Перестройте стратегию найма

В 1914 г. Генри Форд решил удвоить зарплату на сборочном заводе в Хайленд-Парке с 2,50 до целых 5 в день, и эта новость попала в газеты в Детройте и по всей стране. Впрочем, в городе и так стало известно, что самонадеянный бизнесмен будет нанимать на эту ставку.

За ночь у ворот фабрики выстроилась многотысячная очередь. На рассвете претенденты начали проходить через отдел найма, сжав шляпы в руках. Сидевшие за столами группы агентов по найму проводили собеседования с кандидатами, выбирали некоторых счастливчиков, а остальные шли искать работу в другом месте.

Именно так большинство компаний нанимали сотрудников, поколение за поколением. Отдел найма объявлял о наличии рабочих мест, а жаждавшие получить работу люди стекались к воротам. Компания имела над ними власть и делала свой выбор. А у сотрудников практически не было власти над компанией.

Но сегодня ситуация совершенно иная: расстановка сил изменилась в пользу талантливых людей. Переломный момент настал несколько лет назад, когда все имевшиеся таланты оказались при деле благодаря росту экономики. Впервые со времен индустриальной революции компании не увидели у своих ворот очереди желающих. Сначала фирмы пытались размещать объявления о найме, но это уже не приносило прежнего потока резюме.

Положение компаний ухудшилось и потому, что именно тогда им нужно было не просто больше работников, а больше талантливых работников.

Тогда компании начали применять ряд активных приемов найма: премии за поступление на работу или отпуска в тропиках для сотрудников, предложивших больше всего кандидатов; «прочесывание» веб-сайтов других компаний, чтобы получить доступ к спискам их сотрудников и т.д. Но подобные уловки не принесут победу в войне за таланты. Ведь для настоящей победы нужно сделать гораздо больше — перестроить каждую часть стратегии привлечения персонала. В этой главе мы покажем, как этого достичь: внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за способными людьми, находить пассивно ищущих работу, использовать множество разных источников и многое другое.

Лихорадка на рынке талантов в конце 1990-х открыла компаниям глаза на необходимость перестроить стратегию привлечения сотрудников и стимулировала изобретательность в подходах к кандидатам. Время от времени экономическая ситуация улучшается, и может показаться, что кризис в поиске сотрудников утратил свою остроту; но мудрые компании пользуются любым затишьем в войнах за таланты, чтобы вовремя увеличить свою долю на этом рынке. Не прекращайте привлекать таланты и в периоды экономического спада — ведь с новым ужесточением конкуренции это будет труднее. Мы рекомендуем новые стратегии привлечения, которые подходят к любым экономическим условиям и потребуются для того, чтобы не отставать от конкуренции за таланты в следующие двадцать лет.

1.1 Внедряйте таланты на всех уровнях

На протяжении нескольких поколений служебная лестница была основным символом продвижения сотрудников в компаниях: начав с нижней ступеньки, в случае успеха они поднимались до самого верха. Это было отражено в условиях договора между компанией и сотрудником: значительные результаты приходили через 15–20 лет работы. В этой системе опытный управленец со стороны редко занимал более высокую должность, чем проработавший в компании двадцать лет сотрудник. Всего десять лет назад такое событие привлекло бы много внимания и стало бы признанием, что в компании не налажена система развития собственных людей.

Но за последние несколько лет такой принцип был разрушен. В 1990-е компании поняли, что с такой нехваткой талантливых управленцев они не могут реализовать имеющиеся возможности и задачи. Следующий удар по старым принципам нанесли менеджеры, которые стали массово уходить в фирмы «новой экономики». Видя, что им просто не удастся найти кандидатов на новые вакансии среди собственных сотрудников, компании начали переманивать таланты у конкурентов. К концу 1990-х культурная модель, существовавшая с начала индустриальной революции — назначение на более высокие должности только из собственных рядов, — стала исчезать.

Преимущества найма новых сотрудников на высшие должности

Поэтому некоторым компаниям стали понятны выгоды привлечения талантливых сотрудников со стороны на высшие должности. Регулярный приход новых людей — хороший способ постоянной проверки и даже повышения критериев отбора; к тому же новые люди приносят в компанию свежие взгляды, новые идеи и отношение к работе.

Следуя принципу развития сотрудников и предоставления им возможности продвижения, некоторые компании неохотно привлекают людей со стороны, считая, что это несовместимо с развитием, но они ошибаются. Заполнение 10–25% вакансий внешними сотрудниками лишь незначительно снизит возможности продвижения своих людей, а первоклассные руководители, привлеченные со стороны на должности среднего и высшего уровня, могут вызывать восхищение у подчиненных и стать примерами для подражания.

Например, General Electric пользуется репутацией компании, которая прекрасно развивает собственных талантливых управленцев, а с открытием вакансий продвигает сотрудников преимущественно из своих рядов. Однако и она все же нанимает менеджеров среднего и высшего звена со стороны, признавая, что в этом есть риск, особенно в случае высших руководящих должностей, но соглашаясь рискнуть ради расширения «генофонда» собственных талантов. Каждый год в General Electric открывается примерно 75 вакансий среди 500 высших руководящих должностей, и около 20% из них регулярно заполняются менеджерами со стороны.

Некоторые руководители беспокоятся, что люди со стороны разрушат культуру их компании. Но мы убеждены, что приход даже 20% новых сотрудников на должности ниже СЕО не окажет значительного влияния на культуру компании и станет тем глотком свежего воздуха и обогащением опыта, в котором так нуждается компания.

The Home Depot — пример компании, которая недавно начала привлекать на руководящие позиции новых людей со стороны вместо продвижения собственных сотрудников. Компания была основана в Атланте в 1979 г. Через десять лет у нее было около 145 магазинов в США, а некоторые работавшие с момента ее основания менеджеры достигли высших руководящих должностей. Это соответствовало обещанию основателей компании, Берни Маркуса и Артура Бланка: приходите к нам работать, покажите хорошие результаты в магазинах — и пределы продвижения по службе будут зависеть только от ваших способностей.

Но к 1996 г. Бланк понял, что в США можно построить лишь ограниченное количество магазинов — «оранжевых коробок» площадью 100 000 кв. футов каждый. Тогда со своей руководящей командой он разработал стратегию роста для запуска пяти масштабных проектов: международное направление; магазины товаров повседневного спроса; центры домашнего дизайна; прямые и интернет- продажи; и преимущества для профессиональных подрядчиков. Бланк значительно изменил политику компании, пообещав нанять руководителем каждого из этих проектов «лучшего человека в мире», даже если придется искать его вне фирмы.

Бланк понимал, что новых руководителей могут воспринять как чужаков, не заслуживших эту должность многолетним трудом и продвижением с низших должностей в торговых залах. Но, по его логике, имеющиеся менеджеры нужны были для дальнейшего расширения традиционного направления The Home Depot на 200 магазинов в год, а для новых направлений требовались люди с совершенно другим набором навыков.

В 1997 г. и 1998 г. Бланк искал нужные ему лучшие таланты по всему миру. Для управления международным направлением он нанял СОО шведской мебельной сети IKEA; третий по старшинству руководитель из Macy's возглавил диверсифицированное направление, включая Expo — центр домашнего дизайна; руководить магазинами товаров повседневного спроса стал бывший СОО успешной калифорнийской сети магазинов товаров для дома и сада Orchard Supply; интернет-направление и прямые продажи возглавил один из высших руководителей компании Dis-ney, а новым финансовым директором стал бывший финансовый директор одного из направлений GE. Бланк не зря говорил, что найдет лучших руководителей в мире.

Через два года из пяти новых руководителей ушел лишь один, и в The Home Depot навсегда изменили подход к найму. В конце 2000 г. компания даже наняла руководителя подразделения локомотивов и турбин GE Боба Нарделли — одного из двух высших руководителей GE, не выбранных в качестве преемника Джека Уэлча. Хотя у Нарделли было мало опыта работы с потребительскими товарами и в рознице, он славился своим трудолюбием и жесткой позицией на переговорах с поставщиками — а оба эти качества необходимы в культуре Home Depot. Бланк ушел со своей должности и сначала стал сопредседателем совета директоров вместе с Берни Маркусом, а потом ушел в отставку, чтобы Нарделли смог возглавить компанию. Как заявил Бланк: «Мы поняли, что есть замечательная возможность привлечь в The Home Depot суперзвезду, и действовали быстро».

Вернемся к примеру из второй главы: в 1996 г. компания SunTrust Banks решила, что для ускорения роста ей нужно 600 новых менеджеров по продажам, и нарушила традицию найма из собственных рядов. Это решение стало потрясением для культуры, в которую люди со стороны обычно приходили только на стартовые позиции: так нанимали способных выпускников колледжей, которые через 3–7 лет становились менеджерами среднего звена. Однако банк пришел к заключению, что не сможет достичь своих целей, включая рост в десятки раз, если не привлечет больше талантливых менеджеров.

Одним из инициаторов изменений стал Билл Роджерс, работавший тогда исполнительным вице-президентом по обслуживанию корпоративных клиентов. Сначала он попытался определить, кого из служащих банка можно взять за образец при поиске новых сотрудников. Для ответа на этот вопрос Роджерс с командой руководителей оценили результативность менеджеров по работе с клиентами . Затем с помощью специалиста по индустриальной психологии лучших оценили по количественным навыкам, характеристикам продаж, опыту и стилю руководства. Роджерс объясняет: «Это описание стало эталоном для оценки кандидатов на должности и дало нам нужную уверенность».

Вооружившись этим описанием, Роджерс со своей командой начал поиск кандидатов вне банка — менеджеров по работе с клиентами с опытом работы от 5 до 10 лет. Роджерс попросил своих менеджеров предлагать подходящих кандидатов и спрашивал у клиентов банка, кто из конкурентов лучше всего их обслуживает. В случаях, когда нужны были кандидаты с определенными специализированными навыками, банк обращался к рекрутинговым фирмам. Найденных кандидатов приглашали на собеседования. И, наконец, специалистом по индустриальной психологии были проведены стандартизованные тесты, чтобы оценить у каждого кандидата количественные, вербальные навыки и навыки продажи. Также оценивалось их соответствие культуре SunTrust. Роджерс вспоминает: «Мы задавали сложные вопросы и сосредоточились на тех кандидатах, чье отношение к работе, навыки общения и ценности указывали, что они смогут легко войти в коллектив и достичь успеха». В течение полутора лет Роджерс с пятью ключевыми руководителями посвящали половину своего времени найму, отбору, воспитанию и включению в коллектив новых людей.

Такая настойчивость принесла плоды. Через два года количество специалистов по продажам удвоилось — с 40 до 80. У новых сотрудников было гораздо больше опыта, и это повысило стандарт эффективности для всех. Вскоре прибыльность подразделения по обслуживанию корпоративных клиентов значительно возросла, а количество новых клиентов удвоилось. Даже лучшие из прежних менеджеров по работе с клиентами существенно повысили эффективность своих продаж. Роджерс гордится полученными результатами: «Почти все новые сотрудники, которых мы наняли на ключевые должности, остались с нами. Сейчас более половины лучших менеджеров по работе с клиентами — новички в компании. Три из пяти лучших менеджеров по работе с клиентами пришли к нам за последние два года».

Менеджеры во всех 24 банках SunTrust добились такого же успеха. За первый год компания наняла 600 менеджеров по продажам, увеличив численность торгового персонала на 20%, что позволило SunTrust более чем удвоить темпы роста с 1996 г. по 1999 г.

Снижение рисков при найме сотрудников среднего и высшего звена

В привлечении новых сотрудников существует определенный риск. Неудачи при найме со стороны старших руководителей обычно составляют около 30%. Но ведь на 70% вероятен успех. Вместо того чтобы отказаться от привлечения сотрудников со стороны, мы призываем вас привлекать их более эффективно.

Вы, наверное, думаете: «Это легче сказать, чем сделать». Но есть меры, которые помогут вам в этом.

Во-первых, проверяйте их соответствие культуре компании, иначе они не впишутся в коллектив. Исследования показывают, что одна из главных причин текучести персонала среди новых сотрудников — несоответствие корпоративной культуре. Новичкам не обязательно иметь опыт работы в соответствующей отрасли, ведь одно из их преимуществ — свежий взгляд на ситуацию. Но их стиль руководства и ценности должны соответствовать культуре компании. Настаивайте на четкой оценке культурного соответствия и его обсуждении при подборе новых сотрудников. Конечно, оценивать соответствие корпоративной культуре нелегко, так что вам, как и Биллу Роджерсу, могут понадобиться услуги специалиста по индустриальной психологии.

Во-вторых, каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации, в ходе которого он должен не только ознакомиться с формальными аспектами работы компании — оперативными планами работы, стратегическими планами и схемами организации, — но и составить представление о неформальных аспектах, например о процессе принятия решений и получения поддержки проектов. На ранней стадии этого процесса также нужно договориться о том, каких результатов компания ожидает от сотрудника, и в какие сроки.

И, наконец, шаг, который, к сожалению, часто пропускают, — новый человек должен получать помощь при взаимодействии с другими сотрудниками и понимании культурных особенностей организации.

В компании The Limited был внедрен специальный процесс, помогающий новым руководителям полноценно включиться в работу. В 1997 г. СЕО Лес Векснер начал активную кампанию привлечения ряда суперзвезд бизнеса как из сектора розничной торговли, так и из других. В результате он нанял новых руководителей для половины бизнесов компании, а также отдельных направлений — маркетинга, HR, финансов и планирования. Но это было лишь начало.

Сперва новые руководители с головой уходили в работу, и им почти не помогали приспособиться к компании. «Образно выражаясь, мы бросали людей в глубокое место бассейна, привязав им к ноге пятидесятифунтовую гирю», — признает Лен Шлезингер — СОО и исполнительный вице-президент по вопросам организации, руководства и персонала. Разумеется, многие новые руководители ушли, так и не освоившись в компании. Потрясенный этими неудачами Векснер начал сомневаться в своей программе.

Но компания The Limited не отказалась от этого проекта, а стала его улучшать, запустив масштабную программу адаптации: теперь новые руководители должны первые два месяца работы участвовать в программе «Добро пожаловать на борт», встречаясь с каждым из 30 высших руководителей компании и выслушивая их соображения о стратегии, результативности и задачах. Новые руководители также наблюдают за работой своих коллег в других подразделениях и получают набор самых важных речей, презентаций и статей компании, чтобы понять из них историю ее развития. Кроме того, им дают учебник по математическим аспектам розницы и руководство по сокращениям и терминологии компании.

Затем они проводят несколько дней в магазинах, центре дистрибуции и отделе дизайна, после чего должны представить отчет о том, что узнали и что могут предложить для улучшения этих направлений. В результате, приступая к выполнению своих обязанностей, новые руководители уже в курсе происходящего в компании, своем подразделении, направлении и сообществе. Программа «Добро пожаловать на борт» в The Limited — хороший пример поддержки, которую компания оказывает новым сотрудникам, облегчая их переход и помогая достичь успеха.

Новые сотрудники на должностях начального уровня — хороший стимул для системы

Таланты важно внедрять не только на среднем и высшем уровне, но и на начальном. Построение мощного потока молодых талантов в компании дает ей стимул на много лет вперед, а также помогает рано внедрить в сознание новых сотрудников культуру, ценности и навыки организации.

Когда Джефф Скиллинг пришел в Enron, чтобы основать подразделение Enron Capital and Trade, он сразу нанял много опытных инвестиционных банкиров, трейдеров и управленцев. Скиллинг также решил обеспечить постоянный приход лучших выпускников колледжей и программ МВА. Для этого он основал программу «Аналитик и компаньон», дающую отличные возможности каждому новому сотруднику на должности начального уровня. В первые два года новички работают по очереди в разных подразделениях компании, чтобы обучиться основам управления риском и трейдинга. Затем они переходят на работу в одно из подразделений Enron или возвращаются к учебе. Больше всего в программе «Аналитик и компаньон» впечатляет ее размах: каждый год благодаря ей в фирму приходит 500 новых сотрудников.

Конечно, не каждая компания может ежегодно справиться с 500 новичками, но большинство фирм могли бы нанимать больше талантливых сотрудников на начальные позиции. Не делая этого, ваша компания отказывается от важного инструмента построения талантливого коллектива.

1.2 Постоянная охота на таланты

В прошлом компании нанимали людей на вакантные позиции. Когда освобождалась должность, менеджер по найму составлял заявку, указывал точные требования, которым должен соответствовать кандидат, и начинал поиски. «Оказывается, сегодня мне нужен баскетболист. Майкл Джордан случайно не уволился?» — вот как Джон Салливан, преподаватель программы управления персоналом в университете Сан-Франциско, описывает традиционный подход к найму. Он подчеркивает, что шансы найти суперзвезду при таком подходе не очень велики.

Такой способ подходил для рынка, где предложение талантов превышало спрос; но с ростом спроса на способных управленцев появилась потребность в новой стратегии найма. Компания должна постоянно охотиться на таланты, чтобы привлечь их именно тогда, когда они готовы сменить работу.

Ситуационное привлечение сотрудников может показаться немного странным, но мы обнаружили три способа осуществлять его эффективно. Во-первых, определите, какая должность подошла бы кандидату, и «ухаживайте» за ним, удерживая его интерес до тех пор, пока данная позиция не освободится. Во-вторых, нанимайте с прицелом на определенную должность, даже если она еще занята. До поры до времени новый сотрудник может вести специальные проекты и знакомиться с организацией. В-третьих, создайте или определите должности, подходящие для новых сотрудников среднего и высшего уровня. Стратегическое планирование, развитие бизнеса, аудитор и помощник менеджера предприятия — примеры начальных должностей для опытных людей; пусть они занимают эти позиции лишь недолгое время (от полугода до полутора лет), а затем освобождают их для следующих новых сотрудников.

В PerkinElmer ситуационное привлечение сотрудников — постоянная часть стратегии найма. Компания даже наняла хедхантера для постоянного поиска людей, из которых могут получиться хорошие генеральные директора. Их работа в PerkinElmer начинается в подразделении по развитию бизнеса; там новые сотрудники работают над специальными проектами и изучают бизнес от года до полутора лет, ожидая, пока не освободится должность линейного менеджера. Эта программа позволяет PerkinElmer нанимать людей, мало знающих отрасль. Пока что компании удалось нанимать с помощью программы четырех людей в год — первые четверо прошли программу за 16 месяцев и достигли значительных успехов.

Пример — бывший инженер-специалист по ядерным подводным лодкам Джон Баннер. Он уволился из военно-морского флота и занимался консалтингом, когда специалисты из PerkinElmer нашли его и выяснили, что работа не приносит ему полного удовлетворения. Несколько месяцев компания стремилась привлечь Баннера и, наконец, предложила ему встретиться с СЕО Грегом Самме. Через пару дней Самме сделал Баннеру предложение о работе.

Но убедить Баннера оказалось непросто: он несколько месяцев колебался, пока не убедился, что первая его позиция в компании скоро даст ему другие, лучшие возможности. «Я согласился, когда они пообещали, что я смогу использовать возможности развития бизнеса и занять другую должность со значительной долей собственности», — объясняет Баннер. И действительно, через 15 месяцев после прихода в компанию Баннер содействовал приобретению биотехнологического направления стоимостью 80 млн. и возглавил его.

По словам Рича Уолша, HR-директора в PerkinElmer, «это идеальные ситуации. Мы хотим привлечь перспективных людей с нужными качествами, ознакомить их с компанией, воспитывать их в нашей культуре, а они будут помогать нам расти; и мы надеемся, что в конечном итоге они будут готовы управлять отдельным направлением».

General Electric — компания, которая в 50 раз больше PerkinElmer — лидер ситуационного найма. Сейчас она привлекает более 100 людей в год — из консалтинговых и аудиторских фирм, вооруженных сил и других сфер — в свои подразделения по развитию бизнеса, корпоративному аудиту и др. Новички проводят на переходных должностях от полугода до полутора лет, помогая осуществлять специальные проекты, аудит и выполняя другую работу, на которой могут лучше ознакомиться с направлением и компанией. Если через полтора года одно из подразделений не нанимает такого человека на должность линейного менеджера, он обычно уходит. Эта система, начало которой было положено на корпоративном уровне, оказалась настолько успешной, что теперь дублируется в каждом подразделении.

PerkinElmer, GE и другие компании, регулярно нанимающие опытных людей на переходные должности, хорошо зарекомендовали себя в глазах кандидатов. Потенциальные сотрудники охотнее принимают предложение компании, когда видят, что их предшественники достигли в ней успеха.

А ваша компания ведет ситуационный поиск кандидатов? Вы добываете информацию о кандидатах, общаясь с поставщиками и клиентами? Вы используете конференции и собрания отраслевой ассоциации, чтобы искать таланты? Вы следите за карьерой потенциальных кандидатов, чтобы заметить, например, когда им отказали в повышении по службе? Наконец, вы отслеживаете появление благоприятных макротенденций, которые могут дать хороших кандидатов: например, сокращения в компаниях или вооруженных силах, слияния и крах интернет-компаний?

Так фирма Sears, Roebuck and Co. наняла целую группу из 25 разработчиков программного обеспечения, не захотевших уезжать из города Бойсе, когда произошло слияние их работодателя, U.S. Bank, с First Bank Systems. Этим людям нравилось жить в Бойсе со своими семьями, и они эффективно работали вместе, поэтому хотели перейти в новую компанию всей группой. Они проводили еженедельные встречи и систематически сообщали о своих намерениях знакомым, в том числе работавшим в банке Чикаго.

Этому банку не удавалось разработать структуру сделки. Потом кто-то из его персонала рассказал другу, работавшему в Sears, о предложении группы. Друг знал, что компания Sears планирует открыть технологический центр под Чикаго и уже приобрела участок в г. Остин. Но в итоге Sears расположила свой центр именно в Бойсе, который оказался более выгодным вариантом благодаря наличию нужного персонала. Затем программисты из исходной группы наняли еще 125 человек.

1.3 Используйте различные источники талантов

В прошлом компании искали опытного кандидата на определенную должность — человека, который оказался бы там на своем месте. Обычно им не приходилось искать далеко. Чтобы найти всех нужных сотрудников, компании могли каждый год использовать одни и те же немногочисленные источники — специализированные школы, компании-конкуренты или компании в смежных отраслях.

Но война за таланты затягивается, и фирмам вряд ли удастся и дальше находить достаточное количество способных людей в одних и тех же местах. Теперь приходится значительно расширять сферу поиска и нанимать людей без традиционной подготовки и опыта; во многих отношениях это даже идет компаниям на пользу.

Например, десять лет назад большинство крупных консалтинговых фирм искали кандидатов только в пяти-шести лучших бизнес-школах. Однако фирмы росли, а эти источники талантов не развивались, и поэтому искать пришлось и в других местах. Одни фирмы включили в поиски лучшие десять-пятнадцать программ МВА. Другие начали нанимать студентов последних курсов колледжей и создали для них новую консультационную должность аналитика. Третьи стали брать на работу юристов, докторов, физиков и опытных коммерческих директоров. В результате некоторые консалтинговые фирмы снизили долю нанимаемых выпускников бизнес-школ до половины и обнаружили, что не имеющие диплома МВА сотрудники не менее успешны.

Другие компании тоже могут расширить круг своих источников талантов. Хороший пример — Arrow Electronics. Долгие годы эта компания привлекала выпускников одних и тех же десяти школ. Но к концу 1990-х, в условиях бурно растущей экономики, способные выпускники стали выбирать другие компании. И в Arrow поняли, что стратегию привлечения нужно менять.

Именно тогда компания решила участвовать в ежегодном «Национальном конкурсе продаж среди колледжей», проводимом в университете Бэйлор в г. Вако. В этом конкурсе студенты средних курсов и старшекурсники, изучающие продажи в более чем 20 небольших колледжах США и Канады, соревнуются в выполнении ролевых заданий. В конце выигравшим достаются призы, а Arrow выбирает себе кандидатов среди победителей.

Компания ищет специалистов по продажам и в других отраслях. «Если нам нужен человек с пятилетним опытом продаж, разве обязателен опыт продаж электроники? — спрашивает Лес Гиллен, директор по стратегическому подбору персонала. — Почему не выбрать человека с опытом в финансовой сфере, который бы успешно продавал ипотечные кредиты?» И действительно, компания Arrow успешно привлекает таких людей, лишь подучивая их специфике электроники.

Вооруженные силы — еще один источник, которым пользуется Arrow. В 2000 г. компания взяла на работу 15 офицеров из-за их опыта взаимодействия с людьми разных культур, контактов с различными культурами, знания логистики и техники. Arrow особенно любит нанимать бывших офицеров с опытом командования войсками. Гиллен так объясняет это: «Такие люди очень хорошо разбираются в сценарном анализе «что если» и в других областях, которые соответствуют нужным нам комплексам навыков. Для нас это так же ценно, как и знание электроники у других специалистов».

Перестав требовать от кандидатов диплом по электротехнике, Arrow смогла нанимать для направления эксплуатации оборудования инженеров других типов — химиков, строителей и промышленных инженеров. Многие из них добились больших успехов благодаря развитым навыкам общения и пониманию потребностей клиентов.

Сейчас Arrow закрывает «нестандартными» новичками 25% вакансий, связанных с продажами и дистрибуцией, и ожидает повышения этой доли. Как и многие другие компании, Arrow обнаружила, что сотрудники нового типа помимо выполнения своих обязанностей приносят свежий взгляд на вещи и проявляют богатые творческие способности. Компании также все больше признают необходимость построения более разнообразной команды. Для этого нужно привлекать не только людей с различным образованием и опытом, стилем мышления и методами решения проблем. Такое многообразие укрепляет организацию.

Ди Хок, основатель и почетный СЕО компании Visa, убежден в важности привлечения сотрудников на основе их качеств, а не определенного опыта или знаний. Он говорит: «Нанимайте и продвигайте по службе, во-первых, на основе честности; во-вторых, мотивации; в третьих, способностей; в-четвертых, понимания; в-пятых, знаний; и лишь в последнюю очередь — на основе опыта. Без честности мотивация опасна; без мотивации способности невозможно применить; без способностей понимание ограничено; без понимания знания ни к чему; без знаний опыт слеп. Люди, обладающие всеми этими качествами, кроме опыта, легко его приобретут и быстро найдут ему достойное применение».

Привлечение людей без традиционного образования и опыта — сложная задача. Для этого требуется тщательно оценивать нужные для успеха навыки и характеристики. Искать надо не тех, кто соответствует культуре компании, а тех, кто может приспосабливаться к ней; или, в определенных обстоятельствах, тех, кто может обогатить ее. Нанимая людей с разным образованием и опытом, сначала придется инвестировать больше средств, времени и усилий на их развитие, но это, как подтверждает опыт Arrow, может принести отличные плоды.

Проведите мозговой штурм по всем возможным группам, которые можно задействовать в качестве новых источников таланта (см. рис.4-1).

1.4 Проявляйте изобретательность в разработке новых каналов

Условия поиска и привлечения новых талантов меняются еще по одной причине: сейчас нужно уделять внимание не только тем, кто ищет работу, но и тем, кто ее не ищет. Половина из 6500 управленцев, которых мы опросили в 2000 г., заявила, что вероятность их ухода из компании в следующие два года — 30% или больше. Две трети менеджеров, сменивших компании за последние три года, заявили, что не искали новую работу сами, а просто получили лучшее предложение.10 Иными словами, многие таланты сегодня пассивно ищут работу.

Рис. 4-1. Инструмент для мозговых штурмов
Чтобы найти новые источники таланта, проведите мозговой штурм по всем возможным аспектам, которые отличаются от традиционного описания кандидата.

Есть множество прекрасных кандидатов, но их нужно переманивать у конкурентов. По этой причине, а также для использования множества разных источников талантов, компаниям нужны новые каналы связи с кандидатами.

Новейший канал — это, конечно, Интернет, предлагающий различные способы поиска кандидатов. Можно привлекать их, когда они посещают сайт вашей компании, независимо от того, ищут ли они работу. Можно размещать вакансии на «досках объявлений» и сайтах о работе, а также проводить поиск среди размещаемых там резюме.

Огромный спрос на таланты в сфере IT в конце 1990-х заставил многие компании проявлять изобретательность в поиске кандидатов через Интернет, и в этом преуспела компания Cisco. Ее сайт разработан для привлечения потенциальных сотрудников и рассчитан на любителей технологий. Среди приманок — программа Make Friends @ Cisco («Найди друзей в Cisco»), соединяющая посетителя сайта с сотрудником Cisco. Cisco Profiler — остроумный интерфейс, помогающий посетителю создать резюме и послать его компании, и кнопка «О нет, идет мой начальник!», включающая изображение «Семь привычек успешного сотрудника» (около 90% посещений сайта происходит в рабочее время). В 1999 г. Cisco получила более 80% резюме потенциальных сотрудников по электронной почте, а две трети новых сотрудников были найдены через Интернет.

Интернет также может помочь ускорить процесс найма — быстрее находить сотрудников на вакансии, опережая при этом другие компании. Специально разработанные приложения могут автоматически получать резюме, проводить тесты для первоначального отсева кандидатов, проверять их образование и опыт, составлять графики собеседований, поддерживать связь с кандидатом, делиться резюме с другими отделами и составлять отчеты.

Продуманный поиск сотрудников с помощью Интернета помог Cisco значительно сократить срок заполнения вакансий. Цикл найма в Cisco (время, проходящее с первого контакта до заключения трудового договора) сократился на 60% за три года — со 113 дней в 1996 г. до 45 дней в 1999 г. Благодаря этому высвободилось ценное время для компании и кандидата.

Еще один новый канал — базы данных. Точно так же, как производители продукции контактируют с клиентами, компании могут строить отношения с потенциальными сотрудниками. Наем с помощью баз данных больше похож на охоту с гарпуном, чем на забрасывание невода. Сначала определите, какие люди обладают требуемыми характеристиками и кто из них может захотеть когда-нибудь поступить в вашу компанию. Установите с ними контакт и дайте им понять, что они могут рассмотреть возможность работы в вашей компании. Узнайте о личных и карьерных факторах, которые могут повлиять на их решение, и попытайтесь убедить их поступить на работу в вашу компанию, когда наступит подходящий момент.

Чтобы построить базу данных потенциальных кандидатов, вспомните всех людей, которые были так или иначе связаны с вашей организацией: друзья и коллеги нынешних сотрудников; кандидаты, отказавшиеся от предложения; люди, которые не подходят для одного подразделения, но могут превосходно работать в другом; эффективные сотрудники, покинувшие компанию. Ведь их резюме где-то есть и ждут, чтобы их обнаружили.

Кроме того, активно ищите людей, которых можно добавить в базу данных: самых эффективных сотрудников конкурентов; людей, которые выступают на конференциях или завоевывают награды; выпускников ваших целевых школ, ассоциаций или компаний.

Поддерживайте связь с ними: посылайте им материалы о компании, приглашайте на мероприятия и давайте доступ к сайту, на котором есть особо интересующая их информация. Время от времени обращайтесь к ним — так они будут знать, что их всегда ждут для собеседования в вашей компании.

Крупнейшая в мире компания по производству видеоигр, Electronic Arts (EA), с помощью своей базы резюме поддерживает отношения с разработчиками игр, которые теоретически могут когда-нибудь поступить на работу в компанию. Для этого ЕА использует свой сайт EA.com: в первый раз, когда ищущий работу щелкает на кнопке «Вакансии», он должен ответить на вопросы о целях и ориентирах своей карьеры, образовании и опыте, интересах и способностях. Программа даже просит разрешения связываться с кандидатом в будущем. Потом система сообщает менеджерам по найму в ЕА о должностях, которые могут подойти каждому претенденту. Менее чем за год ЕА собрала данные 34 000 потенциальных кандидатов, 20 000 из которых согласились получать дополнительную информацию.

Недавно система с честью выдержала важное испытание. В ЕА решили перенести разработку игры NASCAR из г. Редвуд (Калифорния) в г. Орландо (Флорида). Для этого требовалось быстро нанять 40 местных разработчиков игр. Решением стало интерактивное электронное письмо «Вступай в игру», посланное 18 000 заранее отобранных и оцененных кандидатов из базы данных. Письмо приглашало их рассмотреть новые возможности в Орландо. К описанию должностей, требуемой квалификации и ссылкам на подачу заявки в Интернете прилагалась подборка лучшей графики и анимации, выполненной ЕА, а также предварительный просмотр видеоигры, которую с нетерпением ожидали любители игр — ее также разрабатывали в Орландо. За несколько дней флоридской ссылкой воспользовались 3000 кандидатов. Отобрать из них нужных было уже легко.

АГЕНТЫ ДЛЯ ТАЛАНТЛИВЫХ УПРАВЛЕНЦЕВ

Долгое время единственными посредниками в поиске сотрудников были компании, специализирующиеся на поиске высшего управленческого персонала. Они представляли интересы компании и помогали искать кандидатов. На сегодняшнем рынке талантов, где люди обладают гораздо большей властью, появляется еще один тип посредника, который их представляет. У руководителей, как у кинозвезд, скоро могут появиться агенты, которые будут помогать в поиске лучшей работы и обсуждении ее условий. Вам это кажется невероятным?

Такие агенты уже существуют. У одного из них около 30 клиентов. Он дает им консультации, представляет их в переговорах, занимается их пиаром и продвижением.14 Другой агент заключает сделки для клиентов — СЕО. Он ищет нужные возможности и финансовую поддержку. Он учит своих клиентов никогда не использовать слово «работа», так как ищет для них не работу, а возможности заключения сделки.

Мы предсказываем, что со временем агентов будут нанимать не только руководители высшего ранга, но и другие управленцы. Ведь преимущества собственного агента в том, что он постоянно ищет новую лучшую возможность, отвечает на звонки от хедхантеров и консультирует в переговорах о вознаграждении.

Подумайте, как это изменит динамику взаимоотношений между компаниями и людьми, а также процесс привлечения сотрудников.

Но при всех возможностях Интернета самым эффективным средством остается, вероятно, самое старое: личные связи. Около 40% опрошенных менеджеров в первом исследовании были наняты через знакомых.

Рекомендованные сотрудниками кандидаты тоже обычно успешны. Но, как ни удивительно, мало компаний продуманно и организованно используют колоссальную сеть связей своих работников.

Каждый из работающих в компании должен искать таланты и строить собственную сеть кандидатов, участвуя в нужных ассоциациях, конференциях, интернет-рассылках, чатах, при посещении клиентов и поставщиков. Воспользуйтесь неосвоенными ресурсами в списках контактных лиц всех сотрудников компании.

Компания DoubleClick вышла на сотни потенциальных кандидатов, использовав знакомства своих сотрудников. С помощью программы рекомендаций она наняла 500 человек в первом квартале 2000 г., что помогло расширить компанию на 30%. Действенным методом стало вознаграждение для работников, которые привели в компанию удачных людей: два сотрудника, рекомендовавшие больше всего кандидатов, получили мотоциклы Harley Davidson; были и другие награды — 1000 за первого рекомендованного кандидата, 2000 за второго и так далее, без ограничений. В целом кандидаты, найденные таким путем, составили 43% новых сотрудников компании.

Проявляйте изобретательность в контактах, ведь у компаний есть неограниченные возможности начать диалог с потенциальными сотрудниками.

Например, одна компания провела двухдневный телемарафон, в течение которого 80 ее сотрудников, включая руководство, приглашали подходящих кандидатов. Другая компания разместила на своем сайте видеоигру, и получившие много очков могли подать заявку на должность программиста. Еще одна компания попросила хакеров взломать свою систему и пригласила проявивших самый творческий подход на должность в IT-подразделении.

1.5 Нарушайте правила формирования вознаграждения, чтобы получить желаемых людей

Сегодня на рынке существует значительный спрос на лучших кандидатов, создающих огромную ценность, и компания должна быть готова идти на большие затраты для их завоевания. Приложив титанические усилия для поиска и привлечения хорошего кандидата, не дайте ему ускользнуть, если он хочет получать больше, чем вы предполагали. Иными словами, если вам кажется, что вы предлагаете достаточную зарплату хорошим кандидатам, а они вам отказывают, следует пересмотреть эту цифру.

Это на собственном опыте понял Билл Роджерс из SunTrust, попытавшись нанять 40 менеджеров по работе с клиентами, используя существовавшую в компании структуру вознаграждения (зарплата ниже средней плюс большие премии). Скоро ему стало ясно, что этот средний пакет не привлекает нужных ему лучших кандидатов.

Поэтому он поднял планку вознаграждения: начал предлагать премии за поступление на работу, оплачивать затраты на переезд и гарантировать премии в первый год. В конечном итоге он поднял и зарплаты до уровня выше среднего по отрасли — впервые для SunTrust. Этот дорогостоящий ход сработал. «Почти все новые менеджеры, которых мы наняли, с лихвой возместили первоначальные затраты на их привлечение, — объясняет Роджерс. — Мало кто из них согласился бы у нас работать, если бы мы не подняли планку оплаты».

Чтобы выиграть на этом новом рынке, нельзя играть по старым правилам, определяющим размер заработной платы. Нужно задать себе два важных вопроса. Первый: сколько потребуется денег, чтобы привлечь этого человека? Второй: какую ценность он создаст для моей компании?

Ответ может находиться вне диапазона, который вы планировали изначально. Вам может понадобиться увеличить потолок вознаграждения или предлагать интересные бонусы за поступление на работу и другие льготы, чтобы увеличить вознаграждение без нарушения структуры зарплаты. Компании с более высокими результатами охотнее платят нужную сумму для найма нужных людей (см. рис. 4-2).

1.6 Умейте убеждать

В прошлом процесс найма был сосредоточен главным образом на отборе. Компании тщательно отбирали лучших из длинного списка хороших кандидатов и могли позволить себе не торопиться, пока те нервно ожидали решения.

На сегодняшнем рынке талантов компания должна убеждать кандидатов в своих преимуществах. Да, тщательный отбор все равно нужен, но гораздо более трудная задача — убедить подходящих людей прийти на работу в компанию или даже выслушать ее предложение. Каждый шаг этого процесса должен стать своего рода ухаживанием: убедительным, восхитительным и искусным. Кандидат должен чувствовать, что компания добивается его расположения и ценит его. Каждый раз после общения с компанией он должен думать: «Как мне хотелось бы работать там!»

Раньше компании посылали на охоту за талантами не лучших своих людей, а тех, кто мог уделить этому время. Но сегодня такая практика обречена на провал.

Нужно, чтобы на передовой войны за таланты были самые эффективные сотрудники вашей компании. Линейные менеджеры должны уделять один-два дня в месяц привлечению сотрудников: проводить собеседования с кандидатами, презентации в студгородках и убеждать кандидатов принимать предложения. Профессионалы должны быть у руля стратегии найма. Ключевые менеджеры по персоналу должны организовать весь процесс, а не быть простым звеном между специалистом по найму и кандидатами.

Чтобы завоевать лучших кандидатов, компании должны пускать в ход все свои козыри. «Привлечение самых талантливых кандидатов было моей единственной целью в первый год работы, — рассказывает Стив Макадам, вице-президент подразделения упаковки в компании Georgia-Pacific. — В тесном сотрудничестве с нашей командой по персоналу мы выработали соответствующие процедуры. Но когда дело доходило до активного убеждения и подписания трудового договора, для меня это было приоритетом номер один. Я лично ездил по стране, посещал потенциальных кандидатов и проводил с ними столько времени, сколько было нужно».

Макадам знал, что только его личное присутствие убедит одаренных людей войти в команду компании. Он советует: «Если руководитель хочет, чтобы у него работали лучшие, он должен привлекать их самостоятельно». Из 96 человек, нанятых в первые полтора года работы Макадама, он лично убеждал и проводил собеседования с 49. Считается, что у 29 из этих 49 человек — хороший потенциал как у будущих руководителей, и почти все они до сих пор работают в компании.

СЕО компании Symantec Джон Томпсон тоже понимает важность своего личного участия. Symantec разрабатывает программы для обеспечения безопасности данных; самые известные ее продукты — Norton Utilities и Norton AntiVirus. Томпсон вспоминает, что однажды очень талантливого директора их исследовательской лаборатории переманила некая интернет-компания. «Я написал ему письмо по электронной почте: «Я удивлен. Я думал, что ты любишь нашу компанию и понимаешь, как ты нам важен для достижения наших целей. Но, наверное, это было не так. Очень глупо с нашей стороны. Желаю тебе всего лучшего», — вспоминает Томпсон. Через неделю этот директор вернулся и послал Томпсону ответ: «Я вернулся, и я действительно люблю нашу компанию».

Есть еще одна веская причина доверить наем лучшим сотрудникам: они задают уровень талантов, который определит уровень достижений вашей компании. Как сказал сэр Артур Конан Дойл: «Посредственность не знает ничего лучше себя, но талант немедленно узнает гения».

1.7 Разработайте стратегию привлечения талантов для каждого подразделения

Все мы знаем, как разрабатывается маркетинговая стратегия: определяется каждый сегмент, устанавливается его размер и характеристики его уникальных потребностей. Разрабатывается уникальное предложение и стратегия ценообразования для каждого сегмента. Готовятся каналы, тактика и программы для торгового персонала. Согласовывается доля целевого рынка и планы продаж. Высококвалифицированные менеджеры по маркетингу и продажам тратят сотни часов на подготовку этих продуманных письменных планов. Исполнительный комитет обсуждает и согласовывает их.

Но есть ли в вашей компании письменно зафиксированная стратегия привлечения сотрудников? У каждого подразделения? Для каждого вида талантов? Так же хорошо она продумана, как маркетинговая стратегия? Скорее всего нет. До начала войны за таланты никому не нужно было тратить на это столько сил. Но теперь стратегия привлечения сотрудников для всей компании так же необходима и должна быть такой же подробной, как и маркетинговая стратегия.

Рис. 4-3. Стратегия привлечения сотрудников для подразделения АБВ, 2001 год

Мы рекомендуем вам попросить каждое подразделение разработать стратегию найма. В первый год она может быть совсем простой (см. образец на рис. 4-3). Во второй год ищите возможности в разных направлениях или типах сотрудников, чтобы подразделения могли делиться передовым опытом и кандидатами.

Подумайте вместе со своей руководящей командой и HR-отделом, как построить стратегию найма таким образом, чтобы внедрять таланты на всех уровнях, постоянно охотиться за ними, использовать много разных источников, проявлять изобретательность в разработке новых каналов, при необходимости нарушать правила вознаграждения и уметь убеждать кандидатов.

Для успеха в бизнесе все важнее будут становиться кадры, а конкуренция на рынке талантов будет приводить к появлению все более хитроумных методов переманивания талантов. Добейтесь того, чтобы у вашей компании была продуманная стратегия привлечения сотрудников, которая поможет вам завоевать достаточно талантов.

Авторы: Э. Майклз, Х. Хэндфилд-Джонс, Э. Экселрод

Источник: http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/personal_management.shtml