Сравнение системы отбора и приема сотрудников на российском и зарубежном предприятии

Наше исследование будет строиться на рассмотрении кадровой политики двух крупных дистрибуционных компаний – Российской компании Общество с ограниченной ответственностью «Мегаполис» и английская дистрибуционная компания «Diageo». Нам удалось добыть достаточно практического материала для подробного рассмотрения кадровой деятельности двух этих крупных предприятий, особое внимание мы уделим системам отбора сотрудников в компаниях.

ООО Торговый Дом Мегаполис на российском рынке уже 13 лет, за время своей работы компания активно развивалась и открыла большое количество представительств на территории России и ближнего зарубежья. С учетом всех представительств в компании работает более 12 000 человек. При презентации компании заявляется: «Мы работаем в команде хорошо обученных и профессиональных менеджеров. Мы уверены: высокий уровень корпоративной культуры определяет исключительное качество обслуживания клиентов. Главное в работе – это результат, вне зависимости от того, сколько и где человек над ним работал. Вопрос реализации – это вопрос ответственности каждого человека». Торговый Дом Мегаполис предлагает соискателям открытых вакансий: высокий уровень корпоративной культуры, высокую заработную плату, постоянный личностный и профессиональный рост.

Однако обратимся к суровой действительности. Действительно Торговый Дом Мегаполис крупная российская компания с очень хорошо развитой корпоративной культурой, в которой принимают участие все люди компании. Необходимо подчеркнуть, что именно ЛЮДИ, одним из принципов работы в компании является то, что «в компании нет ни людей для «черной» работы, ни понятия «они». За успех компании отвечает каждый из нас». Таким образом, в компании запрещено употреблять слова «сотрудник» и «работник» к людям, работающим в компании – есть только люди! Кроме того, четко позиционируется, и при любой возможности обнародуется тот факт, что «все люди компании – партнеры, которые собрались вместе для достижения амбициозных целей». Цели компании и людей взаимосвязаны и гармонизированы. Лидерство компании на рынке и лидерство каждого человека в жизни и работе равнозначны и взаимосвязаны. Лидер – это человек сумевший реализовать себя в жизни. Лидерство компании обеспечивает повышение благосостояния каждого человека, а лидерские качества людей приводят к финансовому успеху компании.

Таким образом, вырисовывается успешная, процветающая компания, дающая своим людям все, лишь бы они работали на результат.

Рассмотрим организационную структуру компании, в частности, интересующего нас отдела по работе с персоналом. В главном офисе компании существует департамент по работе с людьми – это отражено в штатном расписании, подчиняется он непосредственно генеральному директору, как обычно в российских компаниях, и имеет собственного директора. Штат департамента достаточно обширен, поскольку обслуживает все представительства компании. В департаменте четко разработаны и регламентированы все возможные инструкции имеющие отношение к работе с персоналом. От «людей по работе с людьми», или менеджеров по работе с людьми требуется неукоснительного исполнения всех существующих инструкций. Процедура отбора кандидатов на открытые вакансии четко определена и расписана. С ней ознакомлены под роспись все люди департамента.

В этот процесс входят традиционные позиции со своей спецификой:

 

1. поиск возможными средствами,
2. назначение даты и времени собеседования,
3. заполнение, специально разработанной анкеты,
4. собеседование с менеджером по персоналу
5. тестирование
6. принятие промежуточного решения менеджером
7. передача анкеты с комментариями менеджера на рассмотрение директору департамента
8. принятие решения по итогам собеседования
9. собеседование с руководителем подразделения, где открыта вакансия
10. принятие решения
11. стажировка в департаменте по работе с людьми
12. стажировка в отделе у непосредственного руководителя
13. принятие окончательного решения

Далее следует прием на работу, испытательного срока нет.

Эта очень подробная система регламентирована, и не может нарушаться. Ее выполняют все менеджеры по работе с людьми, и люди, с кем проходит собеседование и согласование процесса приема на работу.

Однако обратим внимание на общую ситуацию в компании, здесь мы видим не очень радужную картину – очень большой процент текучки кадров, как торговых людей так и офисных, очень частая идет смена менеджеров по работе с людьми. За календарный период с 01.02.2008 по 01.04.2008 сменилось три заместителя директора департамента. Это говорит о многом.

Во-первых, о квалифицированности менеджеров по персоналу в рассматриваемой компании, во-вторых, о качестве подбора персонала.

И еще необходимо разобрать каждый пункт подбора и отбора персонала подробнее, что бы выявить характерные черты работы на каждом этапе.

Мы поняли, что руководители компании видят необходимость работы с персоналом и делегируют это менеджерам по персоналу.

Итак, первый этап – поиск возможными средствами, компания выделяет ограниченные средства на объявления в СМИ, в основном поиск ведется путем подачи объявлений на бесплатных сайтах, дает бесплатные объявления в газетах, средства выделяются только на одно объявление в неделю в СМИ. Кроме того, люди привлекаются из внутренних резервов, поиск ведется самими сотрудниками компании, привлекаются друзья, родственники и т.д.

Реклама алкогольной продукции сильно ограничена законодательством РФ, поэтому осложнено повышение узнаваемости компании среди потенциальных кандидатов. Далее – назначение даты и времени собеседования – часто назначается менеджерами время и дата удобное им самим, а не из интересов кандидата. Это ведет к затягиванию времени поиска людей.

Третье – заполнение, специально разработанной анкеты. Анкета компании – ее интеллектуальная собственность, необходимо рассказать четыре страницы личной информации о себе, включая паспортные данные, военный билет и т.п. Не каждый человек соглашается заполнять подобную анкету, «выживают только лидеры!». Далее – собеседование с менеджером по персоналу – ненавязчивая беседа, «зачем пришли», «почему к нам», «почему на эту должность», выявление жизненных приоритетов. У большей части менеджеров нет психологического образования, у многих нет даже профильного кадрового, не говоря об управлении персоналом.

Показ корпоративных фильмов, знакомство с корпоративными нормами проходит в дружеской обстановке и несколько разряжает, как часто случается, уже возникшее раздражение от затягивания времени проведения собеседования. В этом, наверное, выражается российский менталитет в плане устройства на работу, чаще все бывает коротко и ясно: пришел, подошел, устроился, или не подошел, пошел искать работу дальше.

Следующий этап – тестирование – сводится к тесту хоть и часто показательному, но примитивному «Хочу-Люблю» и компьютерному тесту Люшера, который конечно выдает результат, но несравнимый с обработкой теста психологом. Тестирование носит формальный характер, на наш взгляд. Поэтому, принятие промежуточного решения менеджером, это всего лишь «спихивание» человека дальше по инстанции, что очень похоже на советскую систему ЖКХ. Следует передача анкеты с комментариями менеджера на рассмотрение директору департамента. Далее, с кандидатом обо всем том же самом что и менеджер, беседует директор департамента. Директор – лицо авторитетное, компетентное, должность занимает давно. Директор департамента принимает решение по итогам личного собеседования и при необходимости направляет на собеседование с руководителем подразделения, где открыта вакансия. Это, как кажется наиболее квалифицированная ступень в определении с кандидатом. Руководитель подразделения в свою очередь принимает решение о стажировке кандидата, который теперь должен досконально узнать корпоративные нормы в департаменте по работе с людьми и пройти профессиональную стажировку в отделе, в который он претендует попасть.

При анализе ситуации с отбором кандидатов в крупной российской организации становятся понятны насущные проблемы предприятий.

Теперь обратимся к работе отдела по работе с персоналом похожей компании, но уже английской дистрибуционной компании, которая также занимается дистрибуцией алкогольной продукции «Diageo». Информация получена с официального сайта компании www.diageo.com и использованы данные источника, точнее работника представительства компании в России, проходившего стажировку Лондоне в главном офисе.

Англичане очень любят пышные истории. Поэтому история этой компании уходит корнями в 18 век. Она активно развивалась на протяжении трех столетий, выводила традиции и устои. Всегда занималась дистрибуцией крепкого элитного алкоголя. На настоящий момент компания имеет представительства в 180 странах мира, в том числе и России. Их известные россиянам бренды – пиво «Guinness», ликер «Baileys», водка «Smirnoff» и другие.

Компания успешно развивается и сейчас. Сейчас в компании с учетом представительств работает 24 000 человек. Компания всегда в поиске решительных и инициативных людей. Первый вопрос в анкете фирмы «Кто вы?» не подразумевает обыденное Ф.И.О. Компания предлагает «Люди – главная ценность нашей компании. Спасибо людям компании Diageo за мировые продажи элитного алкоголя. Наш успех основывается на сочетании таланта, брендов, культуры и развитии. Мы предоставим вам возможность развить вашу карьеру у нас. Вы будете обучаться на международном уровне, с фантастическими людьми. Вы найдете в нашей компании работу своей мечты». Заманчиво, не правда ли?

Посмотрим подробнее отдел персонала, который, так же как и в России, находится в подчинении президента компании и имеет собственного главного менеджера по работе с людьми. Рассмотрим систему отбора кадров в этой организации.

Схема кажется классической:

1. поиск кандидатов
2. приглашение на собеседование
3. заполнение анкеты, наличие резюме обязательно
4. беседа с менеджером, знакомство с компанией
5. тестирование
6. промежуточное решение
7. беседа с руководителем отдела
8. принятие решения о стажировке или об обучении

Далее следует либо прием на работу, либо заключается договор на обучение.

Итак, принцип работы знаком, но посмотрим его внимательно. Текучка кадров в компании небольшая. Увольнения чаще всего связаны с переездом на континент, выездом из страны или переводом в другое представительство.

Теперь обратим внимание на работу отдела персонала относительно к отбору кандидатов. Руководство компании во главе всего ставит человека, говорит ему спасибо, что вы у нас работаете. Это хороший признак того, что компания понимает ценность работы именно с людьми, а не с рабочей силой.

Рассмотрим поэтапно процесс отбора персонала. Во-первых это поиск кандидатов. Компания выделяет огромные суммы на бюджет работы отдела персонала. Объявления компании зарегистрированы на платных, престижных сайтах, публикации в СМИ не ограничены. Кроме того подбор осуществляется всеми возможными не затратными способами. Очень широко используется программа обучения, когда выпускников колледжей и высших учебных заведений ведут кураторы из компании на протяжении нескольких лет, специально готовя молодежь к работе в компании.

Приглашение на собеседование, установление времени и даты собеседования происходит только исходя из интересов кандидата. Проведением собеседований занимается отдельный человек, не обремененный больше никакими заданиями. Это высококвалифицированный специалист, психолог, который занимается диагностикой, тестированием. Беседа происходит с глазу на глаз в отдельном кабинете, где ничего больше не отвлекает. Потом по мере прохождения тестирования, могут проводиться тесты на стрессоустойчивость в присутствии посторонних людей, но на первоначальном этапе создается атмосфера конфиденциальности.

Тестированию отводится значительное место при первичном собеседовании. Используются специально разработанные лицензионные системы тестирования MMPI, личностные тесты и другие. Обработка тестов ведется двойная, компьютером и специалистом, для того чтобы избежать субъективизма. На основе проведенных мероприятий специалист решает о психологической совместимости человека с должностью и организует встречу с руководителем отдела, в который требуется сотрудник.

Беседа с руководителем отдела предполагает выяснение профессиональных навыков у кандидата, оценку его потенциала. Мы сравнили полученный анализ работы с деятельностью российской компании и свели данные для наглядности в таблицы (см. приложение 1) В таблице 1 показаны различия в системах отбора кадров в компаниях, в таблице 2 общие черты работы этих компаний.

Статистика свидетельствует, что в средних и крупных компаниях США затраты на подбор специалистов составляют 30-40 тыс. на человека. Заполнение вакансии менеджера обходится в 30-40% его будущего годового дохода. Наиболее эффективным способом подбора персонала считаются объявления в газетах (так считают 32-55% респондентов-менеджеров) и услуги рекрутерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм, напротив, отмечают низкую эффективность газетных объявлений, поскольку до 95% откликнувшихся на них не соответствуют необходимым требованиям и только 1% действительно могут работать в данной компании.

Приложение 1

Таблица 1.  Различия в системах отбора кадров в российской и зарубежной компании

 

	Российские предприятия	Зарубежные предприятия
Поиск кандидатов	Очень часто компания не выделяет необходимых средств на поиск кандидатов	Средства не жалеются, активно используются услуги рекрутинговых компаний для подбора
Приглашение на собеседование	Исходя из интересов и загруженности менеджера	Исходя из интересов кандидатов
Многоуровневое собеседование	Часто кандидата «передают из рук в руки», от менеджера к руководителю, и от руководителя к конечному руководителю, что не всегда необходимо, менеджеры не компетентны сами принимать решения	Избегают дополнительных прослоек, менеджеры компетентны производить полный процесс отбора кандидатов, согласовывая лишь с непосредственным руководителем будущего работника
Тестирование	Непрофессиональное, часто нет квалифицированных менеджеров, Компания часто не выделяет средства на необходимое программное обеспечение	Всегда имеется специальный сотрудник для проведения и анализа психологического тестирования, используются только профессиональные программы тестирования
стажировка	Часто входит в испытательный срок, иногда необоснованно затягивается, без официального приема на работу	Четко регламентирована, есть момент подготовки кандидата, специально для компании, за счет компании

 

Таблица 2. Общие черты в отборе кадров российской и зарубежной компании

 

	Российские предприятия	Зарубежные предприятия
Схема работы	Суть отбора кандидатов одна, сфера поиска тоже, алгоритм работы менеджера по персоналу одинаков, проблема в принятии руководством необходимости столь тщательной работы с персоналом и квалифицированности менеджеров по персоналу.

 

Таблица 3 Процентное соотношение методов поиска кандидатов

 

Метод поиска кандидатов	Российская компания (%)	Зарубежная компания (%)
Поиск внутри организации	5%	11%
Подбор с помощью сотрудников	5%	3%
Рекомендации прежних работников, ушедших с предприятия	2%	1%
Самопроявившиеся кандидаты	36%	28%
Объявления в средствах массовой информации;	31%	12%
Преподаватели и учащиеся различных учебных заведений	4%	18%
Клиенты и поставщики	2%	1%
Государственные агентства занятости	13%	3%
Частные агентства по подбору персонала	2%	23%

 

 

Автор: Анна ПАНИНА

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/personnel_employment/15575,0.html