Внимание! Разыскивается специалист по развитию персонала!

В сообщении рассмотрены проблемы оценки теоретических знаний кандидатов на вакансию «специалист по развитию персонала», а также предложен конкретный вопросник с ответами на тесты, а также с примерами ответов на открытые вопросы.

Как часто специалист по подбору персонала сталкивается с необходимостью подбора узко квалифицированного специалиста? Хорошо, если в компании уже разработаны профили должностей или другой материал, которым можно воспользоваться для отбора кандидатов. Хуже обстоят дела, когда компания только развивается и возникает потребность в специалистах, профессиональные знания которых могут оценить один - два человека во всей компании, а требования к кандидатам сформулированы весьма размыто.

Ярким примером может служить поиск на вновь введенную в штатное расписание должность специалиста/менеджера по развитию персонала. В современных небольших компаниях, которые быстро развиваются, руководство (часто, не без помощи руководителя HR подразделения) после анализа затрат на обучение персонала или же при очередной неудаче с ротацией кадров осознает необходимость создания внутренней системы развития персонала и, как следствие, ищет человека для этой работы. В HR структуре таких компаний чаще всего работают руководитель HR подразделения, один или несколько рекрутеров и инспекторов по кадрам. У каждого из них своя специфика работы.

Таким образом, единственный человек, способный на собеседовании в полной мере оценить профессиональные знания кандидата на вновь вводимую должность остается руководитель HR подразделения. Получается, что он должен будет присутствовать практически на каждом собеседовании с кандидатами, что потребует значительных затрат времени на это. Также увеличатся затраты времени и рекрутера, т.к. необходимо будет организовывать такие собеседования.

Выход из этой ситуации довольно простой: разработать теоретический вопросник, который позволяет на начальном этапе определить профессиональные знания кандидатов на вакансию специалиста / менеджера по развитию персонала.

Однако, изучив литературу, специалисты нашей компании не нашли готового теста или вопросника, в котором были бы затронуты все направления деятельности, которыми, как предполагалось, будет заниматься специалисту/менеджеру по развитию персонала: разработка систем обучения и оценки персонала, работа с кадровым резервом, проведение некоторых видов обучения, составление планов и программ развития персонала, составление и контроль бюджета на развитие персонала, а также многое другое.

Поэтому мы были вынуждены разработать собственный вопросник, в котором учли существующие наработки современных HR менеджеров, и предлагаем его в этом сообщении для облегчения работы наших коллег.

Сумма балов за все задания равна ста. Легко оценить уровень выполнения задания путем деления суммы балов за правильные ответы (решенные задания) на сто. Этот показатель также дает возможность сравнивать кандидатов между собой по уровню теоретических знаний.

Задания для проверки профессиональных знаний

Должность

Специалист/менеджер по развитию персонала

Тестовые задания

1. Лекция (презентация) – это

а) активная форма обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;

б) пассивная форма обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;

в) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;

г) индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера.

2. Семинар - это

г) индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера.

3. Деловые игры – это

а) форма обучения, когда сотрудник организации направляется получать знания и опыт в другую организацию;
б) обучение, основанное на использовании современных информационных и телекоммуникационных технологий, позволяющих осуществлять обучение без непосредственного лектора (наставника);

г) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве.

4. Стажировки – это

5. Интерактивное обучение – это

6. Дистанционное обучение – это

7. Наставничество – это

а) индивидуальная направленная помощь новым сотрудникам в ознакомлении с коллективными традициями, общими правилами, профессиональными особенностями работы и в более полном овладении необходимыми навыками для плодотворного выполнения производственных заданий;

б) обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, проведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения;

в) это обучение на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся, то есть они разделены между собой во времени и/или пространстве;

г) форма обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

8. Тренинг – это

б) это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков;

9. Учебные курсы – это

б) это активная форма обучения, целью которой является формирование у работника определенных навыков;

г) обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров.

10. Самообучение – это

б) индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера;

г) обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров.

11. Назовите два первых уровня оценки эффективности обучения в соответствии с моделью Дж. Киркпатрика

а) мотивация (Motivation);

б) реакция (Reaction)

в) эффективность (Efficiency);

г) научение (Learning)

12. При проведении аттестации работников аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой заранее, но не менее чем

а) за неделю до аттестации;

б) за две недели до аттестации;

в) за месяц до аттестации;

г) за два дня до аттестации.

13. Назовите два последних уровня оценки эффективности обучения в соответствии с моделью Дж. Киркпатрика

а) мотивация (Motivation);

б) поведение (Behavior)

в) результаты (Results);

г) научение (Learning);

14. Кадровая служба ознакамливает работников, которые подлежат аттестации с Положением о проведении аттестации работников и с приказом о проведении аттестации не позднее, чем

а) один день до начала аттестации

б) две недели до начала аттестации

в) один месяц до начала аттестации

г) два месяца до начала аттестации

15. Назовите показатель, предложенный Д. Филлипсом в качестве пятого уровня оценки эффективности обучения персонала:

а) NPV (Net present value) – чистая дисконтированная стоимость;

б) Discounted pay-back period - Дисконтированный срок окупаемости инвестиций

в) ROI (Return on Investments) - возвратнаинвестиции;

г) IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка доходности инвестиций

16. Показатели оценки персонала можно сгруппировать в 3 группы:

а) результаты труда, профессиональное поведение, личные качества;

б) результаты труда, результаты работы предприятия, квалификация;

в) квалификация, профессиональное поведение, личные качества;

г) результаты труда, личные качества, психологические характеристики.

17. В классическом понимании метод оценки персонала 360° предусматривает оценку работника

а) коллегами;

б) руководителем;

в) самим работником (самооценка);

г) подчиненными.

18. В классическом понимании используемые для оценки персонала «кейсы» - это

а) примеры типичной учебной ситуации;

б) наборы тестов для определения психологических качеств работника;

в) примеры типичной рабочей ситуации, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции;

г) вопросы о профессиональной деятельности работников.

19. В классическом понимании используемый для оценки персонала метод «сравнения по парам» заключается в следующем:

а) оцениваемых работников в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества, оцениваемого в баллах;

б) имена оцениваемых работников наносятся на карточка, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, эксперт выбирает из пары карточку того, кто больше отвечает данному критерию;

в) работники становятся перед экспертами парами, и эксперты выбирают наиболее интересную пару;

г) руководителю показываются по парно характеристики и он выбирает ту, которая наиболее соответствует данному работнику.

20. В классическом понимании используемый для оценки персонала метод «иерархической последовательности» заключается в следующем:

в) предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10 % отличных, 15 % - неудовлетворительных);

Задачи, вопросы и ситуации для решения

1. Сформируйте перечень характеристик провайдера, которые необходимо учитывать при его выборе.

2. Перечислите показатели, с помощью которых возможно проанализировать деятельность организации по обучению персонала.

3. Ситуация

Вы работаете в крупной, динамично развивающейся компании специалистом по развитию персонала. Компания существует более пяти лет. У сотрудников есть возможность карьерного развития. Бизнес компании специфичен, нужны люди, хорошо знающие его. Руководство компании предпочитает выдвигать на менеджерские позиции уже работающих сотрудников, нежели брать на эти позиции людей «со стороны».

Несколько месяцев назад в компании произошло несколько перемещений: руководителями отделов были назначены квалифицированные в своей предметной области сотрудники, которые хорошо себя зарекомендовали. После их перевода появился ряд проблем: стали нарушаться сроки по текущим задачам отдела, существенно снизились показатели работы, произошло несколько конфликтов с партнерами, сотрудники отделов стали допоздна засиживаться на работе, несколько даже подали заявления об увольнении.

После анализа ситуации Вы осознали, что переведенные на руководящие позиции сотрудники все еще думают и действуют как специалисты и что у них недостаточно навыков, чтобы эффективно работать на новом качественном уровне. Они могут обучиться всему в процессе работы, и со временем у них выработаются необходимые навыки, но, на Ваш взгляд, целесообразно отправить их на обучение, чтобы повысить управленческую компетентность. Вы также считаете, что необходимо разработать систему работы с кадровым резервом, так как это первый, но не последний случай перевода сотрудников с повышением в должности. У вас есть список людей, которых в скором будущем ожидает подобный переход, и работу с ними нужно начинать уже сейчас, чтобы они не столкнулись с теми же проблемами, которые возникли в результате состоявшегося перевода.

Ответьте, пожалуйста, на вопросы:

1. Опишите Ваши действия по определению: какие навыки необходимо развивать?

2. Опишите Вашу программу по работе с кадровым резервом?

3. Опишите этапы внедрения программы по работе с кадровым резервом, с какими трудностями Вы можете столкнуться.

4. Ситуация

В августе на профессиональной конференции, где Анжела выступала в качестве независимого консультанта с докладом на тему развития потенциала сотрудников, она познакомилась с директором «АБК». Сначала они обсуждали ее участие в проекте, но в ходе переговоров ей сделали предложение занять должность специалиста по обучению персонала, которую планировалось ввести в штатное расписание, а впоследствии — возглавить отдел обучения и развития персонала. Анжеле 30 лет, она имеет высшее экономическое образование, опыт работы в качестве корпоративного тренера в двух известных западных компаниях, а также несколько успешно проведенных проектов по разработке тренинговых программ под поставленные задачи.

И вот уже месяц с 1 октября Анжела работает в компании «АБК» в должности специалиста по обучению персонала.

Руководство компании обещало Анжеле поддержку и поставило задачу разработать и внедрить систему обучения сотрудников, которая должна стать одним из инструментов достижения компанией стратегических целей. До 1 декабря Анжела должна представить на Совете директоров свой план действий на следующие полгода. Компания «АБК» включает в себя 5 заводов и управляющую компанию. Компания производит продукцию под разными торговыми марками и благодаря отличному качеству продукции уверенно конкурирует с иностранными и российскими производителями кондитерской продукции. Основным в группе компаний является кондитерский завод, расположенный в г. Донецке (Ленинский район). Данный завод быд полностью достроен только в 2007 году. Сейчас численность сотрудников завода составляет около 1500 человек. 5 лет назад было приобретено убыточное предприятие в Луганской области. В настоящий момент на этом хлебокомбинате трудится 350 человек. Последним приобретением трехлетней давности является кондитерский цех в г. Горловка Донецкой области (новые автоматические линии были завезены в цеха бывшего пивзавода). Общая численность сотрудников составляет 75 человек. Структуры производственных предприятий похожи: производственные бригады работают в смену, есть технологические и технические отделы, склады и т. д.

Офис управляющей компании, в котором работает 95 человек, расположен в г. Донецке. В структуру Донецкого офиса входит департамент продаж, который состоит из отделов региональных, оптовых и розничных продаж; общая численность департамента - 37 человек.

Стратегическими целями компании «АБК» является:

увеличение доли Донецкого рынка кондитерских изделий за счет роста объемов продаж и увеличение представленности продукции в торговых точках;
расширение рынка сбыта за счет создания торговых команд на базе крупных региональных дистрибуционных компаний и выход на рынок стран СНГ, а именно России, Беларуси, Молдовы, Казахстана;
расширение производства за счет производства новых видов продукции высокого качества;
создание единой системы национальной дистрибуции.

Анжела постаралась понять систему управления персоналом в компании и обнаружила, что как таковой системы просто нет. В Донецкий офисе существует отдел персонала, который представлен менеджером по персоналу, в чьи функции входит подбор персонала, преимущественно менеджеров по продажам, и инспектора по кадрам. На Донецком заводе отдел кадров представлен 5 сотрудниками во главе с начальником отдела: 3 человека занимаются подбором, 2 — кадровым делопроизводством. В Луганской области в отделе кадров 3 человека, в г. Горловка 1 человек совмещает функции отдела кадров и отдела труда и заработной платы.

Функция расчета заработной платы возложена на бухгалтерию. При этом единой системы мотивации не существует: зарплата на всех предприятиях является конкурентной в своем городе и периодически повышается. Оценка персонала как таковая не проводилась ни разу. В то же время руководителями компаний выделяется приличный бюджет на проведение корпоративных мероприятий. Что касается обучения, то периодически сотрудников направляют на профессиональные семинары для повышения квалификации. Раз в полгода для обучения сотрудников департамента продаж привлекается тренинговая компания, которая организует корпоративный тренинг. Отзывы о тренинге обычно разные: от восторженных до скептических, но никто никогда не оценивал его эффективности. Периодически менеджер по маркетингу проводит для сотрудников семинары о продукции компании, на которых рассказывает о свойствах продукции, о ее конкурентных преимуществах в сравнении с основными конкурентами. Также раз в полгода проводится выездной тренинг для топ-менеджеров компании, на который приезжают руководители высшего звена всех комбинатов. По инициативе акционеров компании такие тренинги чаще всего направлены на формирование команды управленцев.

Задание: ответьте на вопросы:

1. Начинать с оценочных мероприятий или обойтись диагностикой потребностей в обучении?

2. Стоит ли при такой существующей структуре говорить о единой системе обучения? Из каких элементов она будет состоять?

3. С какого подразделения/предприятия начинать обучение?

4. Под какие задачи привлекать провайдеров тренинговых услуг, а какие программы обучения разрабатывать самостоятельно?

5. Что касается ее будущего отдела: сколько в нем должно быть человек, и где территориально они должны размещаться?

6. Какой бюджет закладывать на развитие персонала на следующие полгода?

7. с какими предложениями идти к руководству?

5. Ситуация

ООО «Рекламный бизнес» заключило договор с вузом относительно учебы своего работника по специальности «реклама и маркетинг». Стоимость обучения составляет 10000,00 грн за учебный год продолжительностью 10 месяцев. Согласно договору работодатель за первый год учебы работника должен произвести оплату в сумме, составляющей 100% стоимости обучения до начала учебы. В августе отчетного года вузу были перечислены 10000 грн. Фонд оплаты труда отчетного периода 9 месяцев составлял 135000 грн; за год — 180000 грн. Валовые расходы у предприятия по данной операции имеются на основании законодательства в размере до 3% фонда оплаты труда отчетного периода.

Рассчитайте, какую сумму за год предприятие отнесет на валовые расходы, а какую сумму нельзя относить на валовые расходы предприятия.

6. Кратко опишите процедуру оценки под названием «Аssessment Centre». Ее суть, особенности проведения, необходимую подготовку.

7. Кратко опишите понятие «кадровый резерв»: сущность, этапы работы с кадровым резервом.

8 Кратко опишите такие виды обучения, как «инструктаж», «ротация», «наставничество».

9. Затраты на программу обучения составили 100 тыс. грн. в результате пройденного обучения производительность труда работников повысилась, что позволило получить дополнительный доход в размере 20 тыс. грн. рассчитайте показатель эффективности обучения, предложенный Д. Филлипсом.

10 Кратко опишите KPI: суть, правила (рекомендации) для их определения. Приведите пример KPI департамента управления персоналом.

За каждый правильный ответ на тестовые задания начисляется по 2 балла. Количество баллов прямо пропорционально уровню правильности ответа (например, если ответов должно быть два, а отмечен один, то начисляется один бал и так далее). Правильные ответы приведены в табл. 1.

Открытые вопросы обладают различной степенью сложности, поэтому за них начисляется разное количество баллов (табл.2).

Таблица 1 – Количество баллов за полные и правильные ответы на задания, вопросы и ситуации для решения

Для облегчения работы специалиста по подбору персонала были составлены ответы: для расчетных заданий – точные расчеты; для открытых вопросов - лишь примерные ответы. Эти ответы представлены в таблице 3.

На ситуации (пункт 3 и 4 в вопроснике) вообще не могут предлагаться даже примерные ответы, так как желательный ответ будет зависеть от корпоративной культуры организации, целей и задач, стоящих перед департаментом управления персоналом. Также при обработке ответов следует учесть, что работа специалиста/менеджера по обучению персонала требует творческого подхода и нестандартных идей.

Таблица 3 – Расчеты и примерные ответы на задания, вопросы и ситуации для решения

	Задачи, вопросы и ситуации для решения
1.	Примерный ответ: квалификация провайдера; отзывы; практическая направленность учебных материалов и обучающих методик; соотношение цены и качества предлагаемых услуг. Особенно необходимо обратить внимание: опыт работы с подобными программами обучения в данной отрасли или сфере деятельности; опыт работы с подобными программами обучения в данной отрасли в данной стране или регионе; понимание местных/ национальных особенностей ведения бизнеса и условий работы; способность общения на соответствующем языке.
2.	Пример ответа: абсолютные показатели: количество человек, которые прошли обучение за период в том числе с расшифровкой по видам, бюджет обучения плановый и фактический, средняя стоимость одного образовательного проекта; относительные: расходы на обучение на одного обучаемого; средняя стоимость одного учебного дня и т.д.
5.	Пример ответа: В отчетном периоде 9 месяцев, сумма расходов на оплату за обучение составит 4050 грн., а в декларации по прибыли за год предприятие будет иметь право отнести нарастающим итогом сумму расходов на учебу — 5400 грн. По условиям примера разница составляет: 10000,00 : 10 - 740,00 = 260,00 грн. в месяц. А годовая сумма разницы равна 260,00 х 10 = 2600,00 грн.
6.	Пример ответа:Английское слово assessment означает «оценка, определение ценности, стоимости, имущества». Из лексикона аудиторов термин перешел к диагностам, в результате к нему добавилось значение «оценка личности». Именно в этом значении термин assessment часто используется как синоним понятия Аssessment Centre (равно как и любой оценки сотрудника с использованием различных диагностических методик), создавая терминологическую путаницу. Суть метода заключается в том, что испытуемому предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников Assessment Centre ограничено (4–12 человек). Продолжительность процедур — один-три дня. Технология Assessment Centre используется для отбора, обучения и развития персонала. Несмотря на то, что она хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в странах СНГ ее использование все еще недостаточно широко. Для реализации в компании проекта оценки персонала по технологии Assessment Centre необходимо: § разработать модель компетенций, специфичную для данной компании; § подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для такой оценки; § подготовить группу оценщиков — отобрать и обучить; § провести собственно оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий; § обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации. К позитивным особенностям проведения Assessment Centre нужно отнести: § комплексность — участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник; § реалистичность — оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения; § независимость — каждый участник оценивается несколькими специалистами; § объективность — выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени; § достоверность — выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов; § системность — оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании; § сопоставимость результатов — сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций. Учитывая значимость и потенциальную «конфликтогенность» любых оценочных процедур, особенно важно, что результаты Assessment Centre очень убедительны как для руководства компании, так и для всех участников. На сегодняшний день существует несколько видов Аssessment Сentre: - Традиционный, направленный на диагностику, выявление стандартных компетенций. - Развивающий, направленный на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие персонала.
7.	Примерный ответ: Кадровый резерв — это группа квалифицированных работников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей и ключевых специалистов компании. Основные этапы работы с кадровым резервом: § Анализ потребности в резерве на конкретные должности. § Определение требований к сотрудникам для включения в резерв. § Формирование списка кандидатов на включение в резерв. § Оценка кандидатов, составление характеристик и подготовка рекомендаций. § Формирование резерва (составление и утверждение списков). § Разработка индивидуальных карьерных планов и планов развития. § Планирование и реализация мероприятий по обучению и развитию (как групповых, так и индивидуальных). § Оценка эффективности реализации индивидуальных планов развития. Продвижение сотрудников, зачисленных в резерв.)
8.	Примерный ответ: Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированном на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, — высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую. Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников. С древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, — медицине, виноделии, управлении. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь, они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.
9.	Ответ: ROI = 20/100100% =20%
10.	Примерный ответ: KPI – ключевые показатели достижений (в некоторых источниках «эффективности». Однако данный перевод менее точен) – нефинансовые и финансовые измерители, используемые организацией для своей деятельности и определения успешности этой деятельности. В управлении персоналом – это ключевые показатели, определяющие достижение сотрудником или подразделением целей и задач, стоящих перед ним. (Key Performance Indicators (KPI) are financial and non-financial measures or metrics used to help an organization define and evaluate how successful it is, typically in terms of making progress towards its long-term organizational goals). Выделяют следующие правила для определения ключевых показателей дострижений: 1. Они должны измеряться по одной схеме. 2. Они должны основываться на достоверных данных. 3. Они должны быть понятны и просты в использовании. 4. Они обеспечивают дополнительную информацию. По определению, KPI обеспечивают дополнительную информацию. Действительно, они отображают допустимый порог значений показателей и стратегические задачи компании, которые можно представить несколькими способами. - Пороговые значения KPI отображают предельно допустимые результаты параметров. - Задачи отображают планируемый результат на определенное время. Например, задача может заключаться в повышении чистой прибыли на 10% к концу года. Эта задача определяется на основе плана или бюджета. - Отраслевые показатели - предоставляют возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными показателями (показателями по отраслям, статистическими данными (уровень точности - Six Sigma) или показателями прямых конкурентов). 5. В результате использования технологии KPI предпринимаются эффективные действия. 6. Благодаря использованию системы KPI сотрудники получают дополнительные полномочия. 7. KPI должны сохранять свою релевантность. Плюсы и минусы работы в системе KPI ЗА KPI: - Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI - За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы - Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании ПРОТИВ KPI: - Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала - Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе - Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Итак, с помощью предложенного задания можно сэкономить время рекрутера и руководителя HR службы, одновременно, достаточно точно узнать о профессиональных качествах кандидата на вакансию специалиста/менеджера по развитию персонала.

Автор: Вера КОНОВАЛЬЧИК

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/personnel_employment/14672,0.html