Как добиться эффективного обучения персонала

До кризиса, когда на обучение выделялись достаточно крупные бюджеты, компании могли позволить себе экспериментировать в выборе учебных программ, благо на рынке тренинговых услуг этих программ великое множество. Можно было выбрать ту или иную программу, и посмотреть — будет ли какой-то результат после реализации обучения. Сейчас, когда бюджеты сократились во много раз, на первое место выходит оправданность потраченных средств на обучение и развитие персонала. Те, кто платит деньги, хотят знать, на что они их потратили и оправдались ли эти затраты. И самое главное, они хотят «пощупать» полученный результат, получить конкретные показатели эффективности, выраженные в конкретных цифрах.

Как сделать, чтобы обучение было эффективным и выражалось в конкретных результатах

Не претендуем на абсолют в своих стремлениях повысить эффективность обучения, но используем эту модель в реализации своих проектов, и она работает.

А модель предельно проста. Многие про нее слышали, это модель оценки эффективности обучения Киркпарика. Дон Киркпатрик выделял четыре уровня оценки эффективности обучения:

Реакция (первый уровень или то, как участники тренинга оценивают свою программу обучения);
Обучение (второй уровень или то, какие знания, навыки или установки были приобретены во время тренинга);
Поведение (третий уровень или то, как участники воплощают приобретенные знания и навыки в процессе работы);
Результаты (четвертый уровень или то, какие результаты были достигнуты благодаря тренингу).

Как правило, для компаний стремящихся получить конкретный результат, важен именно четвертый уровень, который будет выражаться численно в полученной прибыли, привлеченных клиентов и тому подобном. Но чтобы дойти до этого четвертого уровня и добиться тех результатов, которые хотела бы получить любая компания в результате обучения и развития своего персонала, стоит еще три уровня, которые невозможно миновать. Причем все эти четыре уровня оценки, описанные Киркпатриком, это только оценка! Чтобы что-то оценить, необходимо, что-то сделать.

На каждом уровне необходимо осуществить комплекс мероприятий, который позволит перейти на следующий уровень.

С первыми двумя уровнями все понятно и ясно. Прежде всего, и это не новость, необходимо понять, чего же хочет заказчик, банально выявить потребность. Часто бывает так, что руководство говорит о достаточно общих вещах и не может конкретно сформулировать свои цели или цели, которые изначально были озвучены, в процессе переговоров координально меняются. На основе выявленных потребностей разрабатывается программа обучения. Чтобы результаты оценки на первом и втором уровне были положительными, мы стараемся наполнить программу не только содержательной частью, но и положительно эмоциональной. Как говорилось выше, первый уровень оценки, это реакция участников. Положительная реакция, приподнятый эмоциональный настрой, это отчасти мотивация участников на то, будут ли они полученные в тренинге навыки и знания использовать в своей работе. Как правило, реакция оценивается с помощью обратной связи, это могут быть анкеты, шеринг, проективные методики и тому подобное.

Оценку знаний и навыков, которые участники приобрели в процессе обучения, мы, как правило, делаем с помощью тестирования. Готовится опросник по содержательной части тренинга и проводится тестирование. По одному и тому же опроснику участники тестируются до и после тренинга. По результатам можно оценить в процентном соотношении уровень знаний, умений и установок, которые получили участники в процессе обучения. На данном этапе о сформировавшихся навыках, как нам кажется, говорить еще рано. Участники получили знания, попробовали на себе навыки, получили эмоциональную поддержку в использовании этих навыков (мотивацию), но чтобы эти навыки окончательно сформировались, вошли в структуру профессиональной деятельности участников, должно пройти некоторое время, причем время, когда эти навыки и знания будут регулярно эксплуатироваться и опробироваться в процессе деятельности.

Вот здесь-то мы и подходим к третьему уровню оценки эффективности обучения и соответственно комплексу мероприятий, которые необходимо осуществлять. Многие заказчики программ обучения на этом уровне не предпринимают никаких усилий для того, чтобы создать условия необходимые для закрепления навыков и знаний, полученных на тренинге.

К сожалению, не все участники обучения способны в одинаковой степени быстро и качественно перенести полученные знания и умения в реальную структуру профессиональной деятельности. Это зависит и от личностных особенностей, и от предыдущего опыта сотрудников. Кто-то способен сразу после обучения начать использовать полученные умения и навыки, кому-то необходимо какое-то время, а кому-то это сделать сложно или просто лень. Изменить привычную модель деятельности для некоторых бывает достаточно трудно.

На наш взгляд (и не только наш), это один из самых важных этапов влияющих на эффективность и результативность обучения и развития.

На этом этапе мы стараемся выстроить активную систему так называемых посттренинговых мероприятий.

Мероприятия могут включать: цикл краткосрочных поддерживающих занятий, в промежутках между этими занятиями даются так называемые домашние задания, мероприятия по разбору и анализу работы по новым алгоритмам, контролирующие мероприятия в виде тайных покупателей, деловых игр, кейсов, тестов. Как правило, все эти мероприятия мы стараемся вписать в структуру работы сотрудников, как говорится, без отрыва от производства.

Хорошо зарекомендовала себя практика, когда в реализации посттренинговых мероприятий принимают участие руководители подразделений, отделов, управляющие, ведущие менеджеры. Мы готовим и обучаем эту категорию руководителей, разрабатываем для них методические материалы, и цикл посттренинговых мероприятий проводят уже они. Мы же осуществляем поддержку и контроль работы тех, кто проводит посттренинг.

В данном случае «мы убиваем двух зайцев», формируем и закрепляем с помощью пост тренинга навыки у линейного персонала и развиваем навыки обучения и наставничества у руководящего состава.

Так или иначе, все эти мероприятия направлены на создание условий для использования сотрудниками новых, эффективных моделей и алгоритмов поведения в работе и, как следствие, оказания влияния на четвертый уровень оценки эффективности обучения, который может выражаться в суммах прибыли, количестве клиентов, качестве обслуживания и так далее.

В завершение хотелось бы сказать несколько слов о взятии на себя ответственности за результаты обучения. Довольно часто сталкиваюсь в своей работе с тем, что клиенты, руководители компаний рассматривают решения, которые мы предлагаем как волшебную панацею от всех бед. Мол, придут волшебники, что-то сделают, и все проблемы, которые существуют в бизнесе, исчезнут. Наше мнение, такой взгляд руководителей заблуждение. Наивно предполагать, что придут посторонние люди и сделают за вас ваш бизнес, который принесет прибыль. Результативность решений и положительные результаты в бизнесе могут быть достигнуты только одним путем — это сотрудничество и взятие обоими сторонами ответственности в реализации обучения и развития персонала. Предлагаемые решения должны находить поддержку со стороны компании на этапе реализации и внедрения и только в этом случае можно говорить об ответственности и конкретных результатах.

 

Автор: Владимир Гладков, Андрей Орлов

Источник: http://www.e-xecutive.ru/education/adviser/1113737/index.php?ID=1113737