Будущее департамента обучения персонала и повышения квалификации

Конец 20-го столетия был золотой эрой для департамента обучения персонала и повышения квалификации. До начала 20-го века, такого понятия, как повышение квалификации, попросту не существовало. Этим никто не занимался (за исключением особых случаев – военных и церкви). А вот сейчас эти департаменты, возможно, доживают свои последние дни. Давайте вместе поглядим на мир, каким он был до появления специальных подразделений компаний, занимающихся обучением и повышением квалификации, и попробуем угадать, что ждет нас в будущем.

До начала индустриализации люди работали на дому, под понятием «промышленность», понималась кустарная промышленность. У людей были профессии, а не работа. Члены гильдии помогали подмастерью освоить новые навыки, работая под присмотром мастера, но сторонний преподаватель никогда не привлекался для обучения.

Около трехсот лет назад стали задумываться, как правильно организовать работу. Фабрикам необходимы группы людей, работающих вместе. Для координации их действий, группам требуется понимание того, кто какую часть работы делает. Распоряжения руководства объединяют работников ради общего дела. Управляющие показывают рабочим, как выполнять работу, и контролируют правильность ее исполнения. В работе появляются элементы обучения, но специалисты по обучению к этому процессу не привлекаются.

Переместимся в 20-ое столетие. Поступь прогресса неумолима. Нормированный рабочий день пришел на смену работе от рассвета до заката. Железные дороги и линии связи охватывают земной шар. Конкуренция ускоряет перемены. Эффективность выходит на передний план. Фредерик Тейлор изучает движения, производимые рабочими, и расходуемое на них время, чтобы найти наилучший способ выполнения отдельных операций. Тейлоровские принципы научного управления становятся библией крестового похода за максимальную эффективность.

Обучение персонала начинает внедряться в первой половине 20-го века. Дженерал Электрик открывает свои корпоративные школы. NCR вводит первые тренинги по продажам. В Европе появляются заводские школы. Мэйо открывает хоторнский эффект, это открытие дает начало исследованиям в области мотивации. Б. Ф. Скиннер конструирует обучающие машины. Министерство обороны США формализует процедуру обучения новобранцев для подготовки миллионов солдат к участию во второй мировой войне. Создается Американская ассоциация специалистов по обучению и развитию персонала.

Вторая половина 20-го века стала, как сказано выше, золотой эрой обучения персонала. Каждая корпорация вносила свой вклад, открывая собственный отдел обучения персонала. Появляются Xerox Learning, DDI, Forum Corporation, и сотни других «компаний по разработке учебных систем». Тысячи и тысячи тренеров принимают участие в конференциях, посвященных новым подходам в обучении: программированному обучению, модификации поведения, ролевым тренингам, сертификации, CD-ROM, развитию восприимчивости, корпоративным университетам и обучающимся организациям. Специалисты по обучению чувствовали себя хорошо, специалисты по повышению эффективности еще лучше.

Большинство этих тренингов подразумевало, что сотрудников следует готовить к будущему, обучая тому, что хорошо работало в прошлом. Вчерашние «передовые практики» были подходящими рецептами для лечения завтрашних бед. Такой подход работает в стабильном мире, где вещи неизменны с течением времени.

В наше время правила игры вновь меняются. Многофакторность современного мира (или, возможно, наше его восприятие как такового) сделала мир непредсказуемым. Поэтому обучение переориентируется с изучения прошлого опыта (примеры эффективной работы, передовые практики) на подготовку к будущему (творческий подход, новаторство). Обучение на рабочем месте трансформируется из учебных блоков, следующих за работой, в слияние обучения и работы. Обучение и работа становятся единым процессом. Как изменение мира непрерывно, так и обучение должно быть непрерывным.

С настоящего момента, чтобы оправдать свое существование, департамент обучения персонала должен изменить направление работы в трех сферах:

• Охват многофакторности мира и адаптация к работе в условиях неопределенности
• Переворот структурной пирамиды
• Внедрение новых моделей обучения

Охват многофакторности окружающего мира

Больше ни в чем нельзя быть уверенным. Консультант и теоретик в области управления Дэйв Сноуден (Dave Snowden) предложил платформу для управленческой практики в многофакторном окружении.

Платформа Сноудена Cynefin была использована в исследовании управленческой практики. Это может также помочь нам в принятии решений для наших организаций. Понимание того, к какому типу относится то окружение, в котором нам приходится работать (Простое, Осложненное, Многофакторное, Хаотичное) составит основу для наших действий. В условиях многофакторного окружения связь между причиной и произведенным эффектом может быть выявлена только в ретроспективе, но не может быть предсказана заранее. В таком случае подход Проба – Оценка – Реакция - поможет создавать методы работы, соответствующие обстоятельствам.

С точки зрения Cynefin оптимальные методы работы возможны только в случае простого окружения, а использование широко известных методов невозможно в постоянно меняющемся окружении. Оба этих подхода опираются на опыт прошлого, как хорошо описано Маршалом Маклюэном (Marshall McLuhan): «Мы смотрим в настоящее через зеркало заднего вида. Мы маршируем в будущее задом наперед».

Чаще всего мы имеем дело с многофакторным окружением. Поэтому вначале требуется провести пробу, или предпринять действие. Затем оценить последствия наших действий (Проба – Оценка – Реакция). Этот подход уже применяется Вэб сервисами, запускающими бета релизы в эксплуатацию, не дожидаясь их финальной доработки. Например, такой популярный сервис Google, как GMail все еще находится в состоянии беты. И фраза «наш мир - это бета-версия» все чаще используется вне области компьютерных технологий.

В многофакторном окружении уже нельзя сидеть сложа руки и ждать, что произойдет. К тому времени, как мы поймем, что случилось, будет слишком поздно предпринимать какие-то действия. Вот разъяснение упомянутых выше понятий, терминами, понятными профессионалам в области обучения персонала:

ПРОБА: Прототип; Полевое испытание; Принятие жизни в бета-мире; Приветствие небольших неудач;
ОЦЕНКА: Выслушать; Установить взаимодействие; Поиск шаблонов; Совместное обучение;
РЕАКЦИЯ: Поддержать работу; Связать людей; Поделиться опытом; Разработать инструменты.

Переворот структурной пирамиды

Итак, какие модели будут работать в наших многофакторных окружениях? Иерархическая организационная пирамида – модель, которая работала веками. Она основана на убеждении, что менеджмент имеет доступ к необходимой стратегической информации и знаниям. Поскольку считается, что знание – сила, значит, менеджмент лучше понимает внешний мир и может точно сказать работникам, что следует делать и как.

В многофакторном, взаимосвязанном окружении линии связи не являются более предсказуемыми, а барьер между работником и внешним миром является проницаемым. Многие работники знают о внешнем окружении больше, чем менеджмент. Сегодня, взаимоотношения между работниками и менеджментом не столь очевидны как были когда-то. Эффективные организации становятся больше похожими на перевернутую пирамиду.

Как заявлено почти десять лет назад, в «Манифесте пути»: «Гиперссылки ниспровергают иерархию». Иерархические структуры, вероятно, не исчезнут в будущем, но они будут сосуществовать с новой формой организации - сетевой структурой организации (в оригинале Wirearchy – нечто вроде «сетеархии», прим. перев.).

Исследователь и аналитик Йон Хасбанд (Jon Husband), определяет сетевую структуру организации, как: «динамический, двусторонний поток полномочий и влияния, основанный на информации, знаниях, доверии и надежности, создаваемый взаимосвязанными людьми и технологиями». Интернет создал взаимосвязанность на массовом уровне. Для того, чтобы любая организация была эффективной, полномочия и влияние должны проистекать в обе стороны. Это требует информации, знаний, доверия и надежности. Сетевая структура организации в действии, очевидно продемонстрирована в open source проектах по разработке программного обеспечения. Управление и контроль в них минимальны, однако, продукты, созданные такими проектами, полноценно конкурируют с продукцией, произведенной иерархическими корпорациями.

Новая модель обучения персонала

Работники, находящиеся на дне традиционной иерархической пирамиды, это те, кто напрямую взаимодействует с внешним окружением (рынком, потребителями, информацией). Для эффективной работы, в наше время, им требуется постоянно находить и пробовать на практике лучшие способы работы. Работа управленцев состоит в том, чтобы помочь этому динамическому потоку осознания, и откликаться на потребности работников в пределах доверенной сети общего доступа к знаниям и информации.

Главной задачей нового департамента обучения является создание структуры, способствующей распространению знаний внутри организации. Основная функция специалиста по обучению в этой новой модели работы состоит в создании соединений и связей, для трех главных процессов:

1. Способствовать сотрудничеству работников в работе и обучении, особенно равных по рангу и должности.

2. Выделение типичных ситуаций и помощь в разработке действий соответственно обстоятельствам и обучению данным действиям.

3. Совместная с руководством работа по определению и внедрению инструментов и процедур, подходящих для выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Единственное, что точно можно сказать о будущем на данный момент – оно будет непохоже на прошлое. Например, у разработчиков учебных материалов больше нет времени на разработку краткосрочных курсов повышения квалификации. Для выживания требуются люди, способные ориентироваться в быстро меняющемся лабиринте, двигаясь на большой скорости. Им нужно найти свой учебный план, способ его освоить и двигаться дальше. Указывать людям как следует учиться – это устаревшее клише. Руководство должно поддерживать самостоятельное обучение, а не направлять его.

Работники должны сами стать разработчиками своих собственных учебных курсов, выбирать для себя наилучшие методы обучения. Более того, учитывая двустороннюю природу труда, требующего знаний, они должны знать, как учить. Делится знаниями, значит создавать почву для новаций по ходу работы. Департамент обучения должен возглавлять и поддерживать этот процесс.

Что дальше?

Будут ли в будущем существовать учебные подразделения, чтобы заниматься всеми означенными проблемами? Вопрос еще открыт. В конце концов, не забывайте, что на дворе глобальный экономический кризис, и департамент обучения это извечно первая жертва сокращений.

Что произойдет, если вы предложите закрыть ваш департамент и перестроить работу в соответствии с его новыми функциями?

Представьте, что говорите высшему руководству компании, что закрываете классные комнаты и впредь посвятите свое время обучению типа «работник-работник». Вы переведете специалистов вашего департамента на работу наставниками, тренерами, и помощниками, которые улучшают основные бизнес-процессы, укрепляют отношения с клиентами, и сокращают расходы. Вы смещаете фокус на творческий подход, новаторство, и помогаете людям выполнять работу лучше, быстрее и экономичнее.

Надеюсь, у вас возникло желание попробовать.

Полагаю, время для этого пришло.

Примечание: Эта статья является повторной публикацией моей статьи, написанной совместно с моим коллегой Джеем Кроссом ( Jay Cross)

Автор: Гарольд Джарч (Harold Jarche).

Дата публикации: 10.09.2010.

http://www.hrm.ru/budushhee-departamenta-obuchenija-personala-i-povyshenija-kvalifikacii