(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Обучение персонала
 
 

1500 статей о HR

Управленческий коучинг: как он работает?

Мы живем в интересное и трудное время. Жизнь вокруг нас меняется очень быстро — и порой совсем не так, как нам того хотелось бы. Приходят новые технологии, которые почему-то принято называть высокими; совершенствуются способы влияния на массовую аудиторию, и у людей появляются иные жизненные ориентиры; меняется культура в целом. И вследствие всего этого у многих из нас иногда складывается впечатление: налицо явный перевес TEHNO над HOMO и, следовательно, человек сам по себе уже не так уж и важен. Но это не так. Именно человек — и есть то самое слабое или сильное звено, от поведения которого зависит будущее его окружения: семьи, организации, города, страны, планеты… Не во всем, к сожалению, зависит: слишком уж это было бы просто. Но — во многом.

Коучинг — явление многогранное. Хотя со времени прихода в нашу страну коучинговых технологий прошло уже приличное количество времени, единого мнения относительно того, что есть коучинг, среди консультантов, бизнес-тренеров, психотерапевтов и психологов пока нет. Для одних коучинг — разновидность психологического консультирования, для других — просто модное слово, за которым можно скрыть любую коммуникативную методику, для третьих — педагогический прием, позволяющий специалисту, его использующему, помочь своему клиенту в плане постановки, оценки и определения путей достижения жизненных целей. И, наверное, общий подход к термину «коучинг» появится еще не очень скоро.

Попробую подойти к вопросу терминологии более узко и сформулировать свой собственный вариант расшифровки термина «управленческий коучинг» («executive coaching»). Итак: управленческий коучинг — коммуникативная технология, позволяющая бизнес-коучу или консультанту содействовать своему клиенту в том, чтобы тот:

  • Максимально четко обозначил собственную цель;
  • Определил, что и в каком порядке следует делать для того, чтобы достичь поставленной цели;
  • Просчитал, во что ему обойдется движение к цели и ее достижение — то есть либо нашел недостающие пока ресурсы, либо модифицировал выбранную цель;
  • Принял окончательное решение о том, что он действительно станет всем этим заниматься.

А чем же управленческий коучинг отличается от других видов коучинга? Главное его отличие таково: совместная работа коуча и клиента ведется над достижением профессиональных и личных целей клиента сугубо в контексте его бизнеса или организации.

Если говорить о коучинге в управленческом консультировании, то, на мой взгляд, здесь возможны два, отнюдь не взаимоисключающих, подхода:

1. «Классический» подход: потенциальный клиент слышал или читал о существовании такой технологии, как коучинг. У него есть некая задача, которую он надеется решить с помощью этой технологии. Он предпринимает ряд усилий: ищет дополнительную информацию о коучинге в СМИ, анализирует сайты специалистов в данной сфере, собирает мнения своих друзей, коллег, знакомых. И, возможно, приходит к выводу о том, что коучинг и впрямь может оказаться подходящим в его случае методом. Тогда потенциальный клиент, используя самые различные каналы, находит коуча (опасный момент, между прочим, может и не повезти на профессионала), встречается с ним и подробно рассказывает о насущной задаче. И начинается работа: заключается контракт, определяется приблизительное количество сессий, требуемое для достижения нужного результата, ведется «Рабочая тетрадь», задаются и выполняются домашние задания, а на заключительной сессии подводятся итоги. Взаимодействие с коучем происходит в строго индивидуальном режиме, а вопросы, которые всплывают по его ходу, частенько выходят из рамок бизнеса-формата; и если это происходит, в обязательном порядке заключается еще один, дополнительный, контракт с клиентом.

Этот подход пока не очень широко распространен в нашей стране, хотя количество искушенных в области коучинга клиентов растет прямо-таки на глазах.

2. Подход с использованием коучинговых технологий в работе консультанта: клиент может вообще ничего не знать о существовании коучинга и, следовательно, не озвучивает подобного запроса. И консультант не объявляет клиенту: «А вот сейчас у нас будет коучинг!», но в процессе общения с ним и его коллегами держит в голове некую структуру, с помощью которой корректно доносит до целевой аудитории все то, что надо донести. Неужели это так уж важно? Ведь клиент — человек взрослый, заинтересованный в том, чтобы деятельность консультанта принесла плоды. Что же, разве он будет чинить препятствия его работе в компании? Осознанно — нет, не будет. Да и неосознанно, пожалуй, тоже. А вот, к примеру, по незнанию и из самых благих побуждений — чтобы побыстрее запустить изменения в компании — да. Но вред-то всем хорошим начинаниям будет нанесен колоссальный! И потому подход с использованием коучинговых технологий всегда оправдан в работе консультанта.

Управленец — тот самый человек, который оказывает очень сильное влияние и на настоящее, и на будущее своей компании. И чем выше статус управленца, тем серьезнее это влияние. Поэтому очень важно — оказывать упомянутое влияние не как бог на душу положит (слишком многое в российском бизнесе осуществляется по этой модели), — а грамотно. Здесь и смогут помочь коучинговые технологии. А кому они смогут помочь? И бизнес-консультанту, который работает с конкретным управленцем — собственником, топ-менеджером, руководителем среднего звена или наемным высококвалифицированным специалистом, и самому управленцу, который по роду своей деятельности должен не только постоянно принимать решения, но и делать так, чтобы эти решения воплощались в жизнь его подчиненными. Пожалуй, стоит поподробнее рассмотреть оба варианта.

Мне могут возразить: бизнес-консультант, а особенно — консультант по управлению — в первую очередь работает с компанией в целом, а не с ее собственником, генеральным директором или руководителем департамента продаж. И я соглашусь, но с небольшой оговоркой: когда проведена оргдиагностика и выявлены корни существующих проблем, полученную информацию надо донести до заказчика таким образом, чтобы он отнесся к ней с максимальным вниманием, поскольку дальнейшее развитие событий будет зависеть от его, а не консультанта, решения. Например, одной из наиболее распространенных в этом плане «болевых точек» является проблема демотивирующего стиля руководства. Ведь очень часто бывает так, что существование этой проблемы тормозит внедрение в компании даже самых разумных начинаний. А признать наличие подобного факта — нелегкая задача для управленца, как правило — человека, уже многого достигшего в жизни и не слишком склонного прислушиваться к мнению других. И если такому руководителю прямо, в лоб, заявить: мол, причина-то проблем в компании, милейший — вы сами — увы, нет большой надежды на то, что он воспримет эту информацию с пониманием и захочет что-то менять. Да, ввиду того, что руководитель уже определенным образом «вложился» — временем, деньгами, душой — в работу с консультантом, он, скорее всего, не станет очень активно возражать. Но этого мало. Надо, чтобы он еще и хорошенько поразмыслил над полученной от консультанта информацией и внутренне согласился с ней. Значит, информация должна быть подана так, чтобы над ней хотелось думать.

Но проблема демотивирующего стиля руководства, хотя и часто встречается, не является единственной. Может быть и так: руководитель вполне согласен с результатами оргдиагностики, и теперь надо наметить пути изменений. И здесь опять помогут коучинговые технологии: никакое, даже самое замечательное решение, предложенное консультантом, не будет для клиента более ценным чем то, которое он выработает самостоятельно или совместно с управленческой командой своей компании. А зачем же, в таком случае, нужен консультант? Для поддержки, для того, чтобы запустить процесс выработки решения, для того, чтобы проверить на прочность каждую новую идею в этом процессе, и все это — с помощью технологий управленческого коучинга. Консультант задает вопросы, поразмыслив над которыми, клиент гораздо четче, чем ранее, представляет себе:

  • Цели изменений;
  • Почему предполагаемые изменения важны для организации;
  • Что в принципе можно сделать в существующей ситуации;
  • Какова должна быть последовательность действий;
  • Что изменится вследствие задуманных нововведений и насколько такие изменения желательны для их инициатора (тот ли это будет результат, к которому он стремится);
  • Готов ли клиент взять на себя ответственность за все, что произойдет, если он примет это решение.

Сложно? Конечно. Гораздо проще «дать таблетку» в виде проверенного временем решения, а коль скоро клиент отказался или не сумел эту «таблетку» использовать, можно на него же и свалить: дескать, незрелый клиент, несознательный, не понимает своего счастья. Но в реальности это — за редкими исключениями — недоработка консультанта. Безусловно, процесс рефлексии может быть нелегок для клиента-управленца: ведь руководители — в большей степени люди действия, чем люди размышления. Но и решение, принятое по окончании этого процесса, будет жизнеспособным. А разве не к этому стремится добросовестный консультант?

А как же использование коучинговых технологий может оказаться кстати для руководителя? Да все в том же ракурсе повышения качества коммуникации с окружающими: и с вышестоящими, и с равными, и с подчиненными. Потому что, когда решение относительно тех или иных изменений в организации принято, его еще требуется внедрить. А это не всегда получается, даже если обстоятельства складываются наилучшим для компании образом: ведь «один в поле не воин», и без поддержки значительной части сотрудников организации имеется немалый риск просто-напросто похоронить решение под спудом неудачных попыток воплотить его в жизнь. И руководитель, используя технологии коучинга, выполняет поистине титаническую работу: разъясняет, мотивирует, снижает естественное сопротивление, сплачивает, снова разъясняет…

Но при том, что одна часть руководителей овладевает коучинговыми технологиями спонтанно, обучаясь им, так сказать, в процессе получения управленческого опыта, выстраивание коммуникации по коучинговой модели для другой, и немалой части — проблема. В такой ситуации управленцу самостоятельно «выдумывать велосипед» — занятие неблагодарное. Зато полученные от консультанта коучинговые технологии, благо они уже были использованы в работе с самим клиентом, и он на личном опыте знает, как именно они действуют, — будут весьма актуальны. Например, ни для кого не секрет: когда в компании более одного собственника, велика вероятность того, что они будут по-разному смотреть на будущее компании и, соответственно, по-разному видеть варианты ее развития. И хорошо еще, если они сами это осознают, а то ведь случается и так, что, вроде, стремятся люди к одному и тому же, но ситуация остается прежней. И когда один из собственников обращается к консультанту, проводит громадную работу по анализу положения дел в компании и рассмотрению путей выхода из этого положения, может наступить управленческий коллапс, поскольку другой собственник (собственники), как говорится, обо всем этом ни сном, ни духом… Что делать? Договариваться с партнером или партнерами. А для того, чтобы «договариваться» не превратилось в «ссориться» можно использовать коучинговые технологии. Чудес не будет, но прийти к взаимоприемлемому решению — вполне достижимо.

Управленческий коучинг — технология, которая позволяет грамотно и максимально комфортно для клиента в частности и для организации в целом выстроить управленческие коммуникации, а значит — облегчить в дальнейшем процесс изменений. Имеет смысл попробовать? 

 

Елена Закаблуцкая

Источник: http://www.artmanage.ru/articles/uprav_kouching.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru