(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Мотивация и адаптация
 
 

1500 статей о HR

Коэффициент трудового участия

Эффективная мотивации персонала – одна из самых насущных тем для руководителей и собственников. Ведь только мотивированные сотрудники приносят прибыль бизнесу, способствуют достижению поставленных целей, являются потенциалом для развития и совершенствования деятельности компании. Именно люди – это самый ценный интеллектуальный ресурс организации, ее главный капитал, дающий конкурентные преимущества на рынке. Одним из комплексных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда, является коэффициент трудового участия (КТУ), широко использовавшийся в экономике СССР. Руководители, имеющие опыт работы в советское время, часто идентифицируют такие понятия, как КТУ и KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), один из наиболее актуальных и востребованных в сегодняшнем HR-менеджменте инструментов. Однако это мнение ошибочно. КТУ – это степень вклада каждого в производство блага, а KPI – индикатор достижения цели или эффективности процесса.

Коэффициент трудового участия (КТУ) – это коэффициент, характеризующий суммарный вклад работника в общие результаты труда бригады, коллектива. Мы рассмотрим его практическое применение в системе оплаты труда производственного предприятия, а также плюсы и минусы данного подхода. Но для начала вспомним одну притчу.

Пришел как-то молодой визирь к султану и попросил разрешения слово молвить. И слово это было таково: «О, великий и прочая, взгляни на верного слугу твоего. Я молод, силен, быстр, предан тебе. Но я всего лишь пятый визирь. И посмотри на твоего первого визиря. Он стар, слаб, медлителен. И он первый визирь! Поменяй нас местами. Это будет справедливо». «Постой, – сказал султан. – Я вижу, на горизонте поднялась пыль. Ты бы поехал, разузнал, что там». Пятый визирь понял, что это испытание, бросился в седло и с гиканьем унесся прочь. Спустя время он прискакал обратно и доложил: «Это идет караван, мой господин». «Куда идет караван?» – полюбопытствовал султан. И снова молодой визирь отправился в путь. «В Бухару», – привез он ответ. «А откуда?» – поинтересовался султан. Еще один рейс. «Из Каира». «Что везет?» Несколько часов провел визирь в седле, но у султана появлялись все новые и новые вопросы. И когда уже совсем готовы были упасть и пятый визирь, и его конь, к султану на старом муле подъехал старый подслеповатый первый визирь.

Началась долгая процедура приветствия. «Постой, – сказал султан. – Я вижу, на горизонте поднялась пыль. Ты бы поехал, разузнал, что там». Пятый визирь ухмыльнулся, ибо понял, что и это испытание. Нехотя и вяло первый визирь отправился с путь. Уже смеркалось, когда он вернулся и, отдышавшись, обратился к своему султану. «Идет караван, – сказал он, – из Каира в Бухару, везет шелка, тридцать шесть тюков. Планирует продать их в Бухаре по двадцать пять золотых за тюк. Караванщик Саад готов продать всю партию по двадцать. Но это еще не все, мой господин, я договорился в Бухаре, что у нас заберут всю партию по двадцать два». Мудрый султан посмотрел на пятого визиря и спросил: «Понятно?». «Понятно», – ответил молодой визирь, получивший один из самых полезных уроков своей жизни.

Любая система мотивации и оплаты труда должна быть прозрачной, понятной и справедливой, чтобы каждый сотрудник понимал, почему он «пятый» с зарплатой 5 копеек, а не «первый» с окладом 5 рублей. Именно такая задача и была поставлена генеральным директором перед службой управления персоналом при разработке системы стимулирования сотрудников с использованием КТУ.

На первом этапе руководителям структурных подразделений было предложено заполнить анкету, чтобы определить наиболее объективные параметры и критерии оценки эффективности работы сотрудников. Она включала следующие вопросы:

  1. По Вашему мнению, какие показатели наиболее значительно влияют на результат рабочего процесса?

  2. По Вашему мнению, есть ли параметры и критерии, влияющие на снижение расходов и экономию материальных затрат? Если да, то какие?

  3. По Вашему мнению, есть ли параметры и критерии снижения затрат времени? Если да, то какие?

  4. По Вашему мнению, есть ли параметры и критерии, способствующие оптимизации трудовых затрат (распределение ответственности, организация рабочего времени и пространства, установление жестких регламентов (схем) подчиненности, ответственности и т.д.)? Если да, то какие?

  5. По Вашему мнению, достаточно ли трудовых ресурсов для выполнения объема работ в установленное время (достаточно, недостаточно, существует излишек)? Ваши предложения, обоснования.

  6. По Вашему мнению, оптимальна ли организационная структура предприятия (иерархия подчинения, система отдачи, оформления и исполнения распоряжений и т.д.)? Ваши предложения, обоснования.

  7. По Вашему мнению, какие показатели работы в наибольшей степени влияют на качество работы, продукции, результаты труда? Ваши предложения, обоснования.

  8. По Вашему мнению, какие личностные характеристики отражаются на рабочем процессе и результатах труда положительно, а какие – негативно (коммуникабельность/грубость, исполнительность/пустословие, дисциплина/халатность, умение/нежелание брать ответственность на себя и т.д.)? Объясните, каково это влияние, и определите его причины.

  9. По Вашему мнению, оказывают ли значительное влияние на результат труда применение карательных или поощрительных материальных мер (премий, штрафов), мер морального воздействия (поощрения, порицания), предоставление дополнительного выходного дня и т.д.? Если да, то в какой степени, если нет – почему?

  10. Прочие Ваши предложения и обоснования в рамках формирования системы оценки эффективности работы сотрудников Вашего подразделения.

При этом делался акцент на том, что вопросы относятся в первую очередь к вверенному руководителям рабочему процессу и их непосредственным подчиненным и что предлагаемые параметры должны быть реально измеримыми, поскольку именно им в дальнейшем придется их применять.

Для того чтобы избежать демотивации персонала, было принято не вносить изменения в существующую систему оплаты труда, а выплатить премию в качестве годового бонуса. На цели материального стимулирования был выделен общий фонд, величина которого была конечна.

Рисунок 1

Распределение ФОТ


Для возможности стимулирования не только персонально, но и подразделения, предлагается разделить общий фонд оплаты труда (далее – ФОТ) по схеме, показанной на рис. 1:

  • ФОТкту – фонд стимулирования согласно степени влияния результатов труда на результат деятельности компании;

  • ФОТлд – фонд личных достижений;

  • К1, К2 – коэффициенты, которые устанавливаются генеральным директором, К1 + К2 = 1.

Допустим, ФОТ = 3 000 000 р.,

а K1 = K2 = 0,5.

Следовательно, ФОТ = ФОТкту + ФОТлд = 1 500 000 + 1 500 000 = 3 000 000 р.
 

Рисунок 2

Структура ФОТкту


 

ФОТкту подразделяется на 3 уровня по степени влияния результатов труда на результат деятельности компании (рис. 2):

  • 1-й уровень (КТУ 1) – результат работы непосредственно влияет на производство продукции и формирование выручки;

  • 2-й уровень (КТУ 2) – результат влияет на упорядоченность и согласованность деятельности предприятия, получения итоговых показателей деятельности предприятия;

  • 3-й уровень (КТУ 3) – исполнительский уровень.

КТУ 1, КТУ 2 и КТУ 3 определяются и утвер­ждаются генеральным директором.

КТУ 1 = 15% = 1 500 000 р. × 15% / 100% = 225 000 р.

КТУ 2 = 15% = 1 500 000 р. × 15% / 100% = 225 000 р.

КТУ 3 = 70% = 1 500 000 р. × 70% / 100% = 1 050 000 р.

Каждый из уровней ФОТкту имеет свои подуровни (табл. 1). Подуровни КТУ 1 устанавливаются и утверждаются генеральным директором, подуровни КТУ 2 определяются вышестоящим руководством и утверждаются генеральным директором, подуровни КТУ 3 устанавливаются руководителем подразделения, согласовывается с вышестоящим руководством и утверждаются генеральным директором. КТУ утверждаются на 1 год, изменения в показатели вносятся только по распоряжению генерального директора.

Для бухгалтера размер премии будет рассчитываться следующим образом:

ФОТкту × КТУ уровня × КТУ подуровня × КТУ индивидуальный = 1 500 000 р. × 0,70 × 0,08 × 0,25 = 21 000 р.

 

Рисунок 3

Структура ФОТлд

Примечание: указанные процентные соотношения являются приблизительными, при расчете необходимо учитывать специфику конкретного предприятия.
ФОТлд предназначен для стимулирования работников за качество выполняемых ими непосредственно работ (рис. 3). Каждый сотрудник входит в состав той или иной бригады со своим фондом, который распределяется по коэффициентам, устанавливаемым и утверждаемым генеральным директором. КТУ личного участия (КТУлу) внутри бригады определяет руководитель и утверждает генеральный директор сроком на 1 год, изменения вносятся только по распоряжению генерального директора. Сумма КТУлу по бригаде равна 1.

ФОТлд работника-управленца = ФОТ бригады × КТУлу упр. × Ои упр.

ФОТлд работника = ФОТ бригады × КТУлу × Ои,

где ФОТ бригады – фонд оплаты труда бригады; КТУлу упр. – КТУ личного участия управленца в работе бригады (устанавливается вышестоящим руководителем); КТУлу – КТУ личного участия работника в работе бригады (устанавливается вышестоящим руководителем); КТУ упр. + КТУ работников бригады = 1; Ои, Ои упр. – индивидуальная оценка по результатам анализа карточек оценки.

Высшее руководство в схеме представлено как отдельная бригада (ФОТлд1), а руководители среднего звена входят в состав остальных бригад. КТУ личных достижений в бригаде высшего руководства определяет и утверждает генеральный директор сроком на 1 год, изменения вносятся только по его распоряжению.

Величина ФОТлд каждого сотрудника также зависит от показателя индивидуальной оценки в баллах. При расчете баллы членов бригады суммируются и пропорционально выводятся коэффициенты распределения премиальной части внутри бригады (Ои и Ои упр). На данном этапе коэффициент распределения для управляющей части бригады может рассчитываться по общему принципу или иметь коэффициент надбавки.

При разработке критериев оценки руководствовались следующими принципами:

  1. заинтересованность в конструктивном процессе работы и получении результата (процесс основной деятельности, результативность основной деятельности, управленческие навыки, процесс неосновной деятельности, результативность неосновной деятельности);

  2. отношение к работе и исполнению обязанностей (внешняя аккуратность ведения процесса работы, «внутренняя» аккуратность ведения процесса работы, реализация и совершенствование профессиональных навыков).

Пример карточки оценки персонала приведен в приложении. В шкале баллов исключен серединный параметр, равный 5 баллам во избежание соблазна проставления «серединного», ровного параметра. Оценка сотрудника проводится непосредственным руководителем, двумя коллегами и «клиентом», в качестве которого выступает сотрудник смежного подразделения («метод 360°»).

При формировании ФОТ смен (ФОТсм) возможно установление параметров, которые усилят конкуренцию среди смен. При этом было бы целесообразно разделить ФОТ начальников смен и непосредственно смен, что усложнит систему:

ФОТлд = (ФОТсм × Кнпр) × КТУлу упр. × Ои упр.

Так как в течение года нагрузка и интенсивность труда не одинакова (продукция носит «сезонный характер»), предлагается для бригады склада и производственных смен ввести коэффициент напряженности труда (Кнпр). Итоговая годовая величина коэффициента равна 1 и в зависимости от объема выпуска изменяется от смены к смене. Так, если сотрудник успешно отработал напряженную часть года и по каким-либо причинам не работал в «несезон», размер его премиальных позволит это учесть.

Таким образом, премиальная часть заработной платы сотрудника будет рассчитываться таким образом:

Пр = ФОТкту × КТУ уровня × КТУ подуровня × КТУ индивид. + ФОТлд × КТУбр × КТУлу × Ои,

где первое слагаемое относится к результатам деятельности по управленческому уровню, второе слагаемое относится к качеству работы в бригаде, отделе, смене. Пример определения итоговой премии на основе результатов оценки сотрудника представлен в табл. 2.

Рассчитаем премиальную часть заработной платы контролера качества:

Пр = 1 500 000 р. × 0,70 × 0,10 × 0,11 + 750 000 р. × 0,10 × 0,14 × 1,0 = 11 550 р. + 10 500 р. = 22 050 р.

При внедрении КТУ в систему стимулирования сотрудников на производственном предприятии особое внимание уделялось обратной связи. В частности, работникам был разъяснен механизм расчета премии. В результате каждый из них четко понимал, каковы ценности компании, за какие показатели выплачивается премия и каким образом он может оказать влияние на конечный результат. Это помогло частично нивелировать выявленные недостатки системы, а именно:

  • слишком большое количество показателей, сложный для понимания персонала принцип начисления вознаграждения;

  • значительные временные затраты на обработку данных и расчет премии;

  • значительный временной период (год) между достигнутыми результатами и выплатой премии.

В пользу же данного подхода говорит эффект от внедрения, полученный, что немаловажно, в период мирового финансового кризиса: значительно повысилась производительность труда, снизилась текучесть персонала, а также уменьшились потери (в том числе процент брака готовой продукции). Кроме того, результаты проведенной оценки стали основой для формирования кадрового резерва, развития и обучения персонала.

Таблица 1

Структура подуровней ФОТкту

 

Таблица 2

Пример определения итоговой величины премии на основе полученных баллов


 

Приложение

Карточка оценки персонала (в баллах)

 

 

Автор: Анастасия Рогожина, Москва.

Дата публикации: 28.02.2011.

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=12120

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru