(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Поиск и подбор персонала
 
 

1500 статей о HR

Где искать уязвимые места HR-директоров

Нынешнее поколение кадровиков слабо разбирается как в бизнесе, так и в современных технологиях привлечения и управления персоналом, считают эксперты.

Евгений Михеев, гендиректор сети ювелирных магазинов Sunlight, за время своей карьеры три года провел на позиции директора по персоналу. В 2005 г. он работал директором по развитию бизнеса сети «Эльдорадо». Сеть быстро росла. На тот момент не было отдельного подразделения, которое бы полноценно занималось персоналом, а потребность в создании такой службы ощущалась довольно остро, вспоминает Михеев. Владелец сети попросил Михеева создать службу по работе с персоналом. Решение этой задачи успешно было завершено через три года. Когда в 2008 г. Михеев покинул «Эльдорадо» с поста директора по персоналу, аналогичных позиций в других компаниях он даже не искал.

За что краснеют работодатели

За два прошедших года список самых проблемных областей в управлении персоналом международных компаний практически не изменился, утверждают консультанты The Boston Consulting Group (BCG) в очередном отчете Creating People Advantage 2012.

В ходе анкетирования руководителям компаний задали три вопроса: насколько высоко они оценивают нынешние возможности компании, связанные с управлением персоналом, насколько важна для них эта сфера и насколько важной она представляется им в будущем.

Те сферы, важность которых сейчас и особенно в ближайшем будущем руководители оценили как высокую, а возможности компаний в этих областях — как низкие, по методике консультантов попали в «красную зону». Казалось бы, все, что оказалось в этой зоне, требовало оперативного вмешательства с целью скорейшего улучшения ситуации. Вот только за два года практически никаких изменений не произошло. Темы, которые вызывали острое беспокойство два года назад, продолжают вызывать беспокойство и сейчас.

В общемировой выборке самыми проблемными зонами остаются «управление талантами», «развитие лидерского потенциала» и «стратегическое кадровое планирование». В российской выборке ситуация похожая: в тройку входят «управление талантами», «стратегическое кадровое планирование» и «вовлеченность персонала».

Большинство работодателей еще не полностью преодолели последствия кризиса — так объясняет отсутствие заметных улучшений Райнер Штрак, старший партнер BCG и автор исследования, и поэтому уделяли слишком много внимания краткосрочной перспективе и недостаточно — долгосрочной. Практически все проблемные области требуют последовательных долгосрочных усилий, возможно, поэтому особого прогресса добиться здесь пока не удается, поясняет он. К тому же, по его словам, HR-подразделения сами испытывают довольно острые кадровые проблемы. Лучшие выпускники вузов и бизнес-школ считают работу в области HR не слишком престижной по сравнению, например, с корпоративными финансами, говорит Штрак.

Без критики

Действующие директора по персоналу оценивают практически все возможности своих работодателей более оптимистично, чем их коллеги из других бизнес-подразделений. Респондентов попросили оценить состояние дел в компаниях по 22 параметрам, связанным с управлением людьми. Самый большой разброс между самооценкой кадровиков и оценкой их работы руководителями бизнес-подразделений обнаружился в таких ключевых областях, как управление HR-процессами и результаты найма сотрудников.

Задачи же, стоящие перед директорами по персоналу компаний, проще не становятся. Лишь 29% работодателей, по данным BCG, в 2012 г. активно нанимали новых сотрудников по всем без исключения направлениям бизнеса, еще 13% сокращали персонал по всем направлениям, большинство (52%) претерпевали трансформацию (некоторые подразделения нанимали, а некоторые сокращали персонал).

И ставки в этой области сегодня, как никогда, высоки. Компании, оказавшиеся в числе лучших по качеству привлечения новых сотрудников, по подсчетам BCG, добиваются в 3,5 раза более высоких темпов роста выручки и в 2 раза более высокой рентабельности по прибыли, чем худшие. В случае того же управления талантами преимущество лучших — в 2,2 раза по темпам роста и в 2,1 раза по рентабельности по прибыли.

Стратегия привлечения

Чтобы HR-функция в компании работала эффективно, ее ключевые сотрудники должны хорошо понимать бизнес, утверждает Михеев. А в России нередко на позициях директора оказываются люди, хорошо разбирающиеся в психологии, а не в бизнесе, утверждает он.

В лучшие мировые HR-департаменты люди без опыта работы в других подразделениях просто не попадают, говорит Тахир Базаров, профессор НИУ ВШЭ. Начинающие сотрудники приходят в бизнес-подразделения, оттуда лучших могут направить в департамент HR. Но и на этом приключения будущих директоров не заканчиваются. Через несколько кварталов их опять переводят в операционные подразделения — уже на более ответственные позиции. Тех, кто и с этой работой справляется хорошо, могут вернуть в департамент HR, утверждает Базаров.

 

Автор - Григорий Милов

11.11.2012

Источник - www.hrm.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru