Обучение и преемственность

Когда лидеры бизнеса говорят о «планировании преемственности», вряд ли они при этом сразу же вспоминают об обучении персонала. Однако им стоило бы вспомнить именно о нем, потому что для успешного планирования преемственности одного только планирования маловато. Необходим крепкий союз планирования и развития.

Планированию преемственности дают разные определения. Например, у Канадского HR-совета некоммерческого сектора подход простой: планирование преемственности – это выявление и развитие сотрудников со значительным потенциалом, чтобы впоследствии они могли работать на лидерских должностях. А Сьюзен Хитфилд (Susan Heathfield), HR-эксперт, расширяет это понятие за пределы руководящего уровня, призывая организации целенаправленно нанимать талантливых работников и развивать их, чтобы они выполняли в организации все необходимые роли. Бизнес-теоретик Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith), рассуждая о том, что к планированию должно прилагаться еще и развитие, предостерегает организации против того, чтобы считать планирование преемственности завершенным на том только основании, что план был составлен и утвержден. Нужно обращать внимание на результаты, а не на процесс, говорит он, и даже полагает, что следовало бы отказаться от термина «планирование преемственности» в пользу «развития преемственности».

В чем суть проблемы?

Институт Корпоративной Продуктивности (The Institute for Corporate Productivity, i4cp) совместно с Американским Обществом Обучения и Развития (ASTD) в 2010 году провели крупное исследование под названием «Как усовершенствовать планирование преемственности с помощью обучения и развития» (“Improving Succession Plans: Harnessing the Power of Learning and Development”), цель которого состояла в том, чтобы роль, которую корпоративное обучение играет в процессе планирования преемственности.

Как и с любой другой организационной функцией, существующей в экономически травмированной среде бизнеса, прежде всего относительно планирования преемственности необходимо выяснить, насколько релевантным оно является – то есть выяснить, какие вопросы, важные для бизнеса, оно решает, и насколько оно эффективно, чтобы поддерживать производительность организации в настоящем и в будущем.

Компаниям нужны способные, обученные лидеры, иначе долгосрочный успех и реализация миссии становятся невозможными. Нужны им и квалифицированные сотрудники на важнейших должностях. Вот две цели, которые стоят перед планированием преемственности. Но чтобы обеспечить организации стабильность, во внимание нужно принимать не только ключевые и руководящие кадры.

Опрос, проведенный i4cp/ASTD, собрал ответы 1247 респондентов, которые представляют организации, работающие в различных индустриях, разного размера и разной структуры. Отвечая на вопрос о причинах, по которым организация занимается формальным планированием преемственности, 90% респондентов упоминали «выявление и подготовку потенциальных лидеров», а около 75% - о необходимости обеспечить стабильность бизнеса. В то же время более половины опрошенных сообщают, что в их организациях планирование преемственности направлено на удержание сотрудников и предоставление возможностей карьерного роста.

Среди вопросов и проблем, которые в компаниях решаются с помощью планирование преемственности – дефицит талантливых сотрудников, замещение работников, ушедших на покой, подготовка к расширению компании, поддержка организационных изменений. Совокупность всех приведенных причин недвусмысленно свидетельствует: планирование преемственности не ограничивается одной лишь подготовкой будущих лидеров. Оно является более широкой организационной функцией.

Планирование преемственности – причем не только для топ-менеджмента, а для всех должностей – необходимое условие реализации организационной стратегии, которое при этом обеспечивает жизненно важную поддержку производительности организации в целом. Если приняты меры для того, чтобы все ключевые должности заполнялись квалифицированными сотрудниками, должным образом обученными и подготовленными для выполнения соответствующих обязанностей, то это составляет надежную основу для продуктивности всей организации. Кроме того, успешное планирование преемственности – это возможность стабильного управления. А устойчивая и надежная структура руководящих и иных ключевых должностей, в свою очередь, позволяет организации более эффективно использовать финансовые и человеческие ресурсы. Стабильность благотворна для вовлеченности сотрудников, и удержания и найма, равно как и для множества других функций. Не имея эффективной программы планирования преемственности, организация теряет очень многое.

И речь идет вовсе не о теоретических потерях. Участники исследования i4cp/ASTD отмечают, что им пришлось немало потрудиться, чтобы успешно освоить планирование преемственности. Лишь 14% респондентов считают, что их работа, связанная с планированием преемственности, эффективна в высокой или очень высокой степени. Только 17% опрошенных сообщают, что их работа в этом отношении охватывает значительную часть организации и гарантирует, что для всех ключевых должностей запланированы подходящие преемники.

Более половины респондентов сообщают, что в их компаниях вообще не ведется формального процесса планирования преемственности, но при этом половина из них утверждают, что планирование осуществляется неформально. На сегодняшний день проблемы, связанные с планированием преемственности, предельно очевидны. И у лидеров обучения есть богатейшие возможности сыграть значительную роль в усовершенствовании связанных с ним программ.

Элементы планирования преемственности

Тактики, которые компании используют для реализации планирования преемственности, разнообразны – от небрежных, вроде «точечных ударов», до весьма конструктивных, когда лучшие сотрудники выявляются, и им предлагается стретчинг, - об этом говорит обратная связь, полученная от участников все того же исследования. Кроме того, исследование выявило некоторые компоненты, отражающие целостную картину планирования преемственности в высокопроизводительных организациях.

Чаще всего ответственность за планирование преемственности лежит на команды высшего руководства компании, и многие лидеры бизнеса считают, что это отличная практика. «Цели, связанные с планированием преемственности входят в число ежегодных задач производительности менеджеров и лидеров – задач, от которых зависят их бонусы», - рассказывает представитель одной из участвовавших в исследовании организаций. Другой участник рассказал о том, что «высшее руководство знает, что именно оно отвечает за этот процесс, и они активно принимают участие в коучинге и развитии потенциальных лидеров». Оба этих подхода служат иллюстрацией, что начальство вполне может охотно играть ключевую роль в планировании преемственности.

Приблизительно в четверти организаций за планирование преемственности отвечает отдел HR. Это вполне разумно, ведь именно HR-специалисты имеют дело с управлением талантами и вопросами ноу-хау, но все же из множества источников известно, что ключевым фактором оптимального планирования преемственности является активное участие в нем высшего руководства. По-видимому, именно эта причина определяет выбор кандидатов на роль преемников. Почти три четверти всех респондентов исследования i4cp/ASTD подтвердили, что основной метод выбора кандидатов – это следование мнению высшего руководства на этот счет. Некоторые компании признают, что повышение в должности они считают автоматическим основанием для включения сотрудника в планы преемственности, а другие полагаются на мнение непосредственного начальства работников.

Развитие кандидатов

После того, как выбор кандидата для программы планирования преемственности сделан, в достижении успеха основную роль принимает на себя обучение. Знания специалистов по обучению идеально подходят, чтобы структурировать процесс планирования преемственности должным образом, они же обладают и необходимыми для содействия развитию кандидата инструментами. Участница исследования, директор по организационному обучению и развитию компании «Региональный Медицинский Центр Айдахо имени святого Альфонса» Лиза Бекер (Lesa Becker) рассказала, что ей приходится выполнять разнообразные роли – от поиска талантов до составления и реализации планов обучения и развития.

Другие участники исследования вторят ей. Более 55% респондентов утверждают, что в их компаниях специалисты по обучению в высокой или очень высокой степени определяют содержание программ лидерского развития. Почти половина компаний ожидает от них своевременной поставки обучения, но прочие хотели бы, чтобы функция обучения интегрировалась бы с планированием преемственности и иными программами управления талантами.

Организаторы исследования считают, что объединение функций обучения и планирования преемственности способствует успеху последнего, и рекомендуют при этом, чтобы директора по обучению сотрудничали с руководителями управления талантами, как и с представителями высшего руководства, что обеспечит интеграцию планирования преемственности с иными программами управления талантами, и позволит добиться согласованности обучения с бизнес-стратегией организации.

Директора по обучению, вероятно, с радостью приветствовали бы идею о сотрудничестве с управлением талантами, чтобы обеспечить эффективность программ преемственности, хотя есть и множество препятствий, которые могут помешать достижению оптимальных результатов. Чаще всего помехой, по данным обсуждаемого исследования, называют недостаток качественных планов развития кандидатов. Но этой распространенной проблемы, безусловно, можно избежать, если привлечь к планированию и поставке необходимого контента специалистов по обучению со всеми их возможностями.

Подобно многим другим программам, связанным с управлением талантами, планирование преемственности может страдать от недостатка показателей, с помощью которых можно было бы следить за результатами. Почти каждый четвертый участник исследования отмечал наличие проблем в этой области. Среди прочих факторов, препятствующих успеху планирования преемственности, назывались ограничения бюджета, проблемы коммуникаций, недостаток программ, предназначенных не только для менеджеров, а также проблемы, связанные с обменом данными о кандидатах и слежением за этими данными.

Лидеры обучения могли бы показать своё мастерство, решая эти и иные проблемы, профессионально подойдя ко всему процессу развития, который сопутствует планированию преемственности. Как и в случае с прочими программами организационного обучения, начать следует с тщательного планирования, которые поможет определить, каким должен быть процесс преемственности. Это подразумевает построение индивидуальной программы развития для каждого из кандидатов. Специалисты по обучению могут вступить в сотрудничество с лидерами управления талантами, чтобы добиться от высшего руководства инвестиций  и поддержки планирования преемственности.

Если высшее руководство начнет участвовать в развитии кандидатов, специалисты по обучению должны будут помочь им играть эту роль, выступая как коучи и наставники. Крепкий союз руководства и обучения может гарантировать, что развитие кандидатов действительно служит поставленным целям и потребностям каждого из них, а также задачам, стоящим перед организацией, а кроме того, обеспечить стабильность и качество этого процесса.

Как достичь успеха в планировании преемственности?

Основных выводов, сделанных исследователями i4cp/ASTD, два: развитие должно составлять в процессе планирования преемственности большую часть; необходима интеграция планирования преемственности с прочими программами управления талантами.

Мало какая компания могла бы с таким знанием дела рассказать о ценности интеграции планирования преемственности с управлением талантами, как это делает McDonald’s Corp. В этой сети быстрого питания вся система лидерского развития и планирования преемственности, по сути, строится на интеграции с управлением талантами. Дэвид Смолл (David Small), вице-президент McDonald’s по лидерскому развитию и глобальному управлению талантами, рассказал, что компания давно уже была заинтересована в развитии лидерства как средстве поддержки планирования преемственности среди топ-менеджеров. Начав с создания надежной системы управления производительностью, компания затем разработала модель компетенций, чтобы достичь уверенности: «компетенции соответствуют нашей стратегии развития».

Ранние усилия компании по планированию преемственности доказали свою ценность, когда в 2004 году ей довелось за год лишиться двух генеральных директоров подряд. Когда такое произошло, компания  сумела отыскать преемников обоим руководителям в считанные часы после их кончины. Смолл говорит, что эта печальная ситуация придала программам преемственности и управления талантами «топливо, которое нам было необходимо, чтобы двигаться дальше – если бы такого не случилось, многие инициативы вряд ли получили бы столь быстрое развитие». Учитывая этот опыт, нынешний генеральный директор компании, Джим Скиннер (Jim Skinner) считает лидерское развитие и управление талантами важнейшим приоритетом, связанным со способностью компании учиться на собственном опыте, и продолжает развивать планирование преемственности.

Компаниям есть чему поучиться на опыте McDonald’s, чтобы уделить больше внимания подготовке преемственности лидеров. Исследование i4cp/ASTD предоставляет некоторые рекомендации относительно подобных инициатив. Среди стратегий, способствующих успешному планированию преемственности, можно назвать следующие:

• Добиться участия в программах планирования преемственности, в том числе и в процессе необходимого сопутствующего развития, представителей высшего руководства.
• Расширить и углубить планирование преемственности так, чтобы оно охватывало всю организацию – все важнейшие роли и все должности, для которых сложно найти подходящих работников.
• Определить соответствующие показатели для оценки эффективности программ, использовать их тщательно и последовательно.
• Усовершенствовать процесс отбора кандидатов, чтобы он охватывал всех работников, обладающих лидерским потенциалом, и обращаться к менеджерам компании за рекомендациями на этот счет.

Итак, организации могли бы добиться гораздо лучших результатов, если бы лидеры обучения приняли активное участие в планировании преемственности. Особенно справедливо это в тех случаях, когда речь идет о составлении и поставке программ развития, предназначенных для кандидатов, чтобы с помощью релевантного и качественного контента подготовить их к роли будущих лидеров своей организации.

 

Автор - Кэрол Моррисон

07.09.2011

Источник - www.hr-portal.ru