Обучение менеджеров в отрыве от производства породило целое поколение плохих руководителей

Кто завел нас сюда — на край экономической пропасти? Не только жадные ипотечные банки и безответственные экономисты несут ответственность за кризис. Так называемые лидеры тоже сыграли свою роль: они совершенно не занимались управлением в своих компаниях, оторвавшись от того, что там происходило. И за всеми этими проблемами стоит образовательный процесс, который воспитывал таких «лидеров» и поощрял их оторванность от жизни.

Как я подробно объяснял в книге «Менеджеры вместо обладателей MBA», сами по себе курсы MBA прекрасны — но только в части знаний о конкретных функциях бизнеса, а не о самом процессе управления. Дело в том, что навыки управления нужно осваивать прямо на работе: никому еще не удавалось создать руководителя, не говоря уж о настоящих лидерах, в учебной аудитории.

А если программа MBA обещает именно это, то у выпускников возникает ощущение, что они могут управлять в любом контексте — «профессионально». Это иллюзия, причем опасная.

Чем же должно заниматься управленческое образование? Если в целом, то оно должно влиться в другую дисциплину — управленческое и организационное развитие. Для начала, допускать к нему нужно только людей, которые уже занимаются управлением на практике.

Во-вторых, руководителям следует не менять рабочий кабинет на учебную аудиторию, а продолжать работу и перемежать семинарские дискуссии с их применением в реальной жизни. Так обучение можно связать с непосредственным опытом.

Легко сказать, но как это сделать? В последние пятнадцать лет мы разрабатывали необычный набор учебных программ, основанных на идее, что управленцы учатся эффективнее всего, если смогут ненадолго отойти от давления рабочего процесса, обдумать и обсудить свой опыт. Участники международной магистерской программы по практическому менеджменту, существующей с 1996 года, сидят за круглыми столами в обычных классных комнатах, обдумывая накопленный опыт, и делясь друг с другом мыслями. Все, чему мы, преподаватели, их учим, выносится на эти обсуждения, чтобы эти знания были привязаны к контексту работы.

Эта схема доказала свою силу. Однако наша задача была в том, чтобы воплотить ее на рабочем месте каждого обучающегося: там ее эффект был бы максимальным. В последнее время мы по достоинству оценили два новых способа достичь такого эффекта. Первый — внедрять изученное в рабочий процесс, а второй — перенести учебу прямо на рабочее место. Мы уверены, что эти идеи могут привести к революции в управленческом обучении и развитии.

Нельзя возвращать изменившегося человека в организацию, если она остается прежней. Это всем известно, и, тем не менее, мы каждый раз поступаем именно так.

Во время обучения мы настаиваем, чтобы управленцы, вернувшись на работу, немедленно использовали то, чему научились — то ли обучая своих коллег, то ли стараясь изменить свою организацию.

Многие стараются поступать и так, и так, но чаще всего это происходит недостаточно последовательно и энергично. Проблема в том, что хотя в аудитории студенты работают как слаженная группа, каждый из них становится одиночкой, вернувшись на работу.

Мы обсуждали это на семинаре с представителями двух компаний, участвовавших в нашей магистерской программе с самого начала: Lufthansa и Rio Tinto (бывшая Alcan). Мы совместно изобрели интересное решение: каждого обучающегося менеджера должна поддерживать «боевая команда», состоящая из коллег или прямых подчиненных.

Фактически, эти люди проходят ту же самую программу, что и их коллега, только виртуально: каждый студент вовлекает в обучение еще пять человек на своей работе. Более того, вместе они становятся энергичной командой, способной претворить в жизнь нужные перемены.

Вторая идея — переносить обучение прямо на рабочее место. Она появилась у одного руководителя, который хорошо был знаком с нашей программой и чувствовал, что ему нужно развивать уровень своих менеджеров, но не располагал достаточным бюджетом, чтобы отправить их на обучение. Поэтому мы предложили ему, чтобы он внедрил аналогичную практику у себя в компании: собирал управленцев за круглым столом, чтобы те обсуждали свой опыт, делились друг с другом идеями и замечаниями.

Так он и сделал. Раз в неделю или пару раз в месяц он проводил неформальные дискуссии за обедом, используя учебные материалы, чтобы начать дискуссию. Эта практика оказалась столь успешной — как в плане продвижения перемен в рабочем процессе, так и с точки зрения развития менеджеров, — что встречи продолжались два года.

Этот опыт привел нас к мысли воплотить аналогичную идею на сайте Coaching Ourselves, который позволяет делать то же самое другим группам управленцев. Компании регистрируются на сайте, собирают небольшие команды менеджеров и скачивают материалы по самым разным управленческим темам, используя их для личного и организационного развития.

Соединить аудиторное обучение с повседневной работой и перенести саму учебу на рабочее место — довольно простые идеи. В обоих случаях руководители используют то, чему научились, чтобы реализовать нужные им перемены в компании. Но эти идеи радикально отличаются от стандартных схем бизнес-образования, потому что укрепляют связи между менеджерами и организациями, которыми те управляют.

А это может быть неплохим способом предотвратить очередной управленческий хаос.

 

Автор: Генри Минцберг, профессор факультета менеджмента Университета McGill.

Дата публикации: 07.04.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/15779,0.html