Создание успешной обучающей среды

 Утро понедельника, и первое письмо в вашем электронном ящике — от генерального директора. В письме говорится: «На заседании руководства компании через две недели вы должны представить план, как сделать из нашей компании обучающую организацию».

Первой вашей реакцией будет: «Как я это сделаю?» Но отложите эмоции в сторону и принимайтесь за работу. Первый вопрос, который вы должны себе адресовать: «Какой была бы наша компания, если бы она уже была обучающей организацией?»

Как узнать обучающуюся компанию, что в ней должно быть? Необходимо для начала определить ценности, цели и практические навыки, которые формируют культуру обучения в компании. Можно разработать список того, что обязательно должно быть в обучающей организации.

Во многих компаниях обучение сосредоточено на конкретном сотруднике и его модели поведения. Готовность получать знания является неотъемлемой чертой сотрудника, имеющего ценность и потенциал для будущего организации.

Итак, давайте приступим к рассмотрению выше сказанного. Начнем с отдельного сотрудника, а затем перейдем к организации в целом.

 

Оценка личной вовлеченности в обучение

Очевидно, что в обучающейся организации понимают, что развитые навыки и знания являются ценными для обеих сторон: как для самих сотрудников, так и для организации в целом. И это понимание является важным условием для эффективного процесса обучения. Ключевое здесь: «для обеих сторон». Как минимум, язык компании должен включать утверждение: «Мы обучающаяся компания».

Но слова всегда остаются словами. Главным в процессе обучения является не то, что сказано, а то, что сделано. Слова обычно звучат просто и привлекательно, реальность более сложна и состоит из деятельности людей. Кто-то может сказать, что объем затрат на обучение - это достаточный показатель культуры обучения. Уровень затрат на обучение одного сотрудника в год является часто приводится как основной показатель в отчетах.

Смысл в том, что этот показатель — только индикатор готовности компании к инвестициям в персонал. Но в действительности это всего лишь способ измерить финансовую деятельность, но не культуру обучения и ценности компании. Этот финансовый показатель не может измерить ни мотивационные, ни поведенческие нормы работников, тем более что большинство обучающих программ являются обязательными, а не добровольными.

Важным показателем культуры обучения может стать процент сотрудников, проходящих обучение по собственной инициативе. Минимальный разрыв между количеством слушателей, которых обязали пройти обучение, и обучающихся добровольно говорит о том, что работники разделяют ценности компании. Большое же расхождение этого показателя говорит об обратном. Конечно, такие данные трудно получить, но все же ценно знать, сколько людей обучается по собственной инициативе.

Как самим сотрудникам понять, что в компании существует культура обучения? Очевидно, что организация должна тратить деньги на обучение. Вывод: если организация не выделяет деньги на обучение сотрудников, то она не является обучающей организацией.

Лучшим показателем обучающей организации является уровень участия работников в добровольных обучающих программах. В идеале работники сами должны записываться на курсы обучения и повышать свою квалификацию в свободное от работы время, в отличие от обязательного обучения, которое проводится в рабочее время.

Но каким должен быть идеальный уровень участия работников в обучении? В компании Verizon Wireless (1), около 20 процентов сотрудников используют возможности инициативного обучения. И обратно, доля обучающихся сотрудников 5% и ниже — явный показатель отсутствия культуры обучения.

Другой важный показатель — хотя бы знание руководством доли сотрудников, использующих возможности обучения по собственной инициативе.

Давайте перенесем свое внимание с сотрудников на руководителей. Для этого необходимо рассмотреть идеи, которые используются в организации.

 

Люди — наш самый важный актив

Если люди — действительно главная ценность, то компания должна иметь план инвестиций в персонал, чтобы обеспечить уровень навыков, знаний и опыта, необходимый для достижения стратегических целей компании в течение 5 лет.

Этот план должен включать необходимые программы обучения, обеспечивающие навыки и знания, необходимые для будущего успеха. Этот план должен включать конкурентные преимущества компании, текущие и перспективные, с учетом падений бизнеса, влияния рынка труда и выхода на пенсию поколения беби-бумеров и т.д.

Каковы индикаторы того, что люди не являются самым важным активом компании? В компании не заявлены те навыки, знания и опыт, которые важны для управления. Нет прогноза развития бизнеса, особенно с учетом человеческих ресурсов, необходимых для конкурирования на рынке.

В компании с развитой культурой обучения, руководство планирует развитие бизнеса дальше текущей рецессии, особенно в отношении обучения сотрудников, обеспечивая таким образом наличие в организации необходимых знаний и навыков для работы на спадающем рынке.

В компании со слабой культурой обучения упор сделан на сокращение расходов, и бюджет на обучение урезается сильнее, чем падает оборот компании.

 

Важно учиться на ошибках

Важным методом любого обучения является метод проб и ошибок. Метод, который лежит в основе быстрого обучения, с помощью него учатся дети, например, ловить мяч или играть в новую видео игру. В организации, которая ценит обучение, будут присутствовать следующие элементы.

Первый элемент — понимание ценности экспериментов для успеха организации.

Далее следует понимание необходимости проверки полученных результатов. Обучающая организация не скрывает результаты экспериментов. Она открыто изучает и обсуждает результаты и выводы из них. Изменение условий следующих экспериментов особенно важно для быстрого обучения. В компаниях такого типа обучение занимает место между одним экспериментальным планом и следующим. Сила эксперимента состоит в открытом и всестороннем исследовании результатов, которые формируют основу для планирования и последующих экспериментов.

В организации со слабой культурой обучения ошибки забывают, так и не изучив их. И каждый в этой организации знает, что фраза «важно учиться на своих ошибках» значит на самом деле «больше так не делай».

 

Инновация — ключ успеха в конкуренции

Инновация — это постепенные, радикальные или революционные изменения в идеях, продуктах, процессах или организациях. И мы можем сделать вывод о том, что обучение на основе инноваций является сильным средством, открывающим пути к новым идеям и процессам и ведущим к радикальным изменениям.

Организация с сильной культурой обучения должна владеть менеджментом изменений (термин, иногда обозначающий контроль, но подразумевающий также, что компания способна признать и уже произошедшие изменения).

В слабой культуре обучения первая реакция на любую новую идею — аргументы, почему идея не может и не будет работать. Настроение такое: «Джон, это хорошая идея, но …» И именно «но» опровергает первую фразу. Фраза, которая следует за «но», является окончательным выводом, поэтому идея не работает

 

Наличные — это все!

Другой элемент культуры обучения — финансовые отношения и приоритеты, на которые выделяются средства. Отношение в обучающей организации будет следующее: «Наличные средства не имеют неотъемлемой ценности. Важно то, как мы инвестируем в наши человеческие ресурсы».

Итак, что служит доказательством того, что компания ценит обучение?

Во-первых, необходимо прислушаться к словам руководства компании о том, как совладать с ударом финансовой рецессии. В обучающейся организации это звучит так: «Сохранят ли два цента с каждой акции, которые мы не выплатим акционерам,  наши наиболее важные обучающие инициативы?»

В организации со слабой культурой обучения будет присутствовать даже не вопрос, а скорее утверждение: «Мне все равно, как скажется на обучении сотрудников сокращение бюджета на 2 цента. Урезать бюджет обучения и все!»

Следующая цитата из июньского выпуска журнала для финансовых директоров поясняет: «В интервью одному финансовому журналу в 2000 году, бизнес-гуру Гари Хамел заявил, что финансовое руководство является врагом инноваций. Так было, в хорошие времена. Сегодня почти все финансовые директора пользуются полномочиями сократить расходы, и это заставляет компании думать о креативных решениях в обучении».

 Некоторые ключевые отношения, цели, ценности и практики, имеющиеся в компаниях, могут быть индикаторами культуры обучения. Это возвращает нас к задаче, поставленной генеральным директором: как нашей компании стать обучающей компанией.

Пользуясь идеями, перечисленными выше, проведите 2 опроса сотрудников.

Один опрос будет содержать вопрос о тех позитивных элементах в компании, которые показывают наличие обучающей среды.

Второй опрос будет содержать вопросы о том, чего недостает в компании для развития обучающей среды.

Каждый опрос проводите по случайной выборке из 150 сотрудников.

Ответы по каждому опросу распределите по простой шкале от 0 (абсолютное несогласие) до 5 (абсолютное согласие).

Наличие сильной обучающей среды покажут высокие показатели в первом опросе, отсутствие обучающей среды — высокие показатели во втором опросе.

На совещании ознакомьте руководство с результатами, отметив степень разрыва между данными двух опросов.

Главным действием после этого станет оценка ресурсов, позволяющих уменьшить этот разрыв.

 

Затем добейтесь готовности руководства выделить конкретные ресурсы для создания обучающей среды.

 

(1) Verizon Wireless — второй по количеству абонентов оператор сотовой связи в США.

 

 

Автор: Майкл  Е. ЕХОЛС

 

(Michael E. Echols), доктор философии,

 

вице - президент по стратегическим инициативам

 

университета Bellevue (США, Небраска),

 

автор книги «Окупаемость инвестиций в человеческий капитал»

 

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/15359,0.html