Подбор и отбор персонала в отдел продаж

Зависимость продаж от уровня профессионализма продавца

Только идеальный товар по самой низкой цене продает себя сам. Но идеальных товаров, которые устраивали бы абсолютно всех, не бывает. А продажа по низкой цене противоречит прибыльности бизнеса. Реальные товары / услуги нужно продавать. И результаты продаж (цена товара, количество проданного товара, вырученная сумма) напрямую зависят от уровня профессионализма продавцов.

Существуют две точки зрения на персонал. Одни руководители считают, что персонал — это затраты, другие воспринимают персонал в качестве главного капитала бизнеса и основной его движущей силы. Не правы и те и другие. На самом деле часть персонала является затратами, а часть — капиталом и движущей силой. Важно брать в бизнес только вторых. А от работников, которые тормозят работу компании, следует избавляться как на этапе трудоустройства, так и в дальнейшем.

Объемы продаж в любом бизнесе обусловлены несколькими факторами:

•  количество контактов с клиентами;
•  показатель воронки продаж (соотношения контактов и сделок);
•  средний чек / счет.

Количество контактов с клиентами зависит от активности продавца. А в розничной торговле еще и от входящего трафика клиентов, который обеспечивается рекламой, местом расположения, уровнем удовлетворенности покупателей, а следовательно, и числом повторных визитов. Когда клиент находится в торговом зале, уровень профессионализма продавца (активность, умения, заинтересованность, уверенность) играет главную роль.

В оптовых, корпоративных, агентских продажах уровень продавца имеет первостепенное значение. Воронка продаж зависит только от его профессионализма. И сумму среднего чека / счета также в основном определяет профессионализм продавца. Автор сделал данные выводы на основе наблюдений за рядом российских компаний, являющихся его клиентами. В отделах по розничным продажам сравнивались результаты работы различных смен продавцов, а в отделах по оптовым продажам менялись клиентские базы менеджеров по продажам. Все это говорит о том, что отбор сотрудников в отдел продаж должен быть тщательным, качественным и отбирать нужно наиболее сильных.

Цена персонала

Важным вопросом при отборе персонала в отдел продаж является вопрос о цене. Попытка сэкономить на персонале может принести компании большой вред. Многим топ-менеджерам полезно вспомнить сказку Пушкина «Сказка о попе и работнике его Балде». По каждой должности на рынке труда существует коридор цен, или коридор уровня дохода. В данном случае персонал следует брать с верхней границы ценового коридора, т. е. выбирать самых сильных, пусть даже они стоят дороже. При этом необходимо помнить: требования не должны занижаться ни на этапе отбора кандидата и его трудоустройства, ни в процессе дальнейшей работы сотрудника.

Отбор сотрудника после трудоустройства

Важно понимать, что отбор персонала не завершается после приема на работу подходящего кандидата. С одной стороны, подбор новых кандидатов продолжается. И если найден еще один подходящий кандидат, его следует взять в штат (ведь сильный сотрудник, занимающийся активными продажами, легко заработает достаточно, чтобы окупить себя и принести прибыль компании) или вместо одного из наиболее слабых работников. С другой стороны, отбор уже принятых сотрудников продолжается. Испытательный срок, формально завершившийся через один-три (лучше три) месяца после приема на работу, не заканчивается. Руководитель каждый день принимает решение по каждому из своих служащих: «Подходит ли компании этот человек?» Ежедневное решение топ-менеджера о сотруднике выражается в том, что последний остается на работе. Даже если топ-менеджер не задумывался над этим вопросом, решение «оставить» он принимает ежедневно, не увольняя сотрудника и не заменяя его на другого. Хорошо если это решение принимается осознанно, объективно, на основании наблюдаемых и анализируемых фактов, хуже, если оно принимается из лени (поскольку любое другое решение требует дополнительных усилий). Примером такого постоянного отбора является один из российских клиентов автора — достаточно крупная рекламная компания. Сотрудники отдела продаж в этой компании разделены на два разряда, каждому из которых предоставлены отдельные помещения.

К первому относятся опытные менеджеры по продажам рекламы, имеющие высокий план продаж и уже наработавшие постоянных клиентов. К ним предъявляются жесткие требования по привлечению новых клиентов и по средним размерам контракта. При жестких планах и требованиях они имеют и неплохой оклад, участвуют во всех корпоративных мероприятиях, получают хорошие бонусы и пользуются всеми возможностями, которые предоставляет компания. Ко второму — остальные менеджеры по продажам, в том числе новички. К ним также предъявляются определенные требования, которые должны быть выполнены. Количество менеджеров во второй комнате превышает количество свободных рабочих мест, поэтому все работают за одним столом, (общаются по телефону с потенциальными клиентам, назначают встречи). Дольше трех месяцев здесь никто не задерживается. Одних, прошедших испытательный срок и выполнивших намеченные планы, переводят в первый разряд, остальных благодарят за сотрудничество. Если менеджер первого разряда два раза подряд не выполнил свой (достаточно амбициозный и постоянно растущий) план продаж, его понижают в разряде.

Если не ежедневно, то хотя бы в конце каждой недели топ-менеджеру следует проводить простейший аудит персонала. Задать себе по каждому из подчиненных простой вопрос: «Если бы сегодня я принимал решение по этому человеку как кандидату на работу, исходя из всего, что я на данный момент вижу и знаю, принял бы я его на работу или нет?» Если ответ положительный— все в порядке. Если же отрицательный, стоит задуматься, имеет ли смысл оставлять данного работника в компании.

Подбор персонала

Вопрос: «Откуда брать персонал в отдел продаж?» не должен вызывать затруднений у руководителя компании. Поскольку в розничных продажах основными критериями отбора являются коммуникабельность (приветливость, умение слушать, формулировать свои мысли, задавать вопросы, отвечать на вопросы, аргументированно убеждать, нравиться и производить впечатление), активность и ориентация на сервис (ориентация на служение, ориентация на собеседника), можно подбирать сотрудников из любого бизнеса, в котором требовались, проявлялись и развивались перечисленные выше умения и качества. Все же в первую очередь следует подбирать людей, прежде работавших в сервисном бизнесе: фастфуд, кафе, бары, рестораны, гостиницы, салоны красоты и т. п. А уже на следующем этапе топ-менеджер следит за работой персонала и делает обоснованные выводы.

В агентские, оптовые, корпоративные продажи руководитель может подбирать персонал, ориентируясь на собственные впечатления и выбирая среди людей, прежде не занимавшихся серьезными продажами. Например, при наблюдении за продавцом, работающим в магазине, торгующим с уличного лотка или по телефону. Топ-менеджер в качестве клиента может обращаться в различные компании, необязательно конкурирующие, и наблюдать за тем, как ему продают нужный продукт. Также, естественно, можно подбирать персонал, давая объявления либо обращаясь в рекрутинговые агентства. Кстати, вопреки устоявшемуся мифу подбор через рекрутинговые агентства стоит не дороже самостоятельного подбора. Личное время руководителя (как часы, непосредственно затраченные на подбор и отбор, так и длительное отсутствие сотрудника) обойдется гораздо дороже, чем услуги рекрутингового агентства. Конечно, речь идет о качественных дорогих услугах, а не о простом предложении каких-либо кандидатов, на которых само агентство не стало тратить время, поскольку согласилось на сумму в несколько раз меньшую, чем стоит эта услуга. Поскольку подбор и отбор качественного и сильного персонала — трудоемкий и сложный процесс, стоимость такой услуги (реально оказываемой, а не номинально декларируемой) не может быть меньше фонда заработной платы сотрудника за два-три месяца или 10–30% от годового фонда оплаты.

Требования к кандидатам и их оценка

Требования, предъявляемые к кандидатам для работы в агентских, корпоративных, оптовых продажа, являются следующими:

• амбициозность (внутренний стимул);
• ориентация на результат;
• коммуникабельность;
• умение продавать.

Как оценить амбициозность и ориентацию на результат?

Амбициозным можно назвать человека, который постоянно стремится достичь больших успехов не только в материальном, но и профессиональном отношении. К сожалению, на рынке труда, да и внутри компаний, очень мало амбициозных сотрудников, гораздо больше тех, кому достаточно того, что они имеют. При этом неважно, какой именно уровень работник считает достаточным для себя, но отсутствие амбициозности отрицательно сказывается на человеке, т. к. он перестает двигаться дальше и добиваться большего.

В активных продажах нужны именно амбициозные люди. При продажах-обслуживании в торговом зале и пассивных продажах амбициозность необязательна. Даже важнее такие качества, как коммуникабельность и работоспособность. Но для работы в отделе продаж наличие внутреннего стимула — амбиций необходимо. Амбициозного продавца не нужно заставлять, создавать жесткую необходимость. Достаточно показать возможность, и он обязательно ее реализует. Чувство необходимости присуще таким людям. Поэтому в отдел активных продаж следует брать только амбициозных.

В процессе отбора амбициозных людей распознать достаточно просто, хотя и с определенной долей вероятности. Соискатель должен ответить на вопрос «Почему?». Например: «Вы получили специальность стрелочника-железнодорожника, почему именно эта специальность?» или «Вашим первым местом работы была компания «Березка ЛТД», почему именно эта компания и т. п. Такие ответы, как «не знаю», «так получилось», позволяют сделать вывод о том, что кандидат неамбициозен. В ответах амбициозного человека будет много «яканья», и чем его больше, тем выше амбиции.

Следующий этап отбора заключается в необходимости определить, насколько обоснованы данные амбиции, т. е. профессиональный уровень, или же помочь этим амбициям стать обоснованными, т. е. обучить.

Ориентация на результат (подход и мышление собственника). Топ-менеджеру при отборе необходимо искать в потенциальных сотрудниках жесткую ориентацию на результат, контрастный подход. Важен, прежде всего, результат, а не эмоции. Победителей не судят. А неудачников не любят, и с ними не хотят иметь ничего общего.

Коммуникабельность (приветливость, умение слушать, формулировать свои мысли, задавать вопросы, отвечать на вопросы, аргументированно убеждать, нравиться и производить впечатление) можно увидеть, общаясь с кандидатом, или наблюдая за общением кандидата с другими.

Умение продавать также можно увидеть / услышать / почувствовать, наблюдая за сотрудником в процессе продажи. А при отборе кандидата для того чтобы понять, насколько он способен к продажам, необходимо создать ситуацию, которая позволит соискателю проявить данные способности. Например, работодатель ставит перед кандидатом задачу продать ему стул, на котором сидит; ручку, которую держит в руках; машину, которая стоит на стоянке; комнату, в которой проходит собеседование. Создание реальных или игровых ситуаций, в которых сотрудник демонстрирует свои действия в условиях, приближенным к реальным, принято называть «оценочным центром» (assessment centre).

Дополнительные требования Топ-менеджер по своему усмотрению может добавить к приведенным выше требованиям любые дополнительные. Наличие необходимых для работы качеств лучше всего тестировать с помощью оценочного центра, создавая ситуации, которые позволят соискателю проявить себя. Полученные наблюдения помогут ответить на вопросы: устроит ли компанию, если сотрудник в реальных рабочих ситуациях будет вести себя подобным образом и стоит ли принимать его на работу.

Топ-менеджер, включая дополнительные требования, должен помнить, что формальные, не касающиеся ценностей, убеждений, норм человека и основных навыков (подходов, привычек), не должны доминировать. Обращать внимание следует на ключевые качества, всему остальному (знания, умения) можно научить. В данном случае диплом или опыт работы не главное. Диплом не является гарантией того, что соискатель будет успешен в продажах. Опыт работы бывает разным: кто-то три-пять-десять лет изо дня в день повторял все, чему был научен в первый месяц. В таком случае у кандидата не трех-пяти-десятилетний опыт работы, а лишь растиражированный опыт одного месяца. А кто-то в течение года делал выводы, учился, совершенствовался, повышал свои результаты. В таком случае, у этого человека опыт богаче, чем у предыдущего. Опыт — не то, что мы делаем, а то, что мы делаем с тем, что мы делаем. Только проанализированные события превращаются в опыт.

Воронка персонала

Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. Воронка персонала1, представленная на рисунке, наглядно показывает, сколько резюме нужно просмотреть, со сколькими соискателями встретиться, чтобы найти одного профессионального менеджера в отдел продаж.

Для того, чтобы подобрать подходящего сотрудника, нужно, чтобы два-три-четыре начали работу, прошли первичное обучение. А для этого нужно отобрать и сделать предложение как минимум пяти подходящим кандидатам. Чтобы отобрать пять подходящих кандидатов, нужно отбирать из пятидесяти-ста и более кандидатов, чьи резюме предварительно отобраны из трехсот присланных. Цифры, естественно, условные. Но в любом случае, чтобы найти хорошего сотрудника в отдел продаж, следует запастись терпением. Количество кандидатов вверху воронки зависит и от региона. Так, в Москве автор выбрал менеджера по продажам для компании в одном случае из двадцати восьми кандидатов, в другом случае более чем из сорока. Речь идет о количестве проходивших собеседование, а до этого часть была отсеяна на этапе просмотра резюме или после телефонного разговора. В Волгограде для аналогичной позиции с похожими требованиями просмотрели, например, шестнадцать человек, из которых выбрали двоих достойных кандидатов. А в Улан-Уде менеджер по продажам был выбран после интервьюирования более пятидесяти человек. Понятно, что это частные случаи, а не статистика, но у каждой компании свой случай, свои цифры.

Также количество кандидатов, из которых выбираются лучшие, зависит и от способа подбора. Воспользовавшись хедхантингом, один из клиентов автора во Владивостоке легко выбрал и взял на работу менеджера по продажам, пообщавшись с тремя кандидатами, которые были рекомендованы топ-менеджерами других подобных компаний.

Заключение

И в заключение следует напомнить руководителям, что существуют два важных закона: если при отборе кандидата возникает сомнение: брать или не брать, лучше не брать. Точно так же если ставится вопрос по сотруднику, который не подходит компании: увольнять или не увольнять, лучше уволить

Главное, чтобы топ-менеджерв работе с персоналом руководствовался принципом: четко дифференцировать персонал, подбирать и оставлять в бизнесе ТОЛЬКО лучших.

Автор: Борис Жалило

Источник: http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a111/192367.html