До и после тренинга

Количество компаний, которые заказывают корпоративные тренинги для своих сотрудников, стремительно растёт. Формат таких тренингов подразумевает, что тренинг проводится для группы сотрудников компании-заказчика, а провайдер обучения (тренинговая компания или тренер-фрилансер) адаптирует или разрабатывает программу тренинга исходя из запроса, пожеланий и специфики сферы деятельности заказчика.

Однако, несмотря на активное развитие и рост популярности таких мероприятий, у многих заказчиков после проведения тренинга возникают вопросы: «Почему после такого хорошего тренинга, на котором тренер понятно объяснил, как и что нужно делать, всё осталось так же, как было до тренинга?», «Почему хорошие идеи, которые на тренинге все поддержали, не были воплощены?»

Ситуация, когда после тренинга у участников лишь на некоторое время возникает трудовой энтузиазм и масса идей относительно того, как улучшить процесс работы («мы теперь знаем, как работать лучше и эффективней») – типична. Но это состояние «просветления» обычно проходит буквально в течение 1-2-х недель, и всё возвращается на круги своя.

Не менее типична ситуация, когда после тренинга в рабочей деятельности вовсе ничего не меняется – сотрудники просто возвращаются к своей работе и делают её абсолютно так же, как и до тренинга. При этом в курилке обсуждаются мысли о том, как нужно было бы «по уму» организовать работу в компании.

Компании-заказчики пытаются повышать эффективность проведения корпоративных тренингов за счёт более тщательного выбора провайдера обучения, более глубокой проработки программы тренинга, более точной предварительной диагностики потребности в обучении, введения процедур оценки эффективности обучения, организации «многосерийных» периодических тренингов или заказа сессий поддержки. Безусловно, это необходимо для повышения эффективности корпоративных тренингов и даёт результат. Но не всегда и не столь выраженный, как хотелось бы.

Проблема в том, что один из ключевых аспектов эффективности корпоративных тренингов находится вне собственно тренингового процесса. Он заключается в организации системной деятельности внутри компании до и после тренинга, направленной на реализацию желательных изменений в деятельности сотрудников и работе организации в целом. Этот момент хронически упускается из вида большинством заказчиков – тренинг воспринимается как некая «вещь в себе», которая сама собой должна вызвать некие желаемые изменения. Но изменения не могут возникать только потому, что тренер рассказал сотрудникам о новых способах и подходах к их работе, показал и дал попробовать, как это работает.

Иными словами, качественный тренинг создаёт лишь потенциал для возникновения неких изменений, улучшений. Чтобы это потенциал реализовался, руководство совместно с HR-подразделением должно приложить определённые усилия. Не получится просто заплатить денег провайдеру обучения и наслаждаться результатом – нужно проделать немалую работу с сотрудниками внутри компании, чтобы потраченные ресурсы дали желаемый результат.

Рассмотрим один из хорошо зарекомендовавших подходов к организации пред- и посттренинговой работы в компании. Целесообразно, чтобы такая работа проводилась непосредственным руководителем обучаемых сотрудников совместно с HR-менеджером. В случае, когда предмет обучения затрагивает стратегически важные аспекты деятельности организации, в такой работе стоит принять участие высшему руководству.

До тренинга

1. Совместное с участниками планирование тренинга

Ещё до начала подготовки программы с провайдером обучения руководитель может провести собрание для того, чтобы обсудить предстоящий тренинг. Процесс подготовки к обучению и изменениям может начинаться для участников за 2-3 недели до собственно тренинга.

С одной стороны, нужно обсудить тему тренинга, актуальные вопросы, цели, задачи. Это позволит внести в коррективы в видение предстоящего тренинга, выявить моменты, которые были упущены.

Например, руководитель предполагает, что на тренинге по продажам нужно будет изучить технологии индивидуальных переговоров и усовершенствовать коммуникативные навыки. А менеджеры по продажам в процессе обсуждения говорят о том, что сложнее всего для них выстраивать взаимодействие с организацией-клиентом - начиная от преодоления секретарского барьера заканчивая выяснением того, как в организации-клиенте принимаются решения о сделке. Это в корне меняет предмет тренинга суть заказа для провайдера обучения.

С другой стороны, важно обсудить более широкий контекст – собственно суть ожидаемых изменений. В процессе такого обсуждения можно найти дополнительные методы решения возникающих задач, идеи относительно оптимизации и улучшения деятельности. Их можно будет использовать и независимо от процесса обучения, и как дополнения к предстоящей тренинговой программе, и в качестве тем для будущих тренингов.

Например, проводя такое обсуждение по поводу тренинга «тайм-менеджмент», руководитель может узнать, что большие потери времени вызваны несогласованностью действий разных сотрудников из-за недостатка информации о действиях других сотрудников и о ситуации в целом. И для оптимизации использования времени стоит проводить регулярные собрания со всеми сотрудниками отдела, на которых бы кратко освещались стоящие перед всеми задачи и результаты работы. Практика таких собраний может быть внедрена немедленно, а тема «эффективное проведение собраний и совещаний» может быть включена в тренинг или оказаться заслуживающей того, чтобы организовать отдельное обучение для менеджеров компании.

В процессе первого собрания с участниками по поводу тренинга важно акцентировать внимание, прежде всего, на целях обучения – то есть ожидаемых после тренинга изменениях в деятельности участников. Нужно формировать у сотрудников «привязку к реальности», то есть чёткое понимание того, что тренинг проводится не в качестве развлечения или абстрактного «повышения квалификации», а именно как средство для решения определённых бизнес-задач. Также важно максимально поощрять сотрудников высказывать свои мнения, сомнения, опасения, предложения по поводу предстоящего тренинга.

Информацию, полученную в ходе такого обсуждения, обязательно нужно учитывать при постановке задач провайдеру обучения. В случае, когда разница ожиданий руководства (заказчика тренинга) и сотрудников (участников тренинга) велика, тренер попадает в ситуацию, когда не может провести качественный с точки зрения и тех, и других тренинг. Активное участие сотрудников при подготовке тренинга позволяет создать действительно результативную программу обучения, которая максимально соответствует насущной ситуации, и актуальным проблемам.

 

2. Встреча участников с тренером

Распространена и вполне оправдана практика, когда заказчик и тренер детально обсуждают содержание программы предстоящего тренинга. Но, помимо, этого важно, чтобы тренер и участники имели возможность непосредственно пообщаться до тренинга.

Такая встреча позволяет тренеру понять базовый уровень подготовки участников и скорректировать соответствующим образом программу. Это исключает ситуации, когда тренер работает с экспертами как с «новичками», или же с «новичками» говорит на абсолютно непонятном им языке. Также тренер составляет непосредственное впечатление о запросах и ожиданиях участников, их видении существующей ситуации, проясняет проблемные области в деятельности участников, узнаёт их мнение о тех или иных подходах к решению вопросов, которые предстоит изучать на тренинге.

Помимо этого тренер также диагностирует возможное сопротивление со стороны участников (деструктивные установки, которые препятствуют перестройке стереотипного поведения), чтобы выстроить тактику работы с ним. Примерами таких установок могут служить суждения типа «мотивировать можно только деньгами» - для управленцев или «мы теряем клиентов только из-за плохой логистики» - для менеджеров по продажам.

Если у тренера нет возможности предварительно встретиться с участниками, то обычно он начинает работу на тренинге с прояснения ожиданий и актуальных для участников тем и вопросов. На это уходит дополнительное время и тренеру приходится «на ходу» адаптировать программу.

Кроме более качественной подготовки программы и экономии тренингового времени, предварительная встреча позволяет снизить эмоциональную напряжённость и настороженность в начале обучения как для участников, так и для тренера (тренеры, между прочим, тоже нервничают). Тренеру уже не нужно тратить столько времени и энергии на установление контакта, завоевание доверия, формирование отношений.

 

Возможен вариант, что на этом этапе работы, увидев тренера в работе с группой, руководитель или участники придут к выводу, что он им не подходит – соответственно, такая встреча может также выступать как своеобразный способ оценки работы тренера и его совместимости с группой.

 

3. Постановка задач участникам

Третий этап подготовки к тренингу – это создание у участников установки на активный поиск и анализ информации в ходе предстоящего обучения, формирование включённости в процесс обучения; иными словами - «озадачивание» участников.

Это важно потому, что, во-первых, восприятие человека чрезвычайно избирательно и, во-вторых, от активности участников в значительной степени зависят результаты обучения.

Например, сравните обучение на курсах «собаководство для новичка»

• человека, который пришёл «за компанию» и собаками не интересуется,
• человека, который пишет кандидатскую диссертацию по дрессуре собак,
• человека, который намеревается в ближайшее время завести собаку
• человека, который совсем недавно завёл собаку.

Первый из них, вероятно, мало что будет знать о собаководстве после курсов. Последний, вероятно, будет задавать очень конкретные вопросы в ходе обучения (ведь у него каждый день лужа под дверью и все тапки истерзаны) и отлично усвоит практические аспекты курса.

Аспекты, которые запомнят и усвоят второй и третий участник обучения будут значительно разнится. Второй будет тщательно конспектировать методологически аспекты и существующие подходы к дрессуре, анализировать отличия дрессуры собак от дрессуры кошек. Третий же будет взвешивать «за» и «против» того, чтобы обзавестись собакой или собирать информацию для выбора наиболее подходящей (самой злобной или неприхотливой или дружелюбной – в зависимости от своих целей) породы собак.

Другой пример: если Вы зашли в магазин в поисках чайника – то, вероятно, выйдя оттуда, сможете рассказать о тех чайниках, которые там видели. Но вряд ли Вы сможете что-то сказать об утюгах или магнитофонах, которые там продаются.

В процессе тренинга участники усваивают только ту информацию, которая актуальна для них, соответствует тому, что они ищут. Таким образом, целесообразно до тренинга поставить перед сотрудниками конкретные задачи, вопросы, сформулировать требующие решения проблемы.

Когда поставлены конкретные задачи, которые нужно будет выполнить непосредственно после обучения с помощью полученной на тренинге информации, участники демонстрируют значительно более высокий уровень включённости, задают больше вопросов, вникают в детали, пытаются понять механизм практической реализации – в общем, демонстрируют активное «поисковое поведение».

Можно поставить достаточно универсальную для многих тренингов задачу – например, представить 2-3 идеи по улучшению бизнес-процессов в отделе или в компании, или написать эссе «что стоит изменить в работе марчендайзеров нашего отдела». Можно поставить более узкие, предметные задачи исходя из контекста тренинга – например, при проведении обучения по BSC - сформировать ключевые показатели эффективности для своей должности или отдела, при проведении обучения по технологиям бережливого производства - проанализировать возможности снижения издержек в рамках процесса X и пр.

Задачи могут быть как общие для всех, так и специфические для отдельных участников. Например, в ходе тренинга по менеджменту, кроме общих для всех задач, HR-директор может быть озадачен совершенствованием системы материального и нематериального стимулирования в компании, а директор по снабжению – выстраиванием более эффективного взаимодействия и информационного обмена со службой сбыта.

После тренинга

После тренинга задача руководства – сразу же использовать возникший ресурс, ведь он чрезвычайно «скоропортящийся». При отсутствии целенаправленных и системных действий уже через пару недель желание участников активно использовать полученные знания и умения сходит на нет – информация забывается, эмоциональный заряд от тренинга проходит, привычный порядок вещей восстанавливается и становится столь же незыблемым. О прошедшем тренинге напоминает только раздаточный материал с тренинга, пылящийся на полках и в ящиках столов.

Поэтому важно сразу же после тренинга, пока ситуация «дестабилизирована», инициировать конкретные действия по изменениям.

 

1. Подведение итогов

Подведение итогов может проводится в виде собрания прошедших тренинг сотрудников при участии руководителей, чьих сфер компетенции непосредственно касалось обучение.

В первую очередь, обсуждаются впечатления от тренинга, мнения о работе тренера и содержательной ценности изученного. Эта информация чрезвычайно полезна при планировании обучения в дальнейшем.

Главная же тема обсуждения – что из изученного участники считают ценным и применимым в своей работе и что, по их мнению, следует изменить в принятой практике деятельности Компании. У многих руководителей в ходе таких обсуждений проявляется тенденция защищать принятое положение вещей, обосновывая невозможность предложенных участниками идей и изменений. Поскольку важно стимулировать участников открыто высказывать свои идеи и мнения, лучше избегать строгого критического осмысления и длительных споров. Все предложенные идеи обязательно проясняются и записываются.

Результаты работы на этом этапе:

• Каждый участник формирует список тех вещей, которые планирует изменить в своей работе. Когда сотрудник вслух проговорил то, что он собирается изменить в своей работе, и оформил эти мысли письменно – у этих изменений появляется значительно больше шансов воплотиться в жизнь. Кроме того, непосредственный руководитель сможет оказать помощь и поддержку сотруднику в этих изменениях. Например, после тренинга проведения презентаций сотрудник может принять решение, что ему нужно получить больший опыт публичных выступлений и докладов внутри компании, чтобы снизить волнение и стресс при проведении презентаций для компаний-клиентов. Руководитель в этом случае может предложить ему проводить один из модулей обучения для новых сотрудников и представлять результаты работы отдела на общих собраниях.
• Формируется список идей относительно улучшения бизнес-процессов, работы структурного подразделения или компании в целом. Этот документ необходим для дальнейшей проработки, критического осмысления и реализации наиболее перспективных идей. Например, после тренинга по управлению персоналом может возникнуть идея по внедрению процедуры адаптации или проведения интервью со всеми увольняющимися. В зависимости от того, какие задачи были поставлены участникам перед тренингом, результаты работы по ним могут быть рассмотрены как в ходе этого собрания, так и позже.

 

2. Рассмотрение предложенных идей по изменениям в работе компании

Цель работы на этом этапе – обсуждение идей, касающихся улучшения бизнес-процессов, включение наиболее перспективных из них в планы работы компании. Такую работу лучше проводить не позднее, чем через 2 недели после тренинга. Это обсуждение проводится в более узком кругу – целесообразно пригласить инициаторов идей изменений и ответственных за процессы и функции, которых касаются предлагаемые изменения.

Результатом работы на этом этапе является выделение идей с наибольшим потенциалом, которые можно внедрить в текущей ситуации; формирование концепции и видения процесса таких изменений. Если идея признана актуальной, то дальнейшая проработка поручается ответственному, или же для этого формируется проектная команда.

3. Отсроченный мониторинг изменений в индивидуальной деятельности участников.

Отсроченный мониторинг проводится через 1-3 месяца после тренинга, когда все участники уже «остыли», отошли от эмоционального восприятия тренинга, получили опыт практического применения тренинговых знаний и умений. Цель работы на этом этапе – оценка степени реализации «благих намерений», которые возникли после тренинга, и выполнение которых взяли на себя участники.

Ответственные рассказывают о результатах своей работы с перспективными идеями по улучшению бизнес-процессов, о ходе внедрения изменений в работу компании. Это показывает участникам тренинга, что их идеи были приняты к сведению и использованы, создаёт у них позитивное ощущение причастности к общему делу, стимулирует дальнейшее проявление инициативы с их стороны.

Каждый участник рассказывает об изменениях, которые он планировал реализовать в своей деятельности, и о результатах этой работы. Обсуждаются вопросы: что получилось, что не получилось, что оказалось эффективным, что можно рекомендовать для использования другим сотрудникам.

 

Во-первых, это позволяет более объективно оценить, что изменилось в трудовой деятельности участников тренинга, сделать выводы об эффективности тренинга. Во-вторых, сразу после тренинга сам факт того, что будет отсроченный мониторинг, стимулирует сотрудников более осознанно и активно применять полученную информацию на практике. В-третьих, такое мероприятие выполняет функции взаимообучения – обсуждая результаты использования тренингового опыта в практической работе, по сути, мы проводим дополнительный небольшой тренинг.

 

 

Проведение всех этих мероприятий обычно нецелесообразно поручить проводившему обучение тренеру или другому стороннему специалисту, ведь повседневную работу по «взращиванию» и реализации изменений нельзя переложить на кого-то вне компании. Важно, чтобы рядовые сотрудники и руководители взяли на себя ответственность за результат тренинга, поэтому вопрос самостоятельного выполнения этой работы внутри компании является принципиальным. Координация и проведение этих мероприятий должны быть системны, и кто-то должен взять на себя организацию и ведение общих собраний. В компании практически всегда можно найти талантливого коммуникатора, который может выполнить эту роль. Не обязательно, чтобы он являлся экспертом в рассматриваемых вопросах – иногда это может даже мешать.

Возможно, этот перечень предлагаемых пред- и посттренинговых мероприятий несколько разочарует тех руководителей, которые рассматривали тренинг как мероприятие «само по себе» дающее немедленный ощутимый результат. Тем не менее, тренинг на сегодняшний день является одним из лучших катализаторов изменений в поведении людей и в деятельности организаций, и успешно применяется как повседневной деятельности компаний, так и в качестве неотъемлемой части больших проектов по организационным преобразованиям.

Автор: Сергей Пархоменко

Источник: http://www.hr-land.com