О тренингах - без стереотипов

Не секрет, многие компании рано или поздно сталкиваются с вопросом: что делать – брать внутреннего тренера или привлекать внешних провайдеров? По этому поводу существует ряд мифов.

 

«Величайшая польза, которую вы можете принести другим, это не просто показать ваши достоинства, но и раскрыть их собственные таланты».

 

Бенджамин Дизраэли

 

Первый миф. Взяв одного тренера, мы сможем решить все наши вопросы по обучению и развитию персонала в компании. Зачастую в торговых организациях хотят видеть в роли тренера специалиста, обучающего продукту для лучшей его реализации. Но упускается момент, что ему еще необходимо овладеть тренингом по технике продаж, что требует определенных знаний, умений и навыков, а при возникновении необходимости провести управленческий тренинг, желателен руководящий опыт.

Второй миф. Обучение, и развитие в одном флаконе – это же здорово. Если, устраиваясь на работу, специалист говорит вам, что он не только тренинг-менеджер, но и специалист по оценке, это должно вас несколько насторожить. Такого не бывает. Правильнее сказать, бывает, но не на 100% эффективно. Если вы взяли специалиста по оценке, с аналитическим складом ума, это вовсе не значит, что он сможет успешно, а главное, результативно проводить у вас тренинги. Компетенции у тренера и специалиста по оценке – разные. И на тренинге вовсе не следует оценивать участников. В обратной связи на тренинге вместо оценки идет эмоция – позитивная или негативная, но не вызывающая сопротивления. Ведь эмоции даны человеку как индикаторы продвижения к цели. В то время как оценка в основном вызывает сопротивление, так как у человека есть желание сохранять свой образ «я», сохранять стабильность, и здесь возникает защита.

Третий миф. Все профессиональные продавцы могут научить своему мастерству. Например, используя систему наставничества. Так вот, наставниками зачастую становятся не азартные продавцы, цель которых продавать и продать как можно больше, а середняки, для которых удовольствие составляет процесс передачи опыта. Да и не всякий тренер может быть профессиональным продавцом... Помню, как один из моих коллег после года ведения тренингов по технике продаж сказал мне: «...Я наконец-то научился продавать, и этот процесс доставляет мне удовольствие...». Что, правда, на мой взгляд, не скажешь о тренингах по управленческим навыкам. Здесь, не имея управленческого опыта, проводить тренинги не удастся. Наш бизнес строится не на классической теории, а на теории, адаптированной к нашей российской реальности, с учетом нашего российского менталитета, построенный, в том числе и на том, что очень многое решает рекомендация от специалиста, которому доверяешь.

Четвертый миф. Внешний тренер сможет все. Если вы хотите, чтобы обучение было эффективным, а главное, было постоянное посттренинговое сопровождение, будет оптимально, если внутренние тренеры будут выступать в качестве фасилитаторов (ко-тренеров), а в дальнейшем осуществлять посттренинговое сопровождение.

Пятый миф. Тренинг – это удовольствие, интересное и развлекательное для участников. Если человек хочет изменить свое поведение, то это всегда связано с сопротивлением. А многие компании, собирая первичную, эмоциональную обратную связь, думают, что раз столько восторженных высказываний про тренинг и тренера, то это им и нужно! А через 1,5–2 месяца обученные сотрудники не могут вспомнить, что на тренинге происходило, не говоря уж о том, что не могут назвать, чему их собственно учили, перечислить инструменты, которые они «стали» применять после тренинга, что изменилось в их деятельности.

Шестой миф. Чем дороже тренер, тем лучше качество тренинга. Конечно, высококвалифицированный специалист стоить должен дорого, но любой HR-менеджер понимает, что можно влиять на формирование цены. Иногда тренер увеличивает стоимость искусственно – для уменьшения количества клиентов, но при этом получается обратный эффект. По собственному опыту знаю, что эффективнее общаться напрямую с тренером, так как большая часть суммы гонорара, которую мы платим через компанию, оседает именно в ней (из 2700 у. е. за тренинг в день сам тренер получает лишь 600–700 у. е.).

Седьмой миф. Выбирать нужно компанию, а не тренера. Если раньше фирма была действительно гарантом качества тренинга, то последнее время многие компании не держат внутренних тренеров. И на рынке одни и те же тренеры числятся в разных структурах, что, правда, не относится к западным компаниям, сила которых в постоянном обучении и развитии своих внутренних тренеров, но и слабость в стандартных программах, которые зачастую не адаптированы к нашим реалиям.

Восьмой миф. Обучение сотрудников имеет целью решить только текущие вопросы. При соответствии обучающей структуры стадии развития компании возрастает эффективность программ обучения и развития именно с помощью обучения, возможно, предупреждать и решать проблемы компании и способствовать достижению стратегических целей.

Стремительность изменений на рынке предъявляет новые требования к компаниям. Если раньше наличие материальных активов имело решающее значение для успеха бизнеса, то сегодня самым важным преимуществом является способность быстро развивать существующие и создавать новые активы. В этой связи все большее значение приобретают нематериальные активы. Станки можно приобрести, а вот навыки эффективного взаимодействия с клиентами или умение быстро привлекать капитал требуют несопоставимо большего профессионализма, усилий, а также затрат времени на приобретение знаний и опыта.

Надо уяснить, что экономия на специалистах по обучению и развитию персонала в компании не всегда оправдывает себя, а может даже и нанести вред. Корпоративные учебные заведения – эффективный инструмент управления системой знаний, получивший широкое распространение за рубежом. У нас этот инструмент появился и начал крепнуть, но в период экономических трудностей снова стали рассматривать вопрос о том, что с этим инструментом делать. Практика показывает, что до сих пор большинство отечественных компаний используют достаточно простой подход к обучению персонала: учить сотрудников тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная необходимость, ожидая при этом немедленных результатов.

Например, если закупается новое программное обеспечение – часть сотрудников проходит курсы программистов или пользователей, если в ближайшем будущем компании предстоит участие в выставке или конференции, – соответствующие специалисты обучаются искусству проведения презентаций. Отвечают ли такие тренировочные программы потребностям современного бизнеса? Ответ, который вы могли бы получить от топ-менеджера практически любой западной компании, – «нет».

Причина в том, что такой подход к организации обучения имеет слабую взаимосвязь с реальными потребностями бизнеса, хотя и нельзя сказать, что он (то есть опыт) абсолютно бесполезен. Какому менеджеру не пойдет на пользу умение готовить хорошие презентации или лучше понимать финансовые вопросы? Но смогут ли эти курсы сделать компанию более инновационной, конкурентоспособной, прибыльной, помочь ей лучше понять рыночные тенденции и выработать правильную стратегию?

Тут понадобится нечто большее, чем просто набор курсов/тренингов, а именно: корпоративный университет. На сегодняшний день мир бизнеса представляет собой сложную, постоянно меняющуюся, динамичную систему. И в этих условиях только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое и делать это быстрее конкурентов, имеет шанс на успех, на долговременное присутствие на рынке. Сегодня сложно представить успешную корпорацию, в которой принятие решений, инновационность мышления, способность учиться являются прерогативой только руководства. По словам Питера М. Сенге, автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. Именно поэтому самая успешная корпорация получит название обучающейся.

Резко выросли широта и ответственность задач, которые необходимо решать менеджерам нижнего и среднего уровней управления. Соответственно, увеличились требования к их квалификации. Они должны уметь успешно управлять бизнес- процессами в бурно меняющемся и трудно предсказуемом окружении, обладать разносторонними навыками и способностью видеть целостную картину бизнеса. Для того чтобы в компании начались изменения, они в первую очередь должны произойти в головах людей, и топ-менеджмент способен и обязан донести понимание и суть изменений с помощью корпоративного университета. Такая структура может стать движущей силой в организации. Она способна формировать ценности, руководить переменами и содействовать росту и развитию всей компании, но только в том случае, если корпоративный университет действительно нужен, когда он взаимодействует с бизнесом, регулирует продуктивность, а сам эффективен и ценен для компании.

Стоимость компании формируется не только из финансовых факторов. Корпоративная система обучения, безусловно, влияет на нефинансовые факторы. Цели и ценности корпоративного университета и компании должны совпадать. Факторы успеха – это факторы оценки эффективности корпоративного университета, активации изменений, усовершенствований и роста. Но необходимо также учитывать, что первой ступенью должен быть учебный центр. И только после него целесообразно продумывать и планировать создание корпоративного университета, а далее и самообучающейся организации.

 

Автор: Ю. Каткова

Источник: http://www.otiss.ru