Профессия HR: взгляд изнутри

Беда в том, что полноценный эйчар приходит в компанию позднее всех, когда организационная культура уже сформировалась.

И приходит один, то есть носители этой культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. И если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал.

Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано, и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании. А если работает только один эйчар, а остальные не видят необходимости в изменениях, то последние не наступят никогда.

Профессионал просто уйдет, а следующему претенденту на это место первое лицо расскажет, что предшественник «не потянул». И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, вырисовывается закономерность: директора по персоналу там часто меняются. Предлоги разные: «провалил» найм, «не тянет» серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями.

Один собственник — руководитель средней по размеру компании — мне сказал: «Если все эйчары такие «прыгучие», то я отдел кадров отдам главному бухгалтеру, отдел обучения еще кому-то и буду спокойно работать. И искать директора по персоналу, который согласится работать у меня долго». И никаких попыток проанализировать, почему специалисты увольняются.

Вас когда-нибудь встречали словами: «Ваша функция мне не нужна»?

Ирина Салова начала карьеру в 1994 году в совместном российско-швейцарском предприятии «АББ Унитурбо» начальником отдела персонала, возглавляла отдел персонала на московском заводе компании Coca-Cola. Участвовала в проекте по выводу из кризиса предприятия, объединяющего несколько заводов по производству изделий из пластика. В 2003 году закончила совместную программу Института менеджмента Антверпена и АНХ executive MBA. Начинала с нуля управление персоналом в ОАО «МегаФон», с первого дня переезда главного офиса в Москву. Работала директором по персоналу и членом правления «Перекрестка», вице-президентом по управлению персоналом «Ростик Групп». В настоящее время занимается консалтингом. Ирина имеет еще одну профессию — она мама 14-летнего сына.

Первый день работы в компании. Захожу к одному из линейных руководителей знакомиться. Он с порога, не отвечая на приветствие, бросает эту замечательную фразу. Впоследствии мы с ним хорошо сработались и не раз со смехом вспоминали первую встречу. А вот еще: опять первый день работы, опять знакомлюсь. Захожу в кабинет к одному из руководителей. Обмен улыбками, пожимаем руки, уходя, говорю: «Будем работать вместе!» И слышу в ответ: «Не будем!»

И еще: прихожу в компанию, начинаю знакомиться с собственным подразделением. Задаю каждому два простых вопроса: «Как называется ваша должность?» и «Что входит в ваши обязанности?» (Уже знаю, что должностных инструкций у них нет.) Ответ за редким исключением стандартный: специалист, занимаюсь проектами. Попытки выяснить, специалист в какой области, с треском проваливаются. На вопрос о проектах получаю лист формата А4 с перечислением этих самых проектов: «№ 1. Ремонт коридора… № 14.

Определение профиля линейного руководителя, который может проводить собеседование». Следующий вопрос (показываю структуру подразделения): «Какая работа в области управления персоналом была бы вам интересна?» Ответ (все без исключения): «Ваш заместитель».

Нет, я не издеваюсь. Нет, все они в основном умные и достойные люди. Читайте «Справку о профессии»: «Запрос на эйчара обязательно должен исходить от первого лица». Исходит, сам ли додумался, консультанты ли подсказали. Только вот линейным руководителям первое лицо забыло объяснить, что «эйчар — неизбежность», что «проблем и конфликтных зон — огромное количество». Добавьте сюда заблуждение, что эйчаром может быть, допустим, сейлз-менеджер. Александра Александрова говорит, что «хорошие директора по персоналу вырастают также из менеджеров по продажам, которые в своей карьерной биографии имеют опыт работы тренинг-менеджером сейлз-персонала. Они конкретны в своих действиях, проактивны, ориентированы на результат, а не на процесс, понимают, как компания зарабатывает деньги, и отлично осознают ценность каждого сотрудника». Ключевое слово здесь — «вырастают». Об этом руководители компаний часто забывают, считая, что единственно, чего сейлз-менеджеру не хватает, чтобы стать эйчаром (директором или специалистом), — это приказа о назначении. Прямо как у дедушки Ленина: «Каждую кухарку можно научить управлять государством», что в народе запомнилось как «каждая кухарка может управлять государством». И назначают. «Бросают в воду», никто ничему не учит, никто ничего не объясняет, потом, бывает, увольняют, потому что не справился…

Наиболее эффективный эйчар — вписавшийся в корпоративную культуру компании и выполняющий именно ту роль, которая требуется в данной культуре.

Работая в этой области уже 12 лет и сменив несколько западных и российских компаний, я повидала много эйчаров — хороших и плохих, разных. Автор статьи и эксперты пытались так или иначе определить, из кого получаются лучшие специалисты, какое образование и опыт работы они должны иметь. Но мой опыт говорит мне, что наиболее эффективный эйчар — вписавшийся в корпоративную культуру компании и выполняющий именно ту роль, которая требуется в данной культуре. И пусть простят меня автор и эксперты, но корпоративная культура — это не «модное направление», не «мероприятия, связанные с доведением ценностей компании до каждого конкретного сотрудника», и не конкурс фотографий. Это вообще не направление.

Это критический фактор, оказывающий мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятия. Это ценности, подходы, стиль управления, нормы поведения и мышление. Это то, за что нельзя назначить ответственного, скажем, Специалиста по Корпоративной Культуре, то, что формируется обязательно, стихийно или целенаправленно. И целенаправленное формирование корпоративной культуры — куда более сложный процесс, чем ряд мероприятий по тимбилдингу и выпуск корпоративной газеты, процесс, требующий активного участия всего руководящего состава компании.

Эйчар может быть:

•     «родителем», «поборником» наемных работников в семейной организационной культуре,
•     «администратором, координатором» в бюрократической культуре,
•     «новатором, агентом по изменениям» в культуре адхократии,
•     «стратегическим бизнес-партнером» в рыночной культуре.

Как любой лидер, управляющий стратегической функцией, он должен брать на себя ту роль, которая необходима организации в данный момент времени. Проблемы начинаются, когда эйчар исполняет роль «няньки и наседки» в компании, нацеленной на серьезные изменения, либо пытается стать стратегическим бизнес-партнером там, где требуется администратор. В крупной организации, как правило, культура смешанная, но все равно можно легко определить, в какую сторону она смещена. Я еще не встречала лидера, в том числе и директора по персоналу, который был бы одинаково эффективен в любой роли. Чаще всего первое лицо не анализирует то, на какую функцию нанимается специалист. Ему просто нужен «хороший эйчар», «лучший, какого можно найти за эту зарплату» (иногда совсем не маленькую). «А обязанности обычные, эйчаровские, ну там: учет кадров, найм, обучение…»

Беда в том, что полноценный эйчар приходит в компанию позднее всех, когда организационная культура уже сформировалась. И приходит один, то есть носители этой культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. И если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал. Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано, и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании. А если работает только один эйчар, а остальные не видят необходимости в изменениях, то последние не наступят никогда.

Профессионал просто уйдет, а следующему претенденту на это место первое лицо расскажет, что предшественник «не потянул». И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, вырисовывается закономерность: директора по персоналу там часто меняются. Предлоги разные: «провалил» найм, «не тянет» серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями. Один собственник/руководитель средней по размеру компании мне сказал: «Если все эйчары такие «прыгучие», то я отдел кадров отдам главному бухгалтеру, отдел обучения еще кому-то и буду спокойно работать. И искать директора по персоналу, который согласится работать у меня долго». И никаких попыток проанализировать, почему специалисты увольняются.

Таким образом, чтобы управление персоналом в компании было поставлено эффективно, нужно учесть:

•     какая организационная культура ближе эйчару, какая роль ему лучше всего удается;
•     насколько эйчар хорош как управленец;
•     какими профессиональными, эйчаровскими, знаниями и опытом он обладает;
•     насколько хорошо генеральный директор (собственник) понимает, что он хочет получить от эйчара, какой именно специалист ему нужен, и готов ли он поддержать такого работника.

Как в любой профессии, есть масса людей, называющих себя профессионалами, но по-настоящему хорошего специалиста трудно найти. Как в любой профессии, чтобы быть успешным, требуются способности и специальные знания. Если эйчар — хороший руководитель, долгое время находился «наверху» организации, будучи частью управленческой команды, он, как правило, способен к операционному управлению. Но такие переходы для эйчаров редкость, не потому что они не хотят — собственники боятся дать эйчару в руки операционное руководство. Вероятно, из-за специфики профессии: эффективность директора по персоналу сложно выразить в конкретных цифрах, хотя влияние его на бизнес в целом — позитивное или негативное — огромно. Просто трудно разобраться, кто конкретно «виноват» в успехе. Эйчар, который выстроил эффективную систему мотивации, или линейные руководители, которые ставили цели и направляли подчиненных, или, допустим, директор по логистике. Успех (или неуспех) является общим, поэтому личный вклад директора по персоналу оценить сложно.

На рынке труда с эйчарами полная неразбериха. Можно найти людей, называющих себя директорами по управлению персоналом, с любым опытом, образованием, знаниями, способностями и зарплатными ожиданиями: от 600 долларов в месяц до 30000, причем реальная ценность специалиста не находится в прямо пропорциональной зависимости от его стоимости. Директора по персоналу бывают:

Те, для которых управление персоналом — это учет кадров.

Уровнем выше: те, кто, знают, что управление персоналом — это не только делопроизводство, а еще и подбор, и обучение. И нанимают — не всегда тех, кого надо, и обучают — не всегда тому, чему нужно, но все же.

Еще категория — те, кто умеют построить «стандартные блоки по управлению персоналом», то есть знают, что в сферу управления персоналом входит делопроизводство, подбор, С&B, и T&D; продвинутый уровень — еще и корпоративная коммуникация. Как правило, этот стандарт выстраивается независимо от потребностей компании.

Те, кто умеют этот стандарт адаптировать к конкретным условиям и достаточно эффективно этим управлять, — это хороший уровень эйчар-директоров.

И, наконец, те, кто рассматривают систему управления персоналом как часть системы управления организацией, мыслят «out of the box», умеют сложить систему как мозаику, подбирая именно такие части, которые идеально подходят стратегическим целям организации и идеально укладываются в общую картину. Такие эйчары способны не только адаптировать стандартные технологии, но и использовать нестандартные, они смотрят на развитие организации как на непрерывный процесс и могут подготовить человеческие и организационные ресурсы к предстоящим изменениям. Речь идет об эффективном управленце, обладающем стратегическим и аналитическим мышлением. В этом я согласна с Ольгой Герц: «Особых характеристик, отличающихся от компетенций любого другого менеджера, нет».

Есть особенность профессии эйчара, не свойственная больше ни одной функции. Все, что делает такой специалист, воспринимается людьми очень личностно.

Но есть особенность профессии эйчара, не свойственная больше ни одной функции. Все, что делает такой специалист, воспринимается людьми очень личностно. Финансовый директор урезает бюджет — плохо, ругаемся, но это, в конце концов, всего лишь бюджет подразделения, «nothing personal»! Эйчар выстраивает систему премирования: если раньше я, будучи в хороших отношениях с руководителем и не имея четких критериев получения бонуса, получал его всегда, то теперь, не выполнив определенные показатели, у меня будет премия ниже обычной, либо не будет вовсе. И это уже мой личный бюджет. И неважно, что в разработке участвовал не только директор по персоналу. Издержки профессии. То же — с карьерным ростом, с наймом. Люди, как правило, не рассматривают эйчара как часть системы, он для них совершенно самостоятельная величина, которую любят или не любят вполне искренне. Зато системные проблемы с удовольствием объясняют его некомпетентностью.

В моей практике был случай: текучесть кадров в подразделении — 200% в год. Постоянные жалобы на рекрутера — не закрывает вакансии, работать некому. Начинаю выяснять. зарплаты в подразделении ниже рыночных процентов на 40, да и эти деньги под разными предлогами работники не всегда получают, обращение с людьми очень жесткое. Рекрутер работает на конвейере — только нанял, уже опять вакансия. И им недовольны все. «Чиним краны, когда протекает водопровод».

Еще случай: (я только пришла в компанию) жалобы на рекрутера — полгода не может найти специалиста. Читаю заявку от подразделения: просто выписка из ЕТКС. Стандартные должностные обязанности и требования, таких работников на рынке — легион. В чем дело? Оказывается, концепция подразделения требует, чтобы данный сотрудник «еще и крестиком вышивать умел», но это вписывать в заявку не стали, чтобы выбор был больше (!). Вписываем, начинаем отбирать кандидатов. И тут линейный руководитель рангом еще повыше объявляет, что он, оказывается, эту концепцию еще не одобрил и считает, что данный специалист должен «вышивать гладью»! И вообще, концепция пока в стадии разработки, ничего еще не согласовано, каждый имеет свой взгляд, в корне отличающийся от взгляда оппонента. Бедный рекрутер!

Еще случай: совет директоров отклонил бюджет управляющей компании, ограничил количество людей и денег, и требовалось срочно привести структуру, доставшуюся мне в наследство, в соответствие. Я предупредила генерального директора о том, что линейные руководители будут недовольны жесткими рамками и обязательно попытаются на него давить. Известные приемы: если у меня не будет 100 подчиненных, то этот важный проект можно даже не начинать; уволюсь, и ищите другого; уволится весь отдел, у меня уже 5 заявлений на столе, — на выбор. Генеральный сказал — делай, а я уезжаю, так что давить им будет не на кого (!). И уехал. В итоге, когда он приехал, на него надавили, он разрешил увеличить бюджет (потом его опять пришлось сокращать).

И еще: каждый месяц на заседании правления объявляется, что мы снова не выполнили план. Доходы падают, расходы растут. Но аккуратно выплачиваются премии и зарплаты повышаются («Мухи отдельно, котлеты отдельно!»). Поднимаю вопрос о наступлении права на премию. Искреннее непонимание: люди же работали! С трудом «откапываю» папку, в которой (никто уже и не помнит, что она есть) — ура, нахожу! — Положение о выплате премий. Могла бы не искать. Документ составлен так, что премии платятся в любом случае (!). Думаете, одобрено эйчаром — «поборником наемных работников»? Ничего подобного. Утвердил сейлз-директор, «ориентированный на результат и понимающий, как компания зарабатывает деньги». И он был решительно против внесения изменений в Положение.

Но как только приходит эйчар, способный решать системные проблемы, начинается крик: мы столько лет управляли, кому как не нам лучше знать, кто какой зарплаты достоин, кому какой бонус дать и какого специалиста нанять! Ваше дело — закрывать вакансии. То есть полномочия находятся в одном подразделении, а ответственность — в другом. Кажется ясно, что в компании, перешагнувшей стадию маленькой семейной фирмы, многие процессы должны быть централизованы, в том числе работа с персоналом. Это не означает, что линейный руководитель лишается функции управления людьми. Просто он начинает делать это по одинаковым для всех правилам. А эйчар исполняет роль «ящика с инструментами». И удивительно то, что руководители, которые ни в какую не хотят «делиться» управлением с директором по персоналу, бывают крайне изумлены следующим фактом. Оказывается, не менее 60% их времени должно уходить именно на работу с людьми. Реально они тратят гораздо меньше. А любая формализация процессов воспринимается как помеха настоящей работе. В самом деле, зачем проводить формальную оценку, если я и так знаю, кто у меня как работал? О распределительной справедливости они никогда не слышали, как и о многом другом. И эта еще одна, крайне важная функция эйчара: линейных руководителей нужно учить некоторым правилам управления людьми (как проводить собеседования, как мотивировать, взаимодействовать, оценивать, поощрять, наказывать), о ТК я уже и не говорю. Единственное, что с большим удовольствием обычно отдают директору по персоналу, так это увольнения.

Полноценный эйчар нанимается, как правило, тогда, когда уже нужно не просто строить, а многое рушить и перестраивать. Но сначала необходимо такой клубок проблем распутать, да отмести подозрения, доказать, что ты не соперник, а партнер, да со своим подразделением разобраться, распределить задачи, научить, кого-то и заменить (что тоже бывает непросто). Я смело могу утверждать, что ни один другой управленец, приходя в компанию, не сталкивается с такими сложностями. Возможно, потому что « формирование рынка эйчар-директоров и сейчас идет медленно, так как необходимость этой функции пока осознается не всеми топ-менеджерами». Потому что управление персоналом — это затраты (можно назвать это инвестициями в персонал — модно, но капитализировать нельзя). А просчитать прибыль от деятельности эйчаров сложно, хотя сейчас и пытаются это сделать — опять модная «фишка». И поскольку в маркетинге, или в информационных технологиях, или в финансах разбираются не все, а в управлении персоналом, кажется, все, — эйчару приходится очень много времени и сил тратить на доказательства своей нужности.

 

Источник - www.recruiting.net.ua