Как удержать звезду?

Любой руководитель сегодня как никогда заинтересован в том, чтобы в его команде работало как можно больше звезд – выдающихся специалистов, способных, в том числе и в сложных экономических условиях поднять результативность бизнеса. Следовательно, ваша задача в этой ситуации удержать таких сотрудников в компании, разработав эффективную систему их мотивации. Как это сделать? Своим опытом создания системы мотивации звезд мы попросили поделиться инвестиционную компанию «Велес Капитал».

Справка о компании

Группа компаний «Велес Капитал» работает на российском финансовом рынке с 1995 года. Кадровая политика компании позволила сформировать единую команду высококвалифицированных специалистов, каждый из которых обладает серьезным практическим опытом. Сегодня в компании трудится 300 сотрудников. В Управлении по работе с персоналом работает 4 специалиста.

Кого считать звездой?

В первую очередь мы решили найти ответ на вопрос о том, каких сотрудников нашей компании мы можем назвать звездами. Как определить наиболее ценных сотрудников?

Сегодня существует два подхода, позволяющие выделить наиболее ценных специалистов: количественный и качественный.

Количественный подход основан на учете производственных показателей сотрудника. Он регулярно выполняет и перевыполняет план, является отличным исполнителем, детально знает технологии рабочего процесса. В большинстве случаев такие показатели связаны с большим стажем работы специалиста в компании. Недостатком в данном случае является то, что подобная «звездность» способствует стабильности работы подразделения, но не является значимым стимулом для движения вперед.

При качественном подходе в первую очередь рассматриваются личностные качества специалиста, такие как активная жизненная позиция, стремление к профессиональному совершенствованию, желание участвовать в жизни компании.

Для нас ключевым определением «звезд» является следующее: это не просто исполнители, ждущие указаний, и выполняющие их с предельной аккуратностью, а сотрудники, выявляющие проблемы, предлагающие варианты решений, аккумулирующие возможные возражения. Если перевести данные характеристики на язык компетенций, то можно сказать, что звезды, это сотрудники, обладающие стратегическим видением, глубокими знаниями специфики бизнеса, инициативой, хорошими коммуникативными навыками. Именно таких сотрудников мы ищем на ключевые позиции, именно они работают в компании на протяжении многих лет.

Определению таких качеств как основных для звезд способствует специфика нашей работы, которая предполагает глубокое понимание сотрудниками рынка ценных бумаг, характеризующегося высокой динамичностью, разнообразием инструментов, используемых в работе, жесткими требованиями со стороны контролирующих органов.

Как удержать самых-самых?

Приступая к созданию системы мотивации для звезд, мы понимали, что нельзя рассчитывать на прописанную один раз на много лет вперед программу. Люди, критично глядящие на мир (ведь именно это позволяет воспринимать ту или иную ситуацию нестандартно), вряд ли согласятся работать по принципу «стимул – реакция». Данный принцип лежит в основе большинства систем мотивации: компании предлагают определенные внешние стимулы, рассчитывая на ту или иную реакцию персонала на их введение. В случае с мотивацией звезд в паре «стимул – реакция» определяющими являются не начало и конец, а промежуточные звенья цепи. За счет каких переживаний внешние стимулы от организации преобразуются в те или иные действия или отношения сотрудников? С точки зрения нашего подхода – это эмоции людей - радость, счастье, интерес, которые вызывает тот или иной стимул. Именно эмоции позволяют сотрудникам преобразовывать внешние воздействия во внутренние решения. Чем более профессиональным и зрелым является сотрудник, обладающим жизненным опытом, сформированной жизненной позиции, тем большую роль для него играет не сила внешнего стимула, а особенности его восприятия и осознания ситуации, когда человек критично оценивает сказанное, сквозь призму собственных взглядов и опыта, не использует предложенных готовых решений, а формулирует свои Именно поэтому, работая со «звездой», имеет смысл прогнозировать эмоциональную реакцию, которую могут вызвать различные элементы менеджмента. Отталкиваясь от принципа «просчитываемых эмоциональных воздействий» можно отвечать и на другие вопросы, возникающие при работе с наиболее значимыми сотрудниками. Например, стоит ли обозначать сотрудникам их звездный статус в компании, вводя понятие «ключевой сотрудник», «кадровый резерв», «наиболее ценные сотрудники и др.? Не вызовет ли признание заслуг и высокой ответственности попыток шантажа и завышенные требования к работодателю?

В нашем офисе нет доски под названием «Наши звезды», на которой висит десяток фотографий. В качестве признания заслуг у нас выступает расширение зоны ответственности, возможность ведения новых проектов, усложнение задач. Именно с этой целью в компанию проводится аттестация, которая, в первую очередь, является беседой сотрудника с руководителем о результатах, о планах, и возможностях дальнейшего развития. На наш взгляд, личный контакт между руководителем и подчиненным оказывает более сильное мотивационной воздействие, чем идеально прописанный «Порядок стимулирования ключевого персонала». Именно поэтому последний документ у нас и не разработан.

Работа со «звездами» для нас - это работа с личностями, яркими, сильными и не ординарными. Она в значительной степени субъективна в том плане, что сотрудник в этих взаимоотношениях не объект воздействия, а активный субъект. Вы не управляете его работой, а активно обсуждаете возможности с опорой на его видение ситуации. Работа с каждым таким сотрудником – сугубо индивидуальна. Но при этом, конечно, есть ряд общих принципов, которые служат опорой для мотивации звезд в нашей компании:

1. Заработная плата выдающихся специалистов выше средних значений по рынку. Этот факт воспринимается любым из сотрудников, в частности звездами, как определенный показатель признания их заслуг, как то, что они важны для компании, действительно ей нужны.. В этом случае уровень заработной платы определяется на основе регулярного мониторинга рынка труда, в том числе участия в отраслевых обзоров заработных плат и в случае необходимости пересматривается; (надо бы указать, что это заранее закладывается в ФОТ – нет не закладывается)

2. За особые достижения, разработку и реализацию предложений, крупных проектов, выходящих за рамки должностных обязанностей сотрудники получают премии;

3. Мощным мотивирующим фактором, способным вызвать энтузиазм сотрудников, является наличие у компании четких и достижимых целей. При этом нет необходимости детально прописывать шаги достижения этих целей. Думающие, ответственные «звезды» предлагают их сами. Задачи без детальной структурированности рождают возможность творческого подхода, и как следствие – яркие и не обычные идеи;

4. Информационная открытость, свободная циркуляция информации внутри компании. Именно свобода информационных потоков, отсутствие информационного голода, позволяет избавиться от распространения слухов, обособления подразделений, порождает синергию во взаимодействии между сотрудниками. Для организации информационных потоков совсем не обязательно заводить внутренний сайт или издавать еженедельную газету (хотя эти источники информации безусловно очень полезны). Вполне достаточно рассылки материалов, касающихся жизни компании по всем внутренним адресам, организации регулярных встреч с руководителями подразделений.

5. Наличие поводов для совместной работы: мозговые штурмы для решения текущих задач или постановки перспективных целей, взаимное обучение внутри компании;

6. Регулярный мониторинг настроений и ожиданий. Наиболее информативным вариантом в работе с ценными специалистами будут их регулярные личные беседы с руководителем;

7. Опора на эмоции не предполагает отказа от ключевых составляющих управления: постановки задач, делегирования, контроля и других методов. Но мы осознаем, что не они являются ключевым в мотивировании звезд;

8. Последовательность в индивидуальной работе руководителя с ключевыми сотрудниками. Их взаимодействие не должно быть разовой акцией;

9. Отсутствие «мотивации страхом».

Чтобы звезда не сгорела

Ключевые сотрудники в высокой степени самостоятельны и во многом автономны в своей работе, что может создать ощущение у непосредственного руководителя, что его не надо дополнительно мотивировать. Как следствие, индивидуальные беседы становятся все реже. В таких условиях велик шанс пропустить момент «эмоционального» выгорания сотрудника, когда цели не вызывают желания их достигать, нет стремления вносить что-то новое, возникает ощущение, что «работа никому не нужна». Для предотвращения эмоционального выгорания звезд мы определили ряд признаков, позволяющих заблаговременно распознать этот эффект и своевременно принять меры, направленные на исправление ситуации. Вот эти признаки:

- появляются больничные;

- сотрудник выполняет задачи «от и до»;

- все чаще в разговорах коллег проскальзывают фразы, типа «кому это все нужно».

Такое состояние являются критичным, когда сотрудник может уйти из компании, даже не найдя другого места работы. Профилактикой подобной ситуации у нас служат регулярные личные встречи руководителя и подчиненного с обсуждением возникающих проблем, в том числе и отношения к ним сотрудника. Здесь очень важен эмоциональный интеллект руководителя, умения почувствовать настроение подчиненного, не бояться коснуться в общении с ним не только профессиональных вопросов, но и его ощущений, эмоций, попытаться выяснить, что вызывает дискомфорт в работе. Обсуждение эмоциональных вопросов нельзя проводить прямо в лоб, спрашивая, например, «Какие эмоции вы испытываете». Данное обсуждение можно привязать к конкретным ситуациям, которые могли бы их вызвать, например, в коллективе произошли кадровые перестановки. В этом случае можно уточнить у сотрудника, повлияло ли эти перестановки на работу сотрудника, если да, то каким образом.. Можно также спросить про то, удалось ли наладить взаимоотношения с коллегами, какие ситуации были самыми сложными и почему. Разговаривая про эмоциональное состояние, вопросы должны быть максимально открытыми, без коротких ответов «да»/ «нет». Обсуждая ситуацию высокой загрузки сотрудника, можно сделать предположение, что работать в подобном темпе достаточно сложно, далее можно уточнить не возникает ли время от времени чувство усталости. Объединяя усилия

Мотивация выдающихся специалистов компании не может осуществляться только на уровне менеджера по работе с персоналом. Она требует личного участия как линейных руководителей так и первых лиц компании. В их взаимодействии со звездами также не должно быть застывших схем. Здесь нельзя однажды прописать регламент, а далее наслаждаться результатом. Это должен быть комплекс эмоционально значимых мероприятий, каждое из которых воздействует на тот или иной внутренний мотив человека. Например, для состоявшихся людей достаточно часто важно ощущение значимости результатов, реальность приносимой пользы. Мы постарались актуализировать этот мотив при проведении благотворительных акций с участием сотрудников компании. Выезды в детские центы, сбор средств и подготовка подарков детям не только сплачивает коллектив за счет совместной деятельности, но и позволяет людям почуствовать значимость собственного вклада. Среди Эмоицоинально значимых мероприятий можно отметить игру для детей сотрудников в офисе компании, позволяющую сотрудникам испытать гордость за компанию перед своей семьей.. В этой области управления значение личностного подхода выше, скорость привыкания к мотивационным воздействиям быстрее, а длительность эффекта воздействия короче, чем в других областях работы с людьми.

Таким образом, на наш взгляд в работе с яркими сотрудниками необходим индивидуальный подход. Приоритетным являются личные контакты и умение работать на двух уровнях: логика и эмоции. Эти выводы не являются революционными, зато, используя их на практике, вы сможете добиться необходимого вам результата, удержав в компании особенно ценных специалистов.

Словарь HR-а

Синергия – это выгода для компании, полученная от объединения усилий двух или более сотрудников. Усилия объединяются таким образом, что продуктивность полученной комбинации становится выше, чем простая сумма ее отдельных элементов.

Мотивация страхом – это мотивация, базирующаяся на системе наказаний сотрудников.

Эмоциональное выгорание - совокупность негативных переживаний, связанных с работой, коллективом и всей организацией в целом.

Эмоциональный интеллект - группа ментальных способностей, которые способствуют осознанию и пониманию собственных эмоций и эмоций окружающих. Выделяются четыре главных составляющих : самосознание, самоконтроль, эмпатия, навыки отношений.

 

Автор: Миронова Марина.

Дата публикации: 30.06.2010.

http://www.hrm.ru/kak-uderzhat-zvezdu