача в работе и т. д. Если задача не была запланирована заранее, в графе «дата выполнения» указывается «вне плана».

Для регулярных задач нужно указать периодичность: ежедневно, три раза в неделю, еженедельно, ежемесячно и т. д.

Ожидаемый результат. В этой графе дается краткое описание запланированных (ожидаемых) результатов.

Фактический результат. В этой графе описываются полученные результаты/ подготовленные решения задач.

Обязательно нужно указать — совпадает ли фактический результат с запланированным. В таком случае можно в соответствующей ячейке указать «совпадает с ожидаемым».

Заполненный отчет высылается непосредственному руководителю.

2. Оценивание результатов и сложности выполненных задач. Получив заполненный индивидуальный отчет, руководитель оценивает каждую задачу.

При оценке сложности задач используется следующая шкала:

Оценка сложности задач

При оценке результатов работы/выполнения задач используется следующая шкала:

Оценка результата/выполнения

3. Передача данных в департамент по управлению персоналом. Утвержденные отчеты необходимо выслать (во вложении, одним письмом) начальнику отдела оценки персонала и внутренних исследований (до __.__.__.).

 

2. Сотрудник самостоятельно заполняет бланк отчета — вносит в него 10–15 наиболее значимых для подразделения задач, выполненных им за год (для квартальной оценки достаточно пяти–семи значимых задач). Эти задачи подразделяются на две группы:

  • Разовые задачи — носят нерегулярный характер (возможно, выполненные всего один раз). Такие задачи (проекты) имеют фиксированный срок выполнения.

  • Регулярные задачи — постоянные обязанности, характеризующиеся определенной периодичностью.

Такая дифференциация дает возможность оценить все задачи, независимо от того, «процессный» или «результативный» характер носит деятельность работника, что особенно важно именно для бэк-офиса и корпоративных служб.

3. После заполнения отчета сотрудником его непосредственный руководитель оценивает сложность задач и качество их выполнения, пользуясь специальными шкалами. Затем он утверждает отчет и направляет его специалисту по оценке.

Если мнение оцениваемого работника расходится с мнением его непосредственного руководителя, этот менеджер проводит с ним оценочное собеседование, в ходе которого согласовывает с этим человеком оценку результатов его работы за предыдущий отчетный период. Если во время проведения оценочного собеседования единое мнение выработать не удается, в роли эксперта выступает вышестоящий руководитель.

4. Специалист по оценке обрабатывает результаты индивидуальных оценок. Полученные данные анализируются следующим образом:

А. Рассчитывается средняя оценка результата каждого сотрудника (максимальное значение — 4, минимальное — 1). Для этого используется стандартная формула среднего арифметического:

Поскольку разброс баллов при оценке успешности обычно невысок, усреднение данных достаточно объективно отображает общую картину.

Б. Оценивается итоговая сложность выполненных задач (максимальное значение — 14, минимальное — 2). Показатель рассчитывается по формуле:

Такой подход учитывает и среднее арифметическое значение сложности выполненных задач, и максимальный уровень сложности выполненных задач, что существенно влияет на итоговый показатель. Это позволяет выделить сотрудников, которые наряду с ежедневными стандартными задачами выполняют работу более высокого уровня сложности.

В. Рассчитывается итоговый балл (максимально возможное значение — 56, минимальное — 2). Показатель определяется по формуле:

На величину итогового балла совокупно влияют оценка результата и оценка сложности выполненных задач. Такая формула расчета позволяет выстроить как рейтинги сотрудников в рамках одного подразделения, так и рейтинги подразделений.

 

Пример распределения оценок сотрудников одного из подразделений (баллы по итоговой сложности и средние оценки выполненных задач) показан на рисунке 2.

Рис. 2. Распределение оценок сотрудников подразделения

Пунктиром обозначены средние нормативные (по отношению к минимуму и максимуму шкалы) значения шкал — 8,00 и 2,50 соответственно.

  • В I четверти — сотрудники, чья совокупная оценка сложности/результата выше средней.

  • Во II четверти — получившие высокие средние оценки результата, но выполняющие менее сложные задачи.

  • В III и IV четвертях — получившие оценки ниже среднего.

По итогам оценки целесообразно вознаградить сотрудников (премии, бонусы, нематериальное поощрение) с учетом следующих критериев:

  • Успешность выполнения работы — средняя оценка результата превышает 2,49, что соответствует уровню «хорошо» и «отлично».

  • Итоговый балл — полученная оценка расположена в верхнем квартиле всей совокупности данных по занимаемой должности, что в большинстве случаев свидетельствует об успешном выполнении сотрудником задач повышенного уровня сложности.

Особое внимание стоит уделить работникам, чей показатель по итоговому баллу попадает в нижний квартиль, а по успешности не превышает 2,49 балла. Необходимо определить причины низкой оценки этих специалистов и разработать план действий по устранению недостатков в их профессиональной деятельности.

______________
 Верхний квартиль — значение, выше которого в упорядоченном по возрастанию массиве находится четверть (25%) собранных данных.

Для того чтобы система периодической оценки работала успешно, была полезной и давала результаты, необходимо учитывать:

  1. Возможные проявления субъективности руководителей при оценке выполнения задачи/результата по шкале «отлично — хорошо — удовлетворительно — плохо».
    Снизить уровень субъективности можно за счет а) однозначного определения каждого вида оценки (с описанием индикаторов) с учетом специфики деятельности разных сотрудников и особенностей бизнеса и б) обучения руководителей использованию оценочных инструментов.

  2. Невнимательность руководителей или пренебрежение описаниями уровней при оценке сложности, а также подмена понятия «сложность» понятиями «важность», «ответственность» и т. д.
    Чтобы повысить объективность оценок и привести их в соответствие с единой шкалой сложности, целесообразно создать экспертную комиссию, которой можно передать право принятия окончательного решения (в случае возникновения разногласий или неоднозначного толкования собранной информации). При регулярном участии членов экспертной комиссии в проведении оценки, они смогут подготовить «стандартные» (типовые для данной компании/подразделения) примеры задач различного уровня сложности.

  3. Временные затраты на обработку данных. При отсутствии автоматизированной системы обработки полученной информации на один отчет (ввод данных в компьютер и расчет показателей) потребуется затратить около 15 минут, на подготовку отчета по подразделению — один-два часа, в зависимости от числа сотрудников.

Выполнение всех вышеперечисленных условий гарантирует валидность полученных данных, их объективность и достоверность. Предложенная методика показала свою эффективность в нашей работе.

Авторы: Грайченко Василина, Пашигорова Ольга

Источник: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1199

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru