(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Поиск и подбор персонала
 
 

1500 статей о HR

Особенности поиска топ-менеджеров

Растить или позаимствовать?

Успех и развитие компании зависит, прежде всего, от грамотной работы топ-менеджера. Поэтому поиск, привлечение и  удержание талантливых управленцев есть первая задача многих организаций. Однако рынок труда не справляется со спросом, в настоящее время эффективных управленцев во много раз меньше, чем требуется. Так что же делать? Как заполучить того, кто сделает компанию преуспевающей? Путей немного. Или пригласить со стороны, но на это нужно потратить немало усилий и денег, либо «вырастить» внутри компании – усилий и денег на это нужно не меньше.

Привлекая топ менеджера со стороны, компания получает приток «свежей крови» которая может спасти застоявшейся бизнес. Человек приходит в компанию со свежими идеями, на первых порах может дать непредвзятую оценку организации. Кроме того поскольку человек только что перешел в компанию он точно знает что он хочет работать именно на вашей фирме и на вряд ли захочет делать еще один резкий поворот в своей карьере в течении ближайших 3-5 лет.

Если работодатель уже знает имя конкретного топ-менеджера, то дело за малым: убедить его оставить старое место и перейти на новое. Переманить к себе самоуверенных, раскрученных, амбициозных специалистов сложно, но возможно. Агентства по подбору персонала предоставляют особую услугу headhunting, правда, такая услуга будет стоить немало – обычно треть годового заработка предоставленного вам специалиста. Зато проблем почти никаких не будет. Консультанты агентства соберут информацию о том, чем можно привлечь звездного кандидата и сами установят с ним контакт.

Помогут в агентстве, и если заказчик не знает где искать топа. Как правило, подбор ведется с помощью технологии Executive Search, которая предполагает анализ рынка, получение информации из различных источников о наиболее успешных профессионалах и их переманивании.

Однако гарантии что новый управленец, пусть трижды звездный, приживется в вашей компании, и выведет ее на новый уровень, вам никто не даст. И тому масса причин.

Наглядный пример. Некая компания в течение нескольких лет пыталась переманить к себе звездного менеджера. Наконец он перешел на королевских условиях. Спустя полгода владельцы компании в менеджере разочаровались, через год его уволили. Почему? Все просто - управленец хорошо знал торговлю и плохо производство, а компания включала в себя обе эти составляющие. В результате менеджер увеличил обороты торговли, но производство не поспевало за новой системой, тогда он попытался его экстренно реорганизовать. И это было роковой ошибкой. Преобразования не пошли на пользу, все старое было разрушено, а новое не прижилось и производство встало совсем.

Очень часто «звезда», перейдя в другую компанию, начинает тускнеть. Статистика вещь упрямая, а она говорит, что 36% приглашенных на почетных условиях менеджеров покинули новое место работы в течение 3 лет, еще 29% – в следующие 2 года.

Новые условия работы могут неблагоприятно сказаться на деятельности топа: ведь многое зависит не только от его таланта, но и от возможностей компании, оттого как его примет коллектив.  А тут как раз осложнения возможны. Есть большая вероятность, что сотрудники будут настроены по отношению к «звездному менеджеру» не дружелюбно. Во-первых, он чужой, во-вторых, в привилегированном положении.

«Вырастить» внутри компании

Руководители многих российских компаний допускают одну серьезную стратегическую ошибку – они, нанимая талантливых и трудолюбивых сотрудников, не интересуются их дальнейшим развитием. Статистика говорит о том, что именно специалист, который поднялся от рядового сотрудника до директора, делается наиболее действенным руководителем, совершающим самые удачные преобразования. Кроме того, он выгодно отличаются от своего «звездного» собрата и еще кое-чем: высокой лояльностью компании и отсутствием комплекса гениальности. С ним однозначно приятней работать и сотрудникам и вышестоящему руководству.

Кроме обыкновенного метода взращивания таланта, когда человек поднимается по службе ступенька за ступенькой, есть еще один, так называемый скоростной. Заключается он вот в чем: между сотрудниками определенного уровня организовываются «соревнования», они учувствуют в различных проектах. Эффективность сотрудников оценивает владелец и по итогам повышает наиболее способных. Иногда в качестве эксперта приглашается профессионал со стороны – владелец не всегда может оценивать беспристрастно давно знакомых ему людей.

Как сделать гения

Поговорим о том, как спокойно без лишних треволнений вырастить эффективного управленца в своей компании. Итак, из каких составляющих складывается обучение будущего успешного руководителя:

1. Наставничество;

2. Ротация - это перемещение специалиста на различные участки работ или проекты;

3. Постоянное обучение.

Обычно за разработку системы наставничества и перемещение талантливого сотрудника отвечает директор по кадрам, а обучать его должны специально нанятые преподаватели и консультанты извне – на это тратятся приличные деньги.

Так же очень важно правильно мотивировать. Наряду с традиционными мотивационными методиками отдельные предприятия внедряют особые системы управления талантами. В них входит составление долгосрочных планов профессионального и личностного развития индивидуально для каждого талантливого сотрудника, причем учитывается не только тот уровень, на котором находится работник в текущий момент, но и его потенциал.

Так же существуют формы корпоративного обучения  - в этом случае занимаются не с двумя-тремя способными сотрудниками, а со всеми. Обычно такая система оптимальна, если в  кампании планируются крупные изменения: внедрение системы качества, комплексной информационной системы, реорганизация производства и бизнес-процессов.

Выращивать управленца внутри компании мудро, однако и тут есть свои подводные камни. Сотрудник, в которого вложено много сил и денег, достигнув всего, может уйти к конкурентам. Поэтому на вопрос, вкладывать ли деньги в покупку готового управленца или тратиться на воспитание собственного, однозначного ответа нет. В крупных западных компаниях существует устойчивая практика «не класть все яйца в одну корзину». Выращивая собственных топов и набирая менеджеров со стороны, компания  пользуется преимуществами обоих способов.

Автор - Александр Гриценко

Источник - www.hr-portal.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru