(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Поиск и подбор персонала
 
 

1500 статей о HR

Подбор менеджера по продажам от «А» до «Я»

Первое условие успеха — проводить отбор на конкурсной основе. Что это значит: не брать знакомых, приглашать только «людей с улицы»? Нет, такой формальный подход не поможет, у эйчара должна быть отработана эффективная методика отбора будущих сотрудников, основывающаяся на профиле должности. Тогда «сквозь сито» пройдут только те кандидаты, которые смогут работать на данной позиции наилучшим образом.

Как проводится отбор сейлз-менеджеров в нашей компании? Все начинается с того, что руководители отделов оформляют заявки на подбор менеджера по продажам. В ней указываются знания, умения, навыки и личностные качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в данной должности. На основании этой заявки рекрутер составляет текст объявления, выбирает методы привлечения и направления поиска кандидатов, а также согласовывает их с внутренним заказчиком.

Мы используем разные подходы: размещение объявлений в СМИ и интернете, рекомендации знакомых и сотрудников, прямой поиск. При анализе резюме учитывается целый ряд факторов. Их можно разделить на два блока: 1) формальные и 2) неформальные. К формальным относятся пол, возраст, образование, опыт работы (число лет) и сфера бизнеса (определенный рынок или продукт). Соответствие каждого кандидата этим требованиям оценивается всегда, но отклонение от «нормы» не может быть основным поводом для отказа. Например, если претендент имеет два года стажа работы, а в заявке указано три (и по остальным критериям человек соответствует требованиям должности), то его кандидатуру стоит обсудить с заказчиком. К неформальным факторам мы относим такие, как динамика карьеры (к примеру, мерчандайзер — торговый представитель — супервайзер), время работы в каждой указанной в резюме компании и периоды безработицы. Если кандидат не задерживался на одном месте дольше полугода, а интервалы между трудоустройством и «вольными хлебами» занимают три — четыре месяца, рекрутеру стоит задуматься, нужен ли компании такой работник.

Качество и полноту резюме мы не оцениваем каким-либо особым образом. Исключение представляет набор на должности, требующие развитых навыков делового письма (например, для менеджера по персоналу). Поскольку кандидат мог составлять резюме с посторонней помощью, делать какие-либо выводы лишь на основании этого документа трудно.

По результатам отбора резюме проводятся телефонные интервью, основная задача которых — сократить количество «случайных» кандидатов до минимума. Первое, что можно проверить в ходе беседы, — действительно ли кандидат заинтересован в новой работе, активно рассматривает различные предложения. Далее стоит уточнить круг обязанностей человека на последних местах работы (одновременно сверяя полученную информацию с требованиями заявки и оценивая вероятность того, что свое резюме человек составлял сам). Если в устном общении кандидат показывает себя достаточно компетентным, и его опыт приблизительно соответствует нашим ожиданиям, следует поговорить о мотивах, побудивших соискателя откликнуться на объявление (почему ушел с предыдущего места работы, чего ждет от нового). Мы считаем необходимым в телефонной беседе сразу дать краткую информацию о компании, ключевых задачах должности, а также льготах и компенсациях. Таким образом, человек может уже на этом этапе принять взвешенное решение — участвовать в конкурсе на замещение вакансии либо отказаться.

Все руководители среднего и высшего звена в нашей компании проходят тренинги по подбору персонала, во время которых они обучаются:

  • формировать требования к кандидатам исходя из задач должности;
  • задавать вопросы, раскрывающие уровень компетентности кандидата;
  • собирать достоверную информацию о кандидате и качественно ее анализировать.

Таким образом, менеджеры по персоналу и руководители «говорят на одном языке», что позволяет избегать дублирования одних и тех же вопросов на разных этапах конкурса. Эйчары сосредотачивают свое внимание на личных и деловых качествах соискателей, на соответствии карты их мотиваторов требованиям должности и корпоративной культуре компании, а линейные менеджеры — на профессиональных компетенциях. Обычно рекрутер или менеджер по персоналу предоставляет руководителю вместе с резюме кандидата свои комментарии с указанием сильных и слабых сторон человека, перспектив и возможных сложностей при его адаптации. Повторные собеседования могут проводиться как руководителем самостоятельно, так и совместно с сотрудником отдела персонала, а вот обсуждаются результаты — коллективно.

Следующий шаг — собеседование в компании. Каждый кандидат проходит, как минимум, два этапа общения с нашими сотрудниками:

  1. Первичное собеседование проводит специалист по подбору персонала, который оценивает соответствие соискателя требованиям открытой вакансии (наличие необходимого опыта работы, уровень развития ключевых компетенций, личностные качества, социальный интеллект, «совместимость» с корпоративной культурой компании).
  2. Повторное собеседование проводит руководитель отдела — заказчик вакансии. Он выступает в качестве эксперта: отвечает за оценку профессиональных знаний и навыков претендента, делает выводы об уровне его квалификации.

Перед началом собеседования необходимо четко определить требования к ключевым компетенциям кандидата на открытую вакансию. Если речь идет о совершенно новой должности, то за основу берутся корпоративные требования к специалисту по продажам и корректируются в зависимости от специфики работы.

Какими же качествами необходимо обладать хорошему менеджеру по продажам? «Сейлз» является «лицом компании» в глазах клиентов, он представляет ее продукцию на рынке, постоянно работает «на переднем крае» коммуникаций. Следовательно, он должен обладать хорошими коммуникативными способностями, владеть навыками ведения переговоров. Ориентированность на клиента, инициативность, гибкость, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе и высокий уровень самоконтроля — вот базовые качества в профиле «продажника». Не менее важны способность и желание учиться, ориентация на результат.

Мы используем интервью по компетенциям: во время собеседования рекрутер подробно расспрашивает соискателя о его поведении в различных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью. Для этого заранее готовится список вопросов, ответы на которые позволяют выявить особенности поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Примеры вопросов для прояснения ключевых компетенций представлены в таблице.

 

 

 

 

Ключевые компетенции менеджера по продажам

Характеристика

Методы выявления

Реакция кандидата

Коммуникабельность

 умение логически четко формулировать свои мысли

 точный выбор языковых средств (лексика, интонация) с учетом характера аудитории

 умение слушать и получать обратную связь

Следует обращать внимание на манеру общения кандидата

Свидетельством развитости требуемых качеств являются следующие особенности поведения:

 стилистика речи и форма подачи информации быстро «подстраиваются» под стиль собеседника

 развито умение слушать (человек не перебивает собеседника, включается в разговор в нужный момент)

Обучаемость

 высокая скорость усвоения новой информации

 способность отказываться от непродуктивных стереотипов

 эффективное использование, адекватный перенос и комбинирование информации из различных областей знаний

Вопросы к кандидату:

 Приходилось ли Вам осваивать новые знания без посторонней помощи? Как Вы это делали?

 Опишите ситуацию, когда Вы смогли разобраться в каком-либо довольно сложном процессе за очень короткое время?

 Расскажите, как Вы вышли из ситуации, когда нужно было освоить новый участок работы (продукт) в отсутствие человека, ранее выполнявшего эту работу. Как Вы это делали?

Свидетельством высокой обучаемости является упоминание кандидата о том, что он:

 задавал вопросы для получения новых знаний

 учился чему-либо, наблюдая за тем, как это делают другие

 стремился улучшать свои навыки на практике

Гибкость

 умение быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации

 поддержание эффективности деятельности вне зависимости от внешних условий

 изменение подходов и методов деятельности с учетом требований ситуации

 принятие критики и обратной связи

Вопросы к кандидату:

 Приведите пример, когда при работе с клиентом Вас постоянно отвлекали. Что являлось для Вас наиболее сложным в такой ситуации?

 Расскажите о своем последнем «трудном» клиенте

 Бывали ли случаи, когда обычные приемы обслуживания покупателя не срабатывали?

 Приходилось ли работать с покупателями — семейными парами? Расскажите о самой запомнившейся продаже

 Случалось ли Вам сталкиваться с некорректным поведением клиентов (хамство, агрессия и т. д.)? Каким образом Вы выходили из ситуации?

Свидетельством гибкости являются следующие особенности поведения:

 поддерживает доброжелательное отношение к собеседнику при любом повороте темы разговора

 быстро находит оптимальные решения в сложных ситуациях

Мотивация к работе

 интерес к данному виду деятельности

 целенаправленность и настрой на высокую отдачу в работе

 желание развивать профессиональное мастерство

Вопросы к кандидату:

 Как Вы стали «продажником»?

 Почему Вы продолжаете заниматься этим делом?

 Что нравится / не нравится в своей профессии?

 Как Вы чувствуете себя в ситуациях, требующих постоянного общения?

Свидетельством высокой мотивации к работе являются следующие особенности поведения:

 желание быть «экспертом-консультантом»

 высокая эмпатия

 хорошо развитые навыки презентации и самопрезентации

Эмпатия (от греч. еmpatheia — сопереживание) — способность эмоционально отзываться на переживания других людей, представить себя на месте другого человека, понять его чувства, желания, идеи и действия.

Квалифицированный менеджер по продажам умеет быстро выстраивать доверительные отношения с самыми разными людьми. Это профессиональное качество кандидат должен ярко продемонстрировать на собеседовании.

Следует обращать внимание на то, как он рассказывает о себе и своих достижениях. При работе с клиентами продавец, в первую очередь, должен сформировать доверие к себе, а уже потом — интерес к предлагаемому продукту и компании, которую он представляет. Он должен вызывать только положительные эмоции — и внешним видом, и речью, и поведением.

Анализируя ответы кандидата, мы оцениваем, насколько у него развиты требуемые на данном рабочем месте компетенции. Приводимые кандидатом поведенческие примеры из прошлого (ППП) позволяют рекрутеру сделать вывод об уровне развития той или иной компетенции. Полный, качественный ППП включает три основных компонента:

ситуация >> действие >> результат

Выделяют также неполный (отсутствуют одна или две составляющие) и ложный ППП (общие, теоретические рассуждения). О достаточном/высоком уровне развития выявляемой компетенции свидетельствует приведение, как минимум, трех полных ППП. Поэтому задача рекрутера — с помощью дополнительных вопросов перевести разговор из сферы общих рассуждений в плоскость обсуждения реального опыта кандидата. Полезно задавать конкретные «поведенческие» вопросы, например: «Что Вы делали, когда...?», «Как Вам удалось сделать...?»; условные: «Как бы Вы повели себя, если бы...?» или открытые вопросы: «Как Вы решаете конфликтные ситуации с клиентами?», как правило, провоцируют в основном «социально желательные» ответы, которые не помогают прояснить истинных способностей кандидата.

Пример ответа, содержащего полный ППП:

- Вчера мне позвонил клиент и сказал о том, что товар, который ему доставили, оказался бракованным. Он выражал свое недовольство в достаточно грубой форме. Я внимательно выслушал его претензии. Чтобы прояснить ситуацию и понять, почему клиент решил, что товар бракованный, я задал ряд вопросов. Убедившись в том, что речь действительно идет о заводском браке, я предложил человеку приехать в офис и обменять его покупку на качественное изделие. Клиент отреагировал позитивно, поблагодарил меня за понимание.

Ситуация: «позвонил недовольный покупатель», действия продавца: «выслушал, прояснил ситуацию, предложил заменить товар», результат: «клиент остался доволен».

Пример ответа, содержащего ложный ППП:

- Клиенты бывают разные, но я всегда нахожу подход к людям, никогда не иду на конфликт.

Данное высказывание является общим, не дает информации о конкретных действиях кандидата в реальной ситуации.

Хочу подробнее остановиться на такой важной компетенции, как мотивация к работе. Нам важно выявить, что является основной движущей силой профессионального развития кандидата, почему он хочет трудиться в данной сфере, чего он ожидает от работы на новом месте? Собирать информацию о ведущих мотивах лучше начать с вопроса о той рабочей ситуации, в которой кандидат чувствует себя наиболее или наименее комфортно. Продолжить беседу можно просьбой описать, что он делал, когда был максимально удовлетворен / неудовлетворен своей деятельностью. Завершить обсуждение мотивации следует вопросом: почему (чем) та или иная ситуация была приятной/неприятной. Ответ на этот вопрос поможет прояснить специфику мотивации кандидата. Очень важно, чтобы специалист хотел развиваться в избранной им сфере деятельности, чтобы работа нравилась ему, приносила удовольствие.

Успешный «сейлз» отлично знает товар, хорошо ориентируется на рынке, постоянно отслеживает появление новинок, совершенствует методы своей работы. Он получает удовольствие от процесса общения с клиентами, от возможности удовлетворить их потребности и, конечно же, — от результата (будь то расширение клиентской базы и привлечение новых клиентов или повышение уровня продаж).

Ориентация на результат — очень важное качество для продавца. Оценить доминирующую ориентацию кандидата — на процесс или на результат, можно внимательно слушая его речь. Если человек чаще употребляет глаголы совершенного вида — «что сделал?» («заключил», «расширил», «возобновил»), значит, он, скорее, ориентирован на результат. Если же он использует преимущественно глаголы несовершенного вида — «что делал?» («договаривался», «искал», «пытался») — на процесс.

Рекомендуется внимательно отслеживать, как соискатель объясняет причины своих неудач и сложностей: принимает ответственность на себя или ссылается на внешние факторы (качество товара, везение, ситуацию). Более результативны на позиции сейлз-менеджера, как правило, люди с внутренней референцией. При обсуждении системы оплаты труда хорошие специалисты в сфере продаж ориентируются, в первую очередь, на процент от продаж, а не на фиксированную ставку. Они осознают — чем лучше результат, тем выше уровень оплаты, и готовы прикладывать личные усилия для достижения высоких результатов. Кандидаты, опасающиеся «жить на процент», проявляющие особый интерес к размеру твердой ставки, чаще оказываются менее успешными продавцами.

Сейчас в некоторых торговых компаниях во время собеседования с кандидатами часто проводят мини-тесты по типу «продайте мне эту ручку». У нас подобный метод не используется. Основная идея данного теста — проверить знание человеком этапов продаж и умение работать с клиентом на каждом из них. Мы считаем более логичным выяснить это на конкретных примерах из практики, когда есть реальный товар, клиент со своими желаниями и стереотипами — и действия кандидата. «Сейлзы» нашей компании не продают неизвестный товар неизвестному клиенту совершенно неожиданно для себя (а именно такая ситуация моделируется упражнениями «продайте мне сейчас»). Собеседование само по себе ставит человека в стрессовую ситуацию, и усугублять ее нам кажется лишним.

При необходимости проверить навыки кандидатов в реальной ситуации мы используем оценочные процедуры. Участников заранее предупреждают о том, что от них потребуют продемонстрировать определенные навыки; перед каждым подобным упражнением у них есть время на изучение контекста и подготовку. На наш взгляд, это наиболее эффективный метод выявления требуемых компетенций.

Основной критерий, по которому мы оцениваем «совместимость» кандидата с корпоративной культурой компании, — это карта мотиваторов, то есть описание самого значимого, важного для человека в его профессиональной деятельности. Например, если компания работает на высокотехнологичном конкурентном рынке, требующем от менеджера по продажам постоянного индивидуального обучения и командной работы, устремленность к получению новых знаний и навыков должна быть у претендента в числе приоритетов.

После проведения всех собеседований с кандидатом интервьюер анализирует собранную информацию, оценивает уровень развития необходимых компетенций. Окончательное решение о приеме на работу принимает заказчик (инициатор заявки) на основании вывода о соответствии человека предъявляемым требованиям. Заявка считается закрытой после выхода отобранного кандидата на работу (на испытательный срок).

Таким образом, найти эффективного менеджера по продажам можно на основе портрета успешного «сейлза». Этот портрет, конечно, имеет общие черты: он складывается из внутренней мотивации, высокой способности к обучению, энергичности, ориентации на результат и коммуникабельности. В то же время в нем присутствуют и специфические особенности, связанные с характеристиками продукта/услуги, целевых групп клиентов и корпоративной культуры конкретной организации. То есть в каждой компании — свой портрет успешного менеджера по продажам.

Автор: Марина Зеленкова

Источник: http://www.betapress.ru/library/recruiting-702.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru