Рецепты мотивации

В условиях кадрового дефицита и жесткой конкуренции на рынке труда работодатели мечтают изобрести эликсир лояльности, позволяющий привлекать лучших и удерживать ценные кадры. Но в работе с людьми, как и в алхимии, результат может оказаться непредсказуемым.

Сотни раз подтвержденный жизнью тезис «кадры решают все» заставляет работодателей ломать головы в разработке систем мотивации и пускаться на разные ухищрения для повышения эффективности управления коварным человеческим ресурсом. Периодическое повышение зарплат, премиальные поощрения, оплата мобильной связи и транспортных расходов, возможность «шумною толпой» погулять с коллегами за счет фирмы уже не являются основным конкурентным преимуществом в кадровой борьбе.

Помимо банальной системы противовесов «кнут и пряник» существует еще и нечто нематериальное, побуждающее человека трудиться с удовольствием и с полной отдачей, стойко отклоняя заманчивые предложения о новом, более щедро оплачиваемом варианте трудоустройства. Но, как утверждают эксперты консалтингового рынка и HR-специалисты, определить, что именно мотивирует людей на ратный труд и удерживает в данной компании, правильно подобрать «допинг» для воспитания «стахановцев» - это высокое искусство. Одному достаточно сказать приятные слова, и он будет самым исполнительным и лояльным сотрудником, другого надо периодически подстегивать, а третьего, как в русской пословице «Сколько волка ни корми», стимулировать бесполезно: все равно будет трудиться спустя рукава и виртуозно находить поводы для передышки в работе.

Более того, сотрудникам разных сфер деятельности (управленцам, креативщикам, бухгалтерам, продавцам и др.), как и находящимся на разных ступеньках иерархической лестницы (топам, специалистам среднего звена и рядовому персоналу), требуются разные «допинги» для активизации работы.

Копирование чужого успешного опыта в сфере управления кадрами, использование шаблонных инструментов, увы, не приносит успеха. Методы стимулирования персонала, полезные для одной компании, другой могут нанести серьезный ущерб. Поэтому расходы на внедрение новых технологий, призванных повысить кадровую эффективность, победить одновременно лень и синдром выгорания, далеко не всегда окупаются и тем более приносят прибыль. Как же разработать оптимальную систему мотивации и превратить затраты на персонал в инвестиции? Какие ошибки обычно совершаются на этом поприще?

Что такое мотивация?

Каждый работодатель само понятие «мотивация» трактует по-своему. Для одних она ограничивается индексацией зарплаты в пределах среднерыночных показателей, для других - это дополнительные материальные блага, например, оплаченный детсад для ребенка. Некоторые работодатели приравнивают мотивацию к системе мер, направленных на то, чтобы работник гордился своей причастностью к бренду компании и, опасаясь потерять престижное место, трудился, не покладая рук.

 «То, что часто подразумевается под мотивацией, на самом деле таковой не является, - говорит Светлана Рачкова, консультант по управлению персоналом, психолог, официальный представитель SLG International в Приволжском федеральном округе. - Есть два значения этого слова. Первое - это наше психологическое внутреннее «я хочу», тот мотив, который побуждает нас стремиться к неким целям. Второе значение - изменение чьего-либо поведения для получения определенного эффекта, повышения отдачи. Но нередко под мотивацией понимается только удержание сотрудника, и это для компании очень печально».

Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные блага причисляют к нематериальной или так называемой немонетарной мотивации. Так, социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д. традиционно относят к способам нематериального стимулирования, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Немонетарными стимулами считаются также помощь предприятия в получении или выплате кредитов на жилье и автомобиль (оплата первого взноса, компенсация в обслуживании займа), затраты на дорогостоящее управленческое образование, организация корпоративных мероприятий, праздников, тренингов.

Кроме того, к немонетарной мотивации принято относить разнообразные акции по поощрению «стахановцев» капиталистического труда: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д. Сегодня подобные стимулы времен плановой экономики вновь набирают популярность у нижегородских работодателей, особенно на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

Из области экзотики немонетарных поощрительных методов мотивации - организация ужина в престижном ресторане с президентом фирмы, семейный уик-энд с боссом или проведение рабочего дня в обществе главы компании. Считается, что подобные методы позволяют работнику почувствовать свою значимость для предприятия, возвышают его в собственных глазах и поднимают авторитет среди коллег.

Существуют также немонетарные стимулы «для избранных» - топ-менеджмента и особо ценных ключевых сотрудников, уход которых может серьезно отразиться на деятельности фирмы. К «VIP-мотивации» относится возможность стать совладельцем бизнеса, а также оплата разного рода привилегий, обеспечивающих комфортные условия работы и жизни ценного кадра (личный шофер, ДМС для всей семьи, оплата обучения детей в престижном вузе, компенсация коммунальных расходов, покупка квартиры при переводе в филиал в другом городе и т.д.).

Как отмечают эксперты, формирование мотивационного пакета во многом зависит от личных предпочтений и особенностей характера собственника компании.

Работодатель платит!

Разделение стимулирующих средств на материальные и нематериальные весьма условно: многое зависит от того, с какой позиции на это смотреть - работника или работодателя. «Нематериальной мотивации как таковой вообще не существует! - утверждает г-жа Рачкова. - Есть только материальная мотивация. А оклад мотивацией не является вообще, т.к. он не изменяет поведение работника, а лишь влияет на принятие решения о трудоустройстве - иду или не иду работать в компанию». По ее словам, к материальной мотивации можно отнести не только выплаты, зависимые от результатов труда (бонусы, премии), но и пресловутую немонетарную систему стимулов. Ведь и за немонетарный «допинг» также приходится платить работодателю. Причем зачастую он обходится фирме дороже, чем денежная подпитка.

Так, одна нижегородская компания периодически поощряет лучших сотрудников поездками за рубеж - иногда обучающими, но чаще всего экскурсионно-развлекательными. Недавно, например, группа «передовиков» съездила за счет фирмы на 2 недели в Китай: люди прокатились по городам Поднебесной, посмотрели достопримечательности, заодно увидели, как работают предприятия их отрасли, ознакомились с условиями труда тамошних специалистов. Для сотрудников эта поездка ничего не стоила, но фирме влетела в «копеечку» - дороже, чем традиционное начисление премий. Насколько такие затраты оправданы - это большой вопрос. Но сотрудники остались довольны.

В любом случае для компании «нематериальные стимулы» не означают бесплатные. И в непонимании этой, казалось бы, очевидной аксиомы кроется серьезная опасность для бизнеса.

Александр Малафеев, директор по персоналу ТД «ПигМа», экс-директор по кадрам предприятия «Дробмаш» отмечает, что к немонетарному фактору работодатель обычно обращается в двух случаях: желая сэкономить на денежном вознаграждении и оптимизировать расходы на персонал или в противоположной ситуации - когда первичные материальные потребности сотрудников и бизнеса удовлетворены и пора уже подумать о «пище духовной».

В первом случае, по словам г-на Малафеева, собственник ошибочно полагает, что нематериальная мотивация обойдется ему меньшими силами и средствами, нежели традиционные денежные выплаты. Однако, пытаясь перехитрить работников, владелец бизнеса нередко просчитывается сам. «Не следует себя обманывать, - подчеркивает Александр Малафеев. - Всегда нужно помнить, что даже немонетарная мотивация несет под собой существенные затраты. Проблема в том, куда оптимально направить средства». И здесь, по его утверждению, традиционная ошибка работодателей кроется в изначально неправильном подходе к применению различных мотивационных мероприятий.

Как или зачем?

По мнению г-на Малафеева, при разработке системы мотивации работодатель не должен задаваться «типично женским» вопросом - «как?» (например, как лучше организовать праздник, семинар, аттестацию, поздравить именинников и т.д.). Прежде чем начинать применять действенный, по мнению работодателя и, на первый взгляд, не слишком затратный кадровый «допинг», гораздо более уместно задать «типично мужской» вопрос - «зачем?». Допустим, зачем выдумывать новые бонусные схемы для топов, с какой целью планируется проводить обучающий семинар, и что компании и работникам даст корпоративный выезд в санаторий.

К сожалению, большинство нижегородских предприятий использует прямо противоположный подход - от частного к общему. Зачастую материальные и нематериальные «фишки» изобретаются и применяются без учета реальных потребностей бизнеса и ожиданий сотрудников, а главное - без объективной оценки эффективности применяемых инструментов.

И хотя интуитивное управление бизнес-процессами с развитием предпринимательства сменяется технологизацией всех сфер деятельности компании, управление персоналом, по наблюдениям г-жи Рачковой, не поддается автоматизации. Откорректировать поведение можно, но перепрограммирование мозгов - уже из области фантастики. «Кто-то станет лояльнее оттого, что работодатель обратил внимание на его ребенка и организовал детский праздник, для другого гораздо важнее иметь возможность проявить инициативу на рабочем месте, - поясняет Светлана Рачкова. - Например, для отдельных сотрудников наставничество - хороший стимул и показатель того, что его опыт и знания оценены руководством, однако около 75% работников такую «награду» воспримут как обузу и ни за какие дополнительные деньги не согласятся учить новичков. Как выбрать того, для кого наставничество будет мотивирующим фактором? Как не промахнуться в выборе стимуляторов? В любом случае работодатель платит за все, и здравомыслящий человек понимает: компания предоставила ему то, за что он выложил бы собственные деньги. Но оценит ли он эту заботу? Как угадать, кому что дать?»

Как отмечает г-жа Рачкова, руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело - управлять десятком сотрудников, и совсем другое - когда штат превышает 500-1000 человек. «Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника - другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос», - говорит г-жа Рачкова.

Наиболее «продвинутые» компании пытаются использовать при разработке и внедрении системы мотивации индивидуальный подход (особенно когда речь идет о ключевых сотрудниках) с опорой на технологию. В качестве фундамента мотивационной политики используются различные методики (научные или с претензией на научность) - такие, например, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, система «Мотивация-стимул» Владимира Герчикова. Сейчас в России постепенно набирает популярность Система Томаса, позволяющая составить профильный анализ личности, формировать команды и создавать гибкие мотивационные программы. А некоторые предприятия изобретают собственные теории по правилам мотивации.

Правила хорошего «допинга»

Тем не менее, существует ряд общих правил, не соблюдая которые «алхимики» кадрового управления рискуют превратить любую систему мотивации в мощный антистимулятор.

Первое: система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.

Отсюда вытекает второе правило: денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Известный московский консультант и владелец бизнесов Игорь Маркичев как-то заметил, что первое время сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого порядка и утверждают, что если предприятие способно платить конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.

Правило третье: придумывая комплекс немонетарных стимулов, работодателю необходимо сразу избавиться от иллюзий по поводу того, что удастся осчастливить всех. По возможности следует применять дифференцированный подход с учетом потребностей людей, даже если речь идет о рядовом персонале. Коллектив может по-разному оценить дополнительные льготы. Если штат состоит из молодых энергичных сотрудников, то, предположим, ДМС или добровольное пенсионное страхование будут не самыми интересными стимуляторами, а, к примеру, оплата абонемента в фитнес-клуб, напротив, добавит лояльности. В то же время сотрудники среднего возраста, более трепетно относящиеся к своему здоровью, скорее всего, сделают выбор в пользу ДМС и светлого пенсионного будущего.

Человека, ориентированного на повышение карьерного и личностного роста, порадует возможность получения за счет фирмы дополнительного образования, а для другого сотрудника хорошим стимулом станет льготная путевка в санаторий. Правда, и здесь возможны исключения. Одной из наиболее серьезных проблем мотивации эксперты называют широкий разброс жизненных ориентиров и внутренних ценностей сотрудников: то, что привлекательно для менеджера, может не найти отклика в душе дизайнера, а то что ценит производственный персонал, неактуально для айтишников. С учетом этого желательно найти ключик к потребностям каждого более-менее ценного кадра, не делая ставку на общие унифицированные стимулы.

То же самое касается и так называемых организационных мотиваторов - создания оптимальных условий работы. По словам г-жи Рачковой, организационные стимулы можно сделать не слишком затратными, если определить особенности мотивационной направленности личности сотрудника. «Для человека с высокой степенью ответственности и самоконтроля наиболее эффективен свободный график и автономия работы. Однако если такие условия труда предоставить человеку с так называемой «избегательной» мотивацией, ориентированного не на достижение целей, а на избежание неудач, он запросто запорет работу или даже «убьет» бизнес, если обладает какой-то властью, - поясняет г-жа Рачкова. - Однажды я общалась с программистами из компьютерной компании, которые с восторгом рассказывали о том, что у них в офисе есть кухня и спальня, и им разрешается не уходить на ночь домой. Для них ценно, что они могут сутки ударно потрудиться, а затем, скажем, несколько дней не выходить на работу. А для компании важно, что персонал эффективно справляется с возложенными на него задачами. И для этого вовсе необязательно ежедневно отсиживать в офисе «от и до».

Правило четвертое: ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот инструмент включает в себя целый комплекс мер - от устной благодарности и помощи в трудной жизненной ситуации до вручения подарков с именем работника или брендом фирмы.

Правило пятое: система мотивации должна эволюционировать по мере развития бизнеса. В конце концов, перед компанией постоянно возникают новые задачи, а у персонала появляются новые потребности. В общем, чтобы кадровый «допинг» оправдывал ожидания сотрудников и отвечал целям бизнеса, нужно периодически, не реже раза в год проводить аудит системы мотивации и мониторинг лояльности персонала, и уже по итогам полученных результатов корректировать систему стимулов.

Сильный бренд и теплый климат

К важным факторам, влияющим на лояльность сотрудников, относятся атмосфера в коллективе и сильный бренд компании.

Сильный бренд - работа в известной организации с хорошей репутацией служит для человека подтверждением личной успешности. При этом топов привлекает еще и бренд сильного лидера - главы компании, с которым интересно сотрудничать. Поэтому для любого работодателя важно не только формировать благоприятный имидж на внешнем рынке для привлечения лучших профессионалов, но и уделять внимание внутреннему пиару, повышая ценность бренда в глазах своего персонала. Каждый сотрудник должен не только видеть стратегию развития бизнеса, но и четко понимать, каким образом его деятельность связана с общими целями компании. Кстати, грамотный внутренний пиар предполагает и правильную подачу различных стимулирующих программ, действующих на предприятии. Иначе затраты работодателя на дополнительные стимулы и знаки внимания будут восприниматься персоналом как нечто само собой разумеющееся и потому не имеющее особой ценности.

Как отмечают HR-специалисты, все чаще при поиске идеального места работы сотрудник обращает внимание на благоприятный психологический климат в коллективе. По словам Александра Малафеева, при проведении масштабного исследования условий труда на предприятии «Дробмаш» выяснилось, насколько высока потребность людей в теплых дружеских отношениях в коллективе, насколько серьезную роль при удержании кадров играет позитивная атмосфера на предприятии: 94% сотрудников считают этот фактор одним из самых привлекательных условий труда.

Плох пряник без кнута

Правда, одними лишь «пряничными» методами повысить эффективность кадрового ресурса едва ли возможно. «Иначе не будет движения вперед», - утверждает консультант Игорь Маркичев. По его мнению, потенциальная угроза лишения части дохода или привлекательных бонусов служит органичным дополнением к системе поощрения.

 «Кнут» по большей части должен быть адресован работникам, чей деструктивный настрой начинает преобладать над ценными профессиональными качествами, причем заменить этих людей в данный момент по каким-либо причинам не представляется возможным, а положительная стимуляция не приносит отдачи.

Но, применяя «антидопинг», в любом случае, не следует использовать меры, выходящие за рамки Трудового кодекса. При этом руководитель должен точно сформулировать причину наказания (устного порицания, выговора, штрафа, лишения премии, бонусов и т.д.) и указать, каким образом работник мог бы избежать ошибок.

Никогда не следует наказывать сотрудника немедленно, спонтанно, находясь под влиянием бушующих отрицательных эмоций: для объективного восприятия случившегося эксперты советуют взять тайм-аут и проанализировать причины произошедшего. Не исключено, что и поводов-то для порицания нет, а, как известно, несправедливые упреки и подозрения - мощный демотиватор и уничтожитель лояльности. Не следует также устраивать «казнь» в присутствии коллег и подчиненных проштрафившегося сотрудника, особенно если в коллективе царит дух соперничества: последствия такого показательного «разбора полетов» вполне предсказуемы и практически необратимы.

Материал подготовлен на круглом столе «Новые «фишки» немонетарной мотивации», организованном агентством «Кадровые решения».

 

Три кита для топа

Николай Терещенко, директор по маркетинговым коммуникациям НБД-Банка

Мотивация состоит из трех тесно взаимосвязанных блоков: внешние и внутренние факторы и личный вклад руководителя компании. Внешние факторы составляют 30% в мотивации, к ним можно отнести климат и обстановку в регионе, месторасположение компании, возможность относительно быстро и с комфортом добраться до работы. Меня не раз звали в Москву, но работа в столице мне не кажется особо привлекательной - не хочется терять ежедневно несколько часов жизни в дорожных пробках. Здесь же на то, чтобы добраться до места работы, я трачу примерно полчаса. Что касается влияния климата, то, к примеру, в Мурманске и Петербурге я не смог бы работать из-за особенностей погодных условий.

Внутренние факторы также составляют порядка 30% мотивации - к ним относятся организация рабочего пространства, атмосфера в коллективе, люди, которые трудятся рядом, и особенности межличностных отношений. С некоторыми сотрудниками НБД-Банка мы работаем вместе больше 10 лет. У нас сложилась настоящая команда - это даже уже не коллектив, а братство.

Третья важная составляющая мотивации - личный вклад руководителя, его отношения с подчиненными и с тобой лично. И этот фактор примерно на 30% формирует мотивацию сотрудника к работе в компании.

А деньги составляют лишь 10% мотивации - это, по сути, плата собственника бизнеса за то, что он забирает нашу энергию, силы и время. И я полностью согласен с высказыванием консультанта Александра Гольденберга, что «мотивация к деньгам не имеет никакого отношения, и самое главное для работодателя - убирать демотивирующие факторы».

Мне нравится работать в НБД-Банке, хотя поступала масса предложений из других компаний. Для меня важным фактором является внутренняя среда. Например, в корпорации, которая не любит и не признает личных брендов, кроме одного-единственного - главы предприятия, я со своей коммуникабельностью, скорее всего, буду ощущать дискомфорт. На работе я провожу как минимум треть жизни и не вижу смысла уходить в такую компанию даже на более высокую зарплату. Кроме того, мои привычки (даже вредные) являются максимальным выражением степени моей свободы. Поэтому я не пойду в фирму, которая, к примеру, принимает на работу только некурящих сотрудников - даже за очень большие деньги, но с условием бросить курить. Я не стану избавляться от этой привычки по принуждению - только если сам этого захочу.

Для меня также важно иметь среду для профессионального роста, творческого развития и осуществления интересных проектов. Со временем даже креатив превращается в рутину, и поэтому всегда должна оставаться возможность для воплощения в жизнь новых идей.

Мотив для удержания

Для повышения лояльности персонала и удержания особо ценных сотрудников Борский стекольный завод использует золото, бриллианты, оплату похорон и бесплатное обучение английскому. Работники довольны.

Елена Дементьева, начальник отдела обучения и развития персонала ОАО «Борский стекольный завод»

Золото БСЗ

Борский стекольный завод - предприятие крупное, производственное, поэтому у нас нет особых возможностей лавировать между множеством опционных пакетов. На заводе действует коллективный договор, который пересматривается каждые 2 года, существуют стандартные выплаты - к юбилеям, праздникам, тринадцатая зарплата и др., которые, наверное, есть у всех компаний. Несколько лет назад на заводе была введена интересная форма поощрения, направленная на удержание сотрудника, - за 25 лет непрерывной работы на заводе вручается серебряный значок, за 30 лет - золотой, за 35 - золотой с бриллиантиком. Значки небольшие, но очень красивые, вручаются в торжественной обстановке в присутствии представителей администрации Борского района. Сотрудники гордятся этой наградой.

Но мы столкнулись с двумя проблемами. После реструктуризации предприятия часть вспомогательных цехов отделилась, и было решено, что значки получают только сотрудники Борского стекольного завода. В итоге старейшие работники, оставшиеся за пределами юрлица БСЗ, оказались обиженными, хотя фактически они обслуживают основное производство. Кроме того, отдельные люди говорили, что значок им не особо нужен, и «лучше бы дали деньгами». Тем не менее, и эти недовольные с гордостью носят свои значки. Все же, мне кажется, они мотивируют людей. Насколько я знаю, подобные знаки отличия используют сегодня многие компании.

За качество работы - отдельные награды. Дипломы и ценные подарки от районной и заводской администраций ежегодно вручаются на День строителя. Денежные призы принципиально не выдаются, т.к. у людей зарплаты разные, и дифференцировать выделенные на поощрение деньги по уровню оплаты труда сложно. К тому же у денег есть свойство быстро заканчиваться, а подарок остается на память. К вопросам награждения мы стараемся подходить по принципу объективности и справедливости. Поощрение - дело тонкое, и превращать его в формальность и разнарядку нельзя.

Обучение для сохранения

В системе мотивации существуют и нематериальные стимулы. В частности, действует положение, согласно которому завод оплачивает обучение сотрудников - первое или второе высшее образование и курсы английского языка. Если, например, человек становится менее лояльным, то для его удержания завод может оплатить обучение или даже заплатить за образование его ребенка. Правда, это касается не всех, а наиболее ценных специалистов. БСЗ, как и любое производственное предприятие, испытывает дефицит опытных профессионалов со специальным техническим образованием, и чтобы люди от нас не уходили, используется такой удерживающий инструмент. Но подобные вопросы решаются индивидуально, на уровне генерального директора: оценивается, насколько работнику требуется данное образование, как давно он работает на предприятии. Применение этого стимула требует осторожности, т.к. есть риск, что завод заплатит за обучение, а человек все равно уйдет.

Программ по кредитованию покупки жилья и машин на заводе нет - такая возможность обсуждалась, однако руководство пришло к выводу, что это требует слишком больших затрат. Нет у нас и бесплатного фитнес-клуба, но рядом находится спорткомплекс, и наши работники могут воспользоваться льготным абонементом. Действует медицинская страховка, работает отдел по страхованию от несчастных случаев. Предусмотрена также поддержка людей в тяжелых жизненных ситуациях - завод оказывает помощь в организации похорон близких родственников сотрудников. Такая компенсация работает: человек чувствует «плечо» компании, не остается наедине со своей трагедией.

Что хочет труженик?

Сотрудники в целом положительно оценивают систему мотивации. В 2006 г. мы провели опрос персонала по поводу удовлетворенности условиями труда для выявления проблемных зон. Выяснилось, в частности, что люди гордятся работой на БСЗ, и, как правило, довольны взаимоотношениями с непосредственным руководством. К сожалению, меньше всего баллов получила возможность карьерного роста - такова уж специфика производственного предприятия.

По итогам опроса были приняты меры, направленные на улучшение условий работы, в том числе охраны труда, решен ряд частных проблем. Что же касается карьеры, то мы разъяснили: такой шанс есть у каждого, но чтобы работника заметили, он должен хорошо трудиться и проявлять инициативу. По крайней мере, имеется возможность горизонтальной ротации в связи с развитием новых бизнесов в сфере производства полированного стекла. При этом мы честно сообщили людям о том, чего в принципе не можем сделать, объяснив причины.

- входит в состав японской корпорации Asahi Glass Company, одного из крупнейших производителей стекла на мировом рынке

 

Автор: А. Глуховская.

Дата публикации: 16.02.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/15580,0.html