Отправляем на обучение и ждем чуда? Или как получить пользу от "внешнего" обучения сотрудников

Этот вопрос возникает перед каждым руководителем, который задумывается об обучении как одного сотрудника, так и целого отдела. Казалось бы, решение вопроса лежит на поверхности: есть должность, есть функциональные обязанности - соответственно, программа подбирается, исходя из возможности развития навыков именно в этом направлении. Далее выбираем подходящего провайдера, исходя из внутренних возможностей, отправляем на обучение и ждем чуда.

Но чуда в таких случаях не происходит. Так как подобный подход затрагивает лишь верхушку айсберга, и не приносит удовлетворения ни нам, ни тому самому сотруднику. Какие же факторы стоит учесть для того чтобы обучение было эффективным?

Начнем мы с диагностики потребностей в обучении. Такая потребность может возникать как в реактивном, так и в проактивном режиме. В первом случае она рождается в ответ на возникающие проблемы и недовольство результатами деятельности, во втором речь идет о предупредительных мерах. Никто не будет спорить с тем, что проактивный режим выглядит более предпочтительным, ибо управление это прежде всего опережение. Компании, делающие ставку на такую политику, занимаются созданием и реализацией системы обучения и развития персонала. Но в жизни так получается далеко не всегда, и, зачастую, мы планируем обучение для решения уже существующей проблемы.

Итак, у нас есть недовольство конкретным сотрудником, точнее результатами его работы. Наша работа по изменению его профессионального поведения начнется с анализа профессиональных и личностных компетенций, то есть с характеристик работника, которые определяют эффективность его деятельности. Каждая из компетенций должна быть представлена в виде перечня поведенческих проявлений. Например, у менеджера по продажам компетенция "доброжелательность" может быть описана следующим образом: обращается к клиенту по имени; улыбается; говорит комплименты в адрес клиента; интересуется личностью клиента и так далее. Таким образом, мы получаем подробное описание каждой компетенции, которую мы можем оценить по дробной или синтетической шкале. При применении дробной шкалы оценивается частота проявления каждого элемента поведения, в синтетической - шкала составляется для компетенции в целом. На основе данного анализа мы сразу можем увидеть области для развития конкретного сотрудника.

Далее мы подбираем программу, которая нацелена на развитие необходимых нам компетенций. Тут стоит сказать несколько слов о выборе провайдера. На моем опыте, при подобном выборе, руководитель, в первую очередь, ориентируется на содержание программы и ее стоимость, а также на имя и опыт компании, на удобство работы, включая условия оплаты и временные рамки тренинга. Не умаляя значение предыдущих факторов, главным критерием, на мой взгляд, является личность тренера, причем не абстрактная сама по себе, а применительно к предмету обучения. Безусловно, мы будем оценивать харизму и лидерский потенциал, энергетику, красноречие и знание предмета. Но есть и специфические вещи, связанные с конкретной программой. В частности, тренинг по продажам будет более прикладным при наличии у тренера личного опыта продаж; в тренинге публичного выступления мы обратим особое внимание на ораторские качества ведущего; ну, а тренер, который проводит программу, связанную с личностным развитием, должен, как минимум, иметь психологическое образование.

Важным моментом является и оценка направленности тренера. В этой работе особенно четко прослеживаются три вида направленности: на себя, на других людей и на задачу. Не секрет, что есть тренеры, которые производят очень яркое впечатление, их запоминают, ими восхищаются. Но если мы спросим, что именно усвоено из пройденной программы, наш участник, скорее всего, растерянно промолчит. С таким результатом мы имеем дело при направленности тренера на себя. Тренер, направленный на других людей, поможет нашему участнику почувствовать себя более уверенно, обратная связь такого тренера будет наиболее корректна, обучение пройдет в дружелюбной и приятной атмосфере. Минус такого тренера в том, что не желая обижать людей, он может не позволить в полной мере осознать свои области для развития. И наконец, тренер, направленный на задачу, будет сконцентрирован на приобретении и тренировку навыков у каждого участника в большей степени, чем на производимое им впечатление. Какого же тренера предпочесть? Все зависит от задач, которые мы ставим перед собой. Если Вы хотите развлечь сотрудника, разнообразить его будни, дать яркий, но краткий стимул к ближним свершениям - это вариант тренера, направленного на себя. Помочь новичку адаптироваться в новой для себя профессии, развить полезные связи с другими участниками программы поможет тренер, направленный на других людей. Если же мы заинтересованы в развитии конкретных навыков - то направленность на задачу будет наиболее предпочтительной.

Идеальный вариант, если мы сможем побеседовать с тренером перед началом программы, уточнить, какие именно средства и методы он использует для развития тех или иных навыков, или даже поприсутствовать на одном из его тренингов. Последнее особенно стоит сделать в случае принятия решения об обучении сразу нескольких человек.

И вот, наконец, решение принято, программа оплачена, сотруднику объявлено о предстоящем обучении. Все ли параметры мы учли для успешного запуска обучающего процесса? Теперь давайте мы снова вернемся к нашей оценке компетенций, которую мы проводили до выбора программы. Это необходимое мероприятие, безусловно, нужно проводить с активным включением самого сотрудника. То есть, он не только должен знать о проводимой оценке, но и провести самооценку по заданным параметрам. Именно самооценка в совокупности с оценкой внешней, поможет не просто узнать о своих областях для развития, но и принять их. Опираясь на проведенные нами исследования и полученный результат, стоит познакомить потенциального участника с содержанием программы и попросить его написать конкретные цели участия в этом тренинге. Также нужно предложить сотруднику составить список вопросов к тренеру по данной теме, которые бы он хотел обсудить, и описать трудные ситуации, которые он бы хотел разобрать в поисках эффективного алгоритма поведения. Чем более осознанным будет начало нашего обучения, тем больше оно будет работать на наши цели и конечный результат.

Можем ли мы продолжать активно влиять на процесс, когда сотрудник уже участвует в программе? Да, если мы попросим его по истечении каждого дня фиксировать сделанные для себя полезные выводы или будем проводить с ним поэтапные краткие разговоры с резюмированием пройденного материала. Хорошим вариантом также является обязанность после окончания тренинга провести мини-презентацию пройденной программы, и рассказать об интересных инструментах и сделанных выводах на общем собрании другим сотрудникам. Это поможет участнику лучше запомнить материал, а также повлияет на степень ответственности в восприятии обучения.

Казалось бы, к этому моменту сделано очень много, и уже можно передохнуть и со спокойной совестью ждать эффекта от тренинга, но это не так. Наша работа только начинается. Хороший тренинг дал сотруднику фундамент, включая инструменты для развития и успешные алгоритмы. Вряд ли за два - три дня даже самый лучший тренер сможет изменить профессиональное поведение нашего сотрудника. А менять его будем теперь мы с вами день за днем, опираясь на пройденное обучение. Одним из полезных мероприятий служит индивидуальный посттренинг, который может провести линейный руководитель сотрудника, коснувшись основных тренинговых тем, ответив на возникшие в ходе практического применения инструментов вопросы, и проанализировав, что получается, а что еще надо тренировать. В этом случае компетентность в конкретном вопросе линейного руководителя должна быть вне всяких сомнений. Секрет успеха будет также не в одноразовом его проведении, а в периодическом повторе, по крайней мере, части, касающейся возникающих вопросов и анализа действий.

Завершающим итогом обучающей программы будет повторное проведение оценки уровня компетенций, на основании которой мы и сможем сделать вывод не только о полезности пройденной программы, но и о способностях конкретного сотрудника. Но если вся вышеописанная работа была проведена нами с необходимой тщательностью и рвением, оба эти параметра нас не разочаруют.