(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Обучение персонала
 
 

1500 статей о HR

Модель Управляемого Результата в обучении

Достаточно часто в СМИ, на различных интернет-ресурсах, форумах поднимается к обсуждению насущная тема – оценка эффективности обучения.

С одной стороны эта тема проста – замеряем уровень знаний и навыков до обучения, и после. Выстраиваем тренд уровня развития персонала. И, если этот тренд удовлетворяет нашим представлениям, тогда все хорошо, если нет….

Сложнее обстоят дела, если мы хотим видеть влияние уровня подготовки персонала на объемы продаж, на качество обслуживания, на темпы роста компании и т.д. На мой взгляд, выявить, вернее, увидеть очевидную зависимость этого влияния крайне сложно, потому как на результаты влияют множество других критериев. Но все же, однозначно – деятельность учебного подразделения влияет на эти результаты. В статье я кратко опишу модель, которую стараюсь постоянно использовать в своей работе, я ее назвал «Модель Управляемого Результата (МУР)». Вначале опишу теоретическую часть, а затем на реальном примере покажу, как мы использовали данную модель.

Работа любой компании направлена на получение результата. И соответственно, компания требует от своих сотрудников того же – результата. А если у сотрудника отсутствуют результативные действия, попросту нет требуемого результата в его работе, то используя данную модель можно проследить, на каком уровне имеются сбои, что является препятствием.

В графическом виде эту модель можно изобразить как пирамиду. Модель стоит из «уровней результата (УР)». «УР» это набор различных критериев, необходимых для того, чтобы при постановке задачи перед сотрудником, через определенное время, получить нужный результат. В ней имеется пять уровней: Знания, Навыки, Желание, Возможность, Контроль.

Чем выше уровень в пирамиде, тем выше его значимость при очевидной его взаимосвязи с другими уровнями. Так «Знания» влияют на «навыки»: чем выше уровень знаний, тем проще обучать навыкам. А чем больше человек знает и умеет, тем выше у него уровень мотивации. Хотя при «умелых действиях» можно любую мотивацию разрушить. Хочу отметить, что начинать работать с уровнем «Возможности» и «Контроль», необходимо тогда, когда три нижних уровня простроены и отлажены. Но обо всем по порядку.

Модель Управляемого Результата в обучении

Вначале я постараюсь кратко описать каждый уровень.

1. Знания.

Знания являются базовым уровнем в данной модели. Знания - это то, что работник в обязательном порядке должен знать, чтобы должным образом выполнять свои обязанности. Обозначенный уровень зависит в свою очередь от того:

А) насколько грамотно описаны, формализованы те бизнес-процессы, которыми управляет, или в которых участвует сотрудник компании;

Б) насколько подробно и понятно описана продуктовая линейка, функционал работника - то есть вся нормативная документация, необходимая для успешной деятельности. Здесь же должен быть описан весь перечень необходимых знаний. Если все это имеется в наличии, то у сотрудника появляется возможность накапливать знания быстрее и проще.

За развитие данного уровня у сотрудника несут ответственность:

  • Подразделение, где работает сотрудник – разработку нормативной документации.
  • Учебное подразделение – формирование необходимых знаний.

2. Навыки.

 

То, что сотрудник должен делать и какон это делает для выполнения своих должностных обязанностей, я вложил в уровень «Навыки». Навыки работы с программным обеспечением, навык проведения переговоров, управления подразделением и другие навыки очень важны для получения требуемого результата. Если мы сами понимаем, какими навыками должен обладать тот или иной специалист, то можем предложить методы проверки, а также технологии их формирования и развития.

За развитие данного уровня у сотрудника несет в большей степени ответственность учебное подразделение.

И поэтому для получения результата, а результат нам нужен здесь и сейчас, в первую очередь, внимание учебного подразделения должно быть сосредоточено на перечне тех знаний и навыков, которые нужны для осуществления текущей, оперативной деятельности. Я хочу сказать, что для работы с кадровым резервом необходимо использовать другие модели.

 

3. Желания.

 

Что такое желание? Это уровень внутренней мотивации, имеющийся у нашего сотрудника. Данная мотивация должна быть направлена на эффективное использование имеющихся знаний и навыков с целью получения нужного результата. Если сотрудник все знает, ну или почти все, многое умеет делать, то возникает закономерный вопрос: есть ли у него желания свои знания и навыки применять в работе? Насколько он мотивирован? Эффективно простроенная мотивация персонала позволяет нацелить нашего работника на достижение поставленных целей. Именно нацелить, потому как у нас в впереди еще два уровня. И они очень значимы.

За данный уровень отвечают в большей степени руководители нашего работника. Если вкратце, первое – они, руководители, должны уметь словом и делом мотивировать своих подчиненных, второе – в компании должна быть простроена нематериальная модель мотивации. Бывает так, что она в компании существует, но ее не позиционируют никак, о ней постоянно никто не говорит, все считают так и должно быть, и она перестает работать. И третье – материальная составляющая мотивации. А для того, чтобы этот уровень работал, у руководителя или руководителей компании должны быть развиты первые два уровня данной модели.

 

4. Возможности.

 

Когда наши работники все знают, обучены, мотивированы, тогда мы переходим на следующий уровень для достижения результата. Это уровень возможностей. Может ли наш персонал показывать требуемые результаты? Создали ли руководители необходимые условия для нормальной работы своих подчиненных? Как пример: к Вам за товаром стоит километровая очередь. И те, кто стоят явно понимают, что всем не хватит - «Больше двух в руки не давать». Вы знаете, что всем необходимо улыбаться, говорить здравствуйте, называть по имени. Да Вы и рады это делать, но возможности нет. И ни о каком качественном обслуживании речи не идет. Или Вам при обслуживании клиентов приходится выполнять еще несколько операций: готовить срочный отчет для руководителя, общаться по телефону с другим клиентом, отвлекаться на другие «срочные» дела и т.д. А клиент сидит перед вами и ждет уже достаточно долго, когда вы его обслужите. И тогда результат может быть еще хуже.

То, есть «Возможности» - это уровень, в котором собрано: организация труда, оптимизированные бизнес-процессы, оптимальная нагрузка на персонал. Если сказать одним словом, то это условия, в которых работаем все мы.

За данный уровень отвечают в большей степени руководители нашего работника. Могут ли они правильно создать условия для качественного выполнения работ.

 

5. Контроль.

 

Последний и самый важный уровень для достижения результата – «Контроль». Предположим, в подразделении всё хорошо: образовательный уровень высок (постоянное обучение и подготовка кадров), зарплата выше средней по рынку (мотивация на уровне), процессы все отлажены, простроены и продукты не хуже чем у конкурентов (возможности присутствуют), а результат - недостаточен. И тогда возникает закономерный вопрос: а зачем сотруднику что-либо делать, если и так все хорошо. Помните, как в одном из мультфильмов: «Таити, Таити… нас и здесь неплохо кормят».

Этот уровень объединяет два очень важных критерия: постановка целей и задач, как на уровне подразделения, так и на уровне каждого сотрудника, а также контроль выполнения данных показателей. Почему я считаю этот уровень одним из самых важных и сложных? Поставить правильные, соизмеримые и посильные задачи (в килограммах, рублях, ярдах и т.д.) индивидуально, для каждого сотрудника и при этом, чтобы никто не испугался и, не сбежал, принял Ваши намерения нетривиальная задача. А без проработанного и правильно организованного уровня контроля управлять бизнесом проблематично.

Вкратце модель описана, теперь о практике.

В нашем Банке, как в хорошо функционирующей организации, руководство постоянно ставит конкретные, понимаемые цели, которые необходимо достичь за определенный период. За основу я взял одну из таких задач. Речь далее пойдет о продаже банковского продукта ДБО - дистанционное банковское обслуживание для корпоративных клиентов.

За продажи этого продукта отвечает соответствующее подразделение. А как учебный отдел может ему помочь? Посоветовавшись с коллегами различных подразделений, мы предложили целую систему, которая основывалась именно на модели управляемого результата.

Во-первых. Продукт наш достаточно хорошо описан в виде инструкций, брошюр и т.д. При этом мы пошли дальше и разработали электронный дистанционный учебный курс. В нем мы описали все достоинства, выгоды нашего продукта, а так же наиболее эффективные методы продаж его. Здесь все достаточно просто. Этот пункт относится к двум уровням: знания и навыки.

Во-вторых. Как вы понимаете, учебное подразделения напрямую влиять на мотивацию персонала и тем более на уровень «Возможности» кажется, не может. Но мы воплотили в жизнь достаточно интересное решение.

Это электронный информационно-учебный курс для клиентов по данному продукту. В него вошли такие разделы как: информация о продукте, степени его защищенности, свойства и выгоды. А еще мы предоставили нашим клиентам возможность поработать с системой ДБО, так как в этот курс мы встроили тренажер. Поэтому бухгалтер, директор или другой сотрудник предприятия может в нашем курсе выполнить различные операции системы ДБО. А затем, если примет решение заключить договор об обслуживании, может заполнить все нужные документы, которые также присутствуют на CD-диске. Данный учебный курс для клиентов наши менеджеры передают клиентам на CD-диске во время встречи.

Что данный курс позволил? Он предоставил дополнительный эффективный инструмент, помощь нашим менеджерам в продажах продукта ДБО. А как Вы понимаете, этот инструмент как раз и относится к уровню «Возможности».

В-третьих. С целью разъяснения, что такое наш курс для клиентов, как он может быть полезен, мы организовали и провели серию вебинаров (видеоконференций) вначале с руководителями подразделений, которые отвечают за продажи ДБО, а затем и с их подчиненными. На вебинарах мы не только рассказывали об информационно-учебном курсе, но и предоставили определенные методики как лучше и эффективнее его распространять. Главной целью видеоконференции была мотивация работников на получение результата и еще раз мотивация.

И, в-четвертых. После того как все наши подразделения получили качественно изготовленные диски, а все работники прошли обучение по продукту и по работе с курсом для клиентов, мы договорились, что через 3-4 месяца проведем электронный опрос наших менеджеров по продажам. И спросим их, как им помог наш курс, что можно улучшить, как можно еще более эффективно его использовать. И в этом опросе есть две основные цели: а) обратная связь, б) контроль исполнения.

Осталось совсем немного времени и мы увидим результаты нашей работы. Хотя уже сейчас регулярно запрашивая информацию об уровне продаж ДБО – результаты есть. И мы видим, каков уровень влияния нашей работы, учебного подразделения, на деятельность компании, как в частности, так и в целом. Это как раз то, о чем я говорил в начале статьи.

Автор: Андрей Стулов

Источник: http://www.hrm.ru/db/hrm/model_upravjaemogo_rezultata/vid/article/article.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru