(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Мотивация и адаптация
 
 

1500 статей о HR

Корпоративная культура: создать нельзя исправить

Корпоративная культура — понятие, не побоюсь этого слова, модное. Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией кор­поративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.


А был ли мальчик?..

Прежде всего, предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, упра­вленцев и персональщиков на су­ществование корпоративной культуры.

1. Согласно распространенно­му мнению, корпоративная куль­тура существует только в тех орга­низациях, в которых приняты не­кие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если, положим, в компании принято работать толь­ко тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возмож­ности пораньше — это уже корпо­ративное бескультурье!

При этом корпоративная куль­тура существует в любой органи­зации, вне зависимости от ее воз­раста и размера. Она — как репу­тация: есть у любого человека, только у каждого своя. В конце концов, «серая мышь» или «синий чулок» — тоже варианты репута­ции. А разгильдяйство и лень — варианты элементов корпоратив­ной культуры.

2. Существует другой подход: корпоративной культуры в органи­зации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись. То есть корпоративная культура — свод формализованных правил компа­нии.

В реальности корпоративная культура — это не стандарт про­даж и не должностная инструкция, дословного знания которых мож­но добиться посредством систе­мы аттестаций. Если ею не зани­маются сознательно, она все рав­но формируется, растет, тран­сформируется, только вот проис­ходит это стихийно. И всевозмож­ные привычки сотрудников, пози­ция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощре­ний и наказаний — все это и мно­гое другое входит в эту самую корпоративную культуру.

3. Есть еще такая точка зрения: корпоративная культура — нечто эфемерное, неощутимое, неизме­римое и никак не влияющее на ус­пешность бизнеса (часто туда же записываются «командный дух», «немонетарная мотивация» и ряд других, более мелких понятий). В общем, придумка бизнес-кон­сультантов, персональщиков, ко­торым нечем заняться, психоло­гов, которые упорно пытаются сбить с панталыку технически об­разованных собственников. Либо вариант лайт этой же точки зрения — да, что-то такое однозначно есть, и успешности бизнеса оно точно помогает (или мешает при не очень конструктивном разви­тии событий), однако повлиять мы на него все равно не сможем, это все равно что пытаться влиять на погоду. Поэтому и силы свои (так­же читай — деньги) тратить в этом направлении не стоит.

В это же время стоит отметить, что во многих крупных организа­циях не просто отделы управле­ния персоналом работают на ра­звитие корпоративной культуры, но и давно введены должности менеджеров по корпоративной культуре или создаются спе­циальные подразделения, рабо­тающие исключительно в этом на­правлении.

Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной куль­туры. Частенько это глобальное понятие подменяется его неболь­шими элементами: к примеру, корпоративной культурой называ­ют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой ' корпоративной стилистики компании, или ее при­равнивают к понятию мотивации. Если же говорить об определе­ниях, то чаще всего к понятию кор­поративной культуры в первую очередь относят ценности и нор­мы, принятые в организации и разделяемые большинством со­трудников. А также все, что следу­ет из этих ценностей и норм: стиль поведения по отношению друг к другу и внешним инстанциям, ор­ганизационный язык, этические нормы компании и запреты, тра­диции, мотивацию, корпоратив­ные праздники и мероприятия, убеждения и ожидания сотрудни­ков, мифы и легенды, существую­щие в организации, системы об­учения и роста и т. д. Кроме этого, к комплексному понятию организационной культуры относят и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них — миссию), корпоративную симво­лику компании (корпоративный стиль).

МНЕНИЕ

Рафаил Алиев,

управляющий партнер HRSolutions

Как показывает практика, кор­поративная культура (КК) — вовсе не эфемерное понятие, а вполне реальная данность, существую­щая в любой организации неза­висимо от сферы бизнеса, возра­ста, численности сотрудников и стиля руководства.

Для крупного и среднего биз­неса вопрос КК в разные периоды развития становится актуальным по-своему. Говоря о таких орга­низациях, я бы разделил их на компании с развитой КК, форми­рующейся (организации, где соб­ственники и руководство прида­ют значение вопросам формиро­вания КК), и компании с неразви­той КК (организации, где КК сформировалась стихийно и это­му вопросу не уделяют должного внимания).

Разделение условно, но оно существенно определяет подход консультантов по поиску и подбо­ру профессиональных менедже­ров к работе как с клиентом, так и с кандидатом. Наличие сложив­шейся КК очень важно для опре­деления кадровых потребностей организации и формирования профиля кандидата, который сможет успешно вписаться в но­вую для себя структуру. Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, по­могает широкий перечень вопро­сов, задаваемых на стартовом этапе работы с компанией.

С другой стороны, в работе с кандидатом мы уделяем серьез­ное внимание тому, в каких усло­виях он формировался как про­фессиональный менеджер. Во многом это определяет наличие и уровень развития актуальных в рамках наших проектов компе­тенций и возможных вариантов поведения кандидата в новой системе профессиональных задач и отношений.

Компании с развитой или фор­мирующейся КК более привлекательны для профессиональных менеджеров, они являются более понятными и предсказуемыми. Тогда как в компаниях с неразви­той КК высока доля неопределен­ности — их привлекательность для профессионалов гораздо ни­же. Почему так происходит?

Практика такова, что компании с развитой КК являются более прозрачными с точки зрения управления и функционирования, в них существует система вну­тренних правил и норм, в соот­ветствии с которыми живет орга­низация, понятное позициониро­вание на рынке. В то время как компания с неразвитой КК явля­ется своего рода черным ящиком.

Исходя из текущей ситуации в экономике (кризис и связанное с ним стремление повысить эф­фективность работы организации на рынке), особую важность приобрел вопрос оценки вложе­ний в развитие КК организация­ми.

Корпоративная культура, как и маркетинговая стратегия органи­зации, является равновесно важ­ной составляющей для развития компании и требует серьезной проработки и определенного уровня инвестиций. Организа­ции, инвестирующие материаль­ные и человеческие ресурсы в ра­звитие КК, выигрывают в страте­гическом и даже тактическом плане. Развитие корпоративной культуры помогает занять более выгодные конкурентные позиции в своей отрасли и дает возмож­ность привлекать и удерживать лучших менеджеров с рынка тру­да.

Какого цвета ваше солнце?

Итак, корпоративная культура в вашей компании есть. Вопрос следующий: какая?

Для того чтобы провести мини-диагностику корпоративной куль­туры вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

— Каков авторитет руковод­ства компании среди сотрудни­ков?

— Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?

— Каковы принципы и ценно­сти работы компании, знают ли и разделяют ли их все сотрудники компании?

— Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?

— Как сформулированы в ком­пании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответ­ствуют ли рынку, насколько ус­пешно доносятся до сотрудни­ков?

— Какие традиции и нормы (празднования, регулярное об­учение, введение в должность но­вичков и т. п.) существуют в ком­пании, как относятся к ним со­трудники?

— Разговаривают ли сотрудни­ки компании на одном языке, ка­кие меры существуют для укре­пления этого, как обучаются «ор­ганизационному языку» новички?

— Какова наша кадровая поли­тика и репутация компании на рынке труда? Стремятся ли к нам соискатели и почему? Какова те­кучесть персонала и с чем она связана?

— Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как ча­сто он измеряется? Что происхо­дит по результатам его измере­ний, какова система немонетар­ной мотивации?

— Каков уровень информиро­ванности в компании, насколько эффективно выстроена система коммуникаций? Какие способы есть у сотрудников для получения информации сверху вниз, по го­ризонтали, передачи информа­ции вверх, как часто и насколько эффективно они пользуются эт­ими способами? Какие инстру­менты информирования работа­ют в компании?

— Как часто в компании вне­дряются изменения, как относят­ся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?

— Есть ли в компании разрабо­танная символика и корпоратив­ный стиль (корпоративные цвета, логотип и т. п.), насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке?

Если на большую часть вопросов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ве­дется целенаправленная работа над сознательным развитием кор­поративной культуры.

Если на большую часть вопро­сов о наличии элементов корпора­тивной культуры вы ответили от­рицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описа­ны документально и не управля­ются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на кор­поративную культуру.

Если на вопросы о наличии тех или иных явлений вы ответили по­ложительно, а на вопросы об удо­влетворенности ими и их работоспособности — отрицательно, зна­чит нужно возобновить когда-то проводимые мероприятия или несколько сместить фокус внима­ния именно на эти явления.

Проще говоря, прежде чем приступать к работе над корпора­тивной культурой компании, надо понять — а какая она сейчас и ка­кой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер.

МНЕНИЕ

Валерия Богнибова,

генеральный директор SLGThomas

В любой компании есть своя культура, определенный набор правил, стандартов, методов ра­боты и взаимодействия как вну­три коллектива, так и с внешними контрагентами: клиентами, по­ставщиками, государственными учреждениями. Культура может быть «плохой или хорошей», но она есть. Это не всегда пропис­ные истины, часто годами сло­жившиеся традиции: «у нас так принято», которые никто не жела­ет менять. Любые нововведения в таких компаниях воспринимают­ся негативно и саботируются. «Это новомодное слово «корпо­ративная культура» — явление за­падное, и нам, российским ком­паниям, весьма чуждо». К сча­стью, сегодня все больше компа­ний в лице руководителя осозна­ют важность корпоративной куль­туры, и ее, безусловно, как пра­вильно замечено, необходимо «разрабатывать, корректировать и развивать».

Корпоративная культура — это не что-то, что существует внутри вашей организации, это, по сути, и есть ваша организация. Другой вопрос: нравится она вам или нет? Из трех уровней корпоратив­ной культуры главным является глубинный. Это значит, что со­трудник не просто может проде­кларировать миссию и стратегию организации, но и действует со­гласно этим ценностям так, как будто это единственное возмож­ное решение. В нашей же дей­ствительности в корпоративной культуре видят больше именно ее атрибутивные составляющие (знаки, логотипы, лозунги).

Во взглядах многих исследо­вателей корпоративной культуры (начиная с 1970-х годов) четко прослеживается тенденция: кор­поративная культура — это то, на что редко можно «влиять». При создании организации уже очень трудно повлиять на формирую­щуюся в ней корпоративную куль­туру, что уж говорить об органи­зации с 10-летней историей прак­тики (попробуйте-ка там ее изме­нить).

Осведомленность, лояльность и наставничество — это прекрас­но, но организуются и поддержи­ваются эти черты с большим тру­дом, а ведь они являются лишь одной из составляющих корпора­тивной культуры. На мой взгляд, одна из основных функций кор­поративной культуры — обеспе­чение организацией наилучшего взаимодействия с внешними кон­трагентами (путем установления репутации, четких формальных процедур, а также ряда поведен­ческих и психологических устано­вок).

Нужно также четко осознавать слабости сферы действия самой корпоративной культуры. Напри­мер: бесполезно «внедрение не­монетарной мотивации», если «монетарная» подкачала. В таком случае вряд ли сработают атри­бутивные или мотивационные ин­струменты корпоративной куль­туры, а вот перерасчет заработ­ной платы или выплачиваемых сотрудникам процентов может существенно помочь.

Эффективная корпоративная культура измеряется, как и все в мире бизнеса, деньгами. У ва­шей организации эффективная корпоративная культура, если:

— ваша организация имеет высокий доход, не зависящий от конкретных людей;

— вы можете в короткие сроки и при минимальном уроне подстроиться под любые из­менения внешней среды (или подстроить их под себя);

— в вашей компании деклари­руемые ценности не просто декларируются, а ценятся;

— ваша репутация работает на вас, принося доход;

— вы четко знаете, какая она, ваша корпоративная культура, и можете описать ее в нес­кольких предложениях.

Кто назначается любимой женой?

Хорошо, если в вашей компа­нии есть подразделение по разви­тию корпоративной культуры или хотя бы менеджер по развитию оной. А если таковых должностей и отделов нет?.. Чаще всего пер­вые, на кого падает взгляд соб­ственника или управленцев ком­пании, как только речь заходит о корпоративной культуре, — конеч­но же, отдел управления персона­лом.

С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатыва­ет и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериаль­ной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с су­ществующей корпоративной куль­турой.

С другой стороны, в корпора­тивной культуре существует це­лый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности HR-службы. Например, разработка корпоративного стиля и символи­ки — обязанность отдела марке­тинга. Разработка системы вну­треннего и внешнего пиара — функционал PR-менеджера или отдела. Поддержание работоспо­собности клиентского сайта и внутреннего сайта компании, а также всевозможных внутренних рассылок и пр. — часто задача 1Т-служ-бы. Для разработки и проведения корпоративных событий относи­тельно недавно появилась дол­жность ивент-менеджера (от ан­глийского «event» — событие). Кроме этого, есть вещи, за кото­рые не может отвечать никто, кро­ме собственников организации (например: создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии).

Именно поэтому очень важно определиться, какие именно ас­пекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответ­ственных.

Безусловно, даже при наличии специальной службы или должно­сти вряд ли со всем спектром за­дач по развитию копоративной культуры справится один человек.

МНЕНИЕ

Илья Гируцкий,

партнер и консультант по управлению и организационному развитию NovaTeam

Мне показалось, что в массе полезной и интерес­ной информации слегка затерялись некоторые «важности». Давайте расставим акценты.

1.Корпоративная культура есть у любой ор­ганизации.

Она может быть формализована, осознаваема компанией либо нет. Корпоративная культура — это своего рода «воздух», которым дышит каждая кле­точка компании, каждое структурное подразделе­ние, каждый человек. То, что каждая организация дышит своим «воздухом», с его уникальными пара­метрами, свойствами и характеристиками — это ак­сиома. Измените состав «воздуха» — и вы измените по итогу каждую клеточку организма, заставив, ее работать по-другому в новой среде.

2.Изменения в корпоративной культуре способны повлечь за собой самые серьезные и масштабные изменения.

Проблема в том, что делать это очень сложно, до­рого и долго. Японцы оттачивали и внедряли у себя концепцию «бережливого производства» на протя­жении многих десятилетий! А ведь она не будет ра­ботать без такого важного элемента, как идея не­прерывных улучшений. Эта «золотая пуля» должна попасть в голову каждому работнику организации. Слепое копирование чужих инструкций, регламен­тов, попытка просто повторять те или иные процеду­ры не дает требуемого эффекта, в чем в свое время убедились крупнейшие европейские и американ­ские производители автомобилей.

3. Изменения нужно начинать с головы.

Кто является первоисточником корпоративной культуры? Безусловно, первое лицо компании, которое вольно или невольно транслирует свои ценно­сти, убеждения, нормы, правила и привычки на всю компанию. Например, в компании у бывшего воен­ного будет царить железная дисциплина, а в компа­нии, которую основал дизайнер, все будут ходить в джинсах и майках со стразиками. Если у первого ли­ца нет четкой и ясной картинки, во что надо целить­ся, если нет желания что-либо менять (в первую оче­редь — меняться самому!), если нет готовности и воли к этой кропотливой работе — это первый и по­следний гвоздь в крышку гроба любого проекта по организационным изменениям. Можно сколько угодно с высокой трибуны пламенно призывать пер­сонал на взятие новых высот, вооружение новыми ценностями, например: «Даешь порядок на рабочем месте!». Если первое лицо ярко не демонстрирует своей заинтересованности, не демонстрирует из­менения в своем поведении (порядок на своем ра­бочем месте) — все идет насмарку.

4. Работать необходимо на всех уровнях: первое лицо — управленческое звено — персо­нал.

Если компания небольшая, а у собственника есть воля и желание реализовать изменения, то он сделает это и без помощников. Если же компания круп­ная, да еще с филиалами и отделениями в разных регионах, то тут без помощников просто не обой­тись. Обязательно необходима рабочая группа из числа компетентных управленцев, которая потянет весь проект на себе, постепенно вовлекая в него все большее и большее количество участников, доходя до каждого сотрудника организации.

5. Персонал будет сопротивляться.

Самое сложное и трудное в любом проекте по преобразованиям — вовлечь персонал и правильно отработать его сопротивление. А оно обязательно будет. Попробуйте, если вы правша, начать каждый день с утра следующим образом: чистить зубы — держать щетку в левой руке, при этом не рукой дви­гать, а головой (уверен, что никто этого завтра с утра не сделает, но хотя бы представьте). Как ощущения? Я попросил об очень простой вещи... А ведь измене­ние корпоративной культуры — это высший пилотаж организационных изменений. Не учитывать сопро­тивление, не планировать специальным образом работу с ним — значит попасть на тот подводный риф, на который прочно «сели» многие «корабли преобразований».

МНЕНИЕ

Ольга Рабкина,

руководитель филиала SHL в Санкт-Петербурге

По данным исследования, проведенного компанией SHL, в 95 % компаний существуют формализованные корпоративные ценности. При этом лишь в 60 % компаний проводились исследования корпо­ративной культуры.

Таким образом, можно отметить, что в компаниях чаще встреча­ются формализованные корпоративные ценности, чем проводятся исследования корпоративной культуры.

В тех компаниях, где внедрены корпоративные ценности, но не изучена корпоративная культура, существует опасность, что ценно­сти являются искусственно насажденными и могут не отражать ре­ального положения дел в организации.

Что делать?

В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой:

1. Анализ  корпоративной культуры.

На этом этапе важно опреде­лить, в каких аспектах корпора­тивная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.

Организатором (модератором) этого этапа может выступать служба персонала, однако по воз­можности желательно привлечь и внешних специалистов (они уви­дят со стороны те проявления кор­поративной культуры, которые для вас стали давно привычными, а потому не замечаются). Также потребуется обязательное уча­стие собственников и топ-мене­джеров компании (как минимум, для описания идеальной картины корпоративной культуры и утвер­ждения концепции ее развития).

2. Описание миссии, страте­гии, целей и ценностей компа­нии.

Если миссия, стратегия, ценно­сти компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уров­ни сотрудников, и синхронизиро­вать понимание миссии, страте­гии, целей и ценностей собствен­ников компании, членов упра­вленческой команды (топ-менед­жмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.

Что такое отсутствие синхрон­ности в этом вопросе?

К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное ра­звитие и инновационность. И соб­ственники компании, и предста­вители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на ря­довых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и ра­звитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не рабо­тает, а только декларируется.

Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созда­ны при помощи внешних провай­деров (большое количество кон­сультантов с удовольствием предложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников. Оценка знания и разделения со­трудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.

3. Создание Корпоративного кодекса.

Корпоративный кодекс — доку­мент, в котором не только указа­ны, но и расшифрованы для со­трудников ценности организации, а также описаны стандарты пове­дения в компании. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде достаточно эмоциональных слоганов и лозун­гов. Скажем, если одной из ценно­стей является клиентоориентированность, то одним из стандартов кодекса может быть отнесение клиентских задач к первому прио­ритету, стандарт ответа на любое электронное письмо клиента в те­чение одного часа, расчет специ­фикации в течение рабочего дня и т. п. или же расхожий слоган «Кли­ент всегда прав».

Основным ответственным за этот блок, вероятнее всего, будет снова отдел персонала (и вновь с возможным привлечением внеш­них помощников).

4. Коррекция и внедрение традиций и норм.

Кажется, что традиции форми­руются сами по себе, однако на этот процесс вполне можно влиять. Традиции и нормы описы­ваются, корректируются, внедря­ются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Например, если есть желание заставить по-на­стоящему работать ценность ра­звития, то сначала придется обя­зать сотрудников регулярно учиться, разработать систему об­учения в компании, ввести мини­мальное количество обязатель­ных учебных часов, организовать работу библиотек и т. д. и первое время строго это контролировать. И тогда через несколько месяцев, кварталов или лет это станет на­стоящей, не требующей контроля и внешнего воздействия традици­ей.

На этом этапе процесса (при­чем длительном, если вы действи­тельно решили выработать новые традиции или избавиться от ста­рых) потребуется участие разных служб, так как традиции и нормы касаются различных аспектов ра­боты.

5. Отладка внутрифирмен­ных коммуникаций.

Этот этап включает в себя ана­лиз, описание, коррекцию, отработку схем, способов, форм пере­дачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по гори­зонтали, по неформальному кана­лу (управление слухами).

Кроме службы персонала, на этом этапе наверняка потребует­ся участие PR-отдела (если тако­вой имеется), так как разработка многих информирующих меро­приятий — именно его задача, IT- отдела, так как целый ряд инстру­ментов усиления коммуникаций требует современного техниче­ского инструментария (внутрен­ний сайт, видеоконференции и т. п.), а также привлечения дополни­тельных ресурсов(например, для выпуска корпоративной газеты или журнала).

6. Внедрение системы немо­нетарной мотивации.

Система немонетарной моти­вации включает в себя большое количество элементов — от мони­торинга лояльности и подбора ин­дивидуальных мотиваторов до си­стемы корпоративных мероприятий в компании.


Соответственно, при основной ответственности службы персона­ла здесь пригодится участие PR-службы и отдела маркетинга, а также того самого ивент-менеджера, если он уже работает в ва­шей компании.


7. Продвижение бренда ком­пании на рынке.


Этот этап условно можно раз­делить на две основные части.

В первой его части произво­дится анализ, доработка, коррек­ция корпоративного стиля, попол­нение списка корпоративной сим­волики для сотрудников и клиен­тов компании (а надо сказать, что в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете за­казать с собственным логотипом все что угодно — от мыла до ко­врика для вытирания ног).

И это задача отдела маркетин­га.

Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охва­тить все интересные компании рынки: покупателей, поставщи­ков, инвесторов, работников. Ме­тоды работы будут различными (реклама и PR для повышения узнаваемости бренда, программы лояльности и другие маркетинго­вые мероприятия для привлече­ния клиентов, HR-брендинг для привлечения и удержания персо­нала и т. п.).

Ответственными за эти меро­приятия будут являться разные отделы (в зависимости от напра­вления продвижения).

Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррек­ции корпоративной культуры мо­жет проходить одновременно, а не последовательно, главное, что основой должны все-таки являть­ся ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и, скорее всего, требо­вать перестроек).

Небольшой пример: одна из ценностей компании, сформули­рованная собственниками, — гиб­кость, проактивность на рынке. При этом HR-менеджер, привле­кая персонал для работы, делает ставку на такие преимущества ра­ботодателя, как стабильность, наличие соцпакета, комфортное ра­бочее место, уверенность в зав­трашнем дне. Естественно, на эти преимущества откликаются преж­де всего люди, которые категори­чески против изменений (ведь из­менения — гарант нестабильно­сти!). Соответственно, ценность, провозглашенная собственника­ми, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена ка­дровая стратегия.

МНЕНИЕ

Наталья Викторовна Малых,

HR-менеджер ЗАО «Аладушкин Групп»

Несмотря на то что во всех книгах по корпоративной (или ор­ганизационной) культуре пишут о том, что она является практиче­ски зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие HR-специалисты до сих пор пытаются «по­строить» или «скорректировать» так называемую позитивную кор­поративную культуру, игнорируя классические законы ее форми­рования и развития.

Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние корпора­тивной культуры на эффектив­ность компании неоспорима.

Развитие корпоративной куль­туры дает компании ряд преиму­ществ: снижается конфликт­ность, улучшаются деловые вза­имоотношения, уменьшаются не­продуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании.

По данным социологических исследований:

— 40 % предпринимателей в нашей стране пытаются фор­мировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт); Q 35 % предпринимателей признают необходимость соз­дания корпоративной культу­ры, но у них до этого не дохо­дят руки;

— 25 % — вообще считают это занятие глупостью. Стоит или нет заниматься кор­поративной культурой — каждая компания решает сама для себя. Если попробовать провести аналогии, работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность, КДП и прочие «математические науки», чем выше пирамида — тем мень­ше математики и больше гуманитарности. В середине пирамиды всем известный и, увы, заезжен­ный функционал предпринимате­лей — адаптация, мотивация и прочее-прочее, на пике пирами­ды — работа с корпоративной культурой. По законам физики, чем меньше площадь соприкос­новения, тем больше сила воз­действия-давления.

Поэтому в компаниях с уже ра­звитой системой работы с персо­налом важно «перевернуть пира­миду» острием вниз, чтобы сфо­кусироваться на наиболее важ­ных, приоритетных и амбициоз­ных задачах работы с персона­лом.

Как оценить?

Эффективная корпоративная культура — та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться по­ставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют уни­версальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культу­ры.


— Бренд компании легко узна­ваем на рынке.

— Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, поку­пателей, персонала. То есть на во­прос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого имен­но спрашиваете.

— Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре со­трудника любого отдела (в том чи­сле и новичка, отработавшего ме­сяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.

— Руководство компании авто­ритетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давле­ния соблюдают субординацию (в какой форме — зависит от осо­бенностей принятых в компании отношений), но и проявляют ис­креннее уважение к руководите­лям, стремятся у них учиться, со­ветоваться с ними.

— Высока прозрачность проис­ходящего в компании (информи­рованность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или новов­ведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.

— Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее ре­зультатами. То есть любой со­трудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.

— В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразде­ления готов в свободное от рабо­ты время помочь коллегам, кото­рые не справляются, в организа­ции минимального количества не­конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для ра­звития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпора­тивных мероприятиях.

— Сотрудники преданы компа­нии и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть со­трудники не уходят к конкурентам, аргументировано объясняя, по­чему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низ­кий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней пе­реживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение за­работной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпо­ративных.

— Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается мини­мальное количество дисципли­нарных нарушений  и  рабочих ошибок, сотрудники готовы вос­принимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтяги­вают» новичков и относительно слабых сотрудников).

— Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть лю­бому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а по­нимание и поддержка персонала.

Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей ком­пании — сильная корпоративная культура.

При этом помните о том, что работа с корпоративной культу­рой — постоянна. Меняется ры­нок, меняются цели собственни­ков, перестраивается стратегия компании, согласно ей происхо­дят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпора­тивной культуры (при сознатель­ном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следую­щие меры по усилению и поддер­жанию корпоративной культуры в компании.

Дата публикации: 06.07.2010.

Автор: Анна ГУЛИМОВА, консультант по управлению, компания «А-Консалтинг».

Источник: "Управление персоналом", №10(236), 2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/employees_certification/15989,0.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru