(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Обучение персонала
 
 

1500 статей о HR

Наставничество и коучинг в торговом зале

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество - два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников "играет в ворота компании", т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

В какой ситуации, как и с какой целью, мы наставляем сотрудников, а когда проводим коучинг, а также что это дает бизнесу, данные вопросы мы обсудили с Геннадием Ткаченко, руководителем компании GTRT (Геннадий Ткаченко Retail Training).

Управление персоналом - Украина: Геннадий, в каких случаях, по Вашему мнению, наиболее эффективно применение таких инструментов как наставничество и коучинг?

Геннадий Ткаченко: Наставничество - основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: «если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус»; «если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании - меньший бонус»; «если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус».

В некоторых компаниях разрабатывается Положение о наставничестве, в котором, кроме прочего, отражен комплекс стимулирующих мероприятий для наставников. Данное положение создает HR-отдел, описывая цели и задачи наставничества, сам процесс и т.п.

Предлагаю для начала более подробно рассмотреть процесс наставничества, принятый в компаниях, после чего перейти к коучингу.

Итак, прежде чем новичок приступит к своим обязанностям, следует в соответствии со Стандартом знаний, принятым в компании, оценить степень владения стажером необходимыми знаниями и навыками.

УП: Что собой представляет Стандарт знаний?

ГТ: Это перечень знаний, которыми должен владеть сотрудник. Например, правила работы магазина, ассортимент продукции, стандарты обслуживания и т.п. Он соответствует процедурам компании, именно поэтому прописывается под каждую конкретную организацию. По сути, Стандарт знаний является основой для проведения наставничества. Итак, мы оцениваем новичка или стажера при вхождении его в должность и определяем, чему следует дообучать сотрудника, чтобы он соответствовал Стандарту. После чего определяем ответственных, то есть наставников, ведь по одним функциям передавать знания и развивать сотрудника может директор магазина, а по другим - продавец первой категории или старший продавец.

УП: Как проводится оценка и на какие компетенции, в основном, Вы обращаете внимание?

ГТ: Зависит от категории бизнеса. Например, в ритейле есть несколько сегментов: "масс-маркет" (продукция массового потребления), "бридж" (средний ценовой сегмент); "премиум" (селективная продукция), "люкс" (товар-бренд) и "эксклюзив". Так, ориентируясь на массового потребителя, продавцу следует уметь «быстро бегать», находить общий язык с людьми и в то же время оказывать некоторое давление на покупателя. Его основная задача - продать как можно больше разным покупателям. Работая с продукцией премиум-класса, продавцу необходимо обладать несколько иными компетенциями, т.к. в этом случае, входящих клиентов уже меньше по сравнению с продукцией класса масс-маркет, поэтому продавцу необходимо уметь влиять на средний чек, т.е. провести с клиентом больше времени и, как следствие, продать как можно больше. В люкс-сегменте продавцу, помимо прочего, необходимо соответствовать бренду, предоставляя безупречное обслуживание. Так, к примеру, клиенту уделяют максимум внимания, обслуживая его индивидуально, для чего в бутике по его приходу «закрывают дверь».

Уровень квалификации нового сотрудника сравниваем с существующим Стандартом знаний путем интервьюирования по ключевым компетенциям. Первоначальное интервью проводит директор магазина (администраторы) или старшие продавцы, которые являются заместителями директора. После этого разрабатываем план действий, в котором определяются ответственные лица за обучение новичка. Если средняя продолжительность испытательного срока - два месяца, то через месяц мы можем проводить промежуточную оценку степени владения знаниями и навыками, а по окончании второго месяца - окончательную оценку и заполняем отзыв о прохождении ИС, после чего принимаем решение о зачислении/незачислении сотрудника в штат, продлении ИС (а соответственно, дополнительном обучении) или прощаемся с кандидатом.

Кстати, на рынке ритейла последнее происходит очень редко. Директору магазина довольно сложно бывает признать, что он(а) ошибся выбрав не лучшего специалиста, "да и времени сейчас совсем нет"... Поэтому данный продавец остается, что в дальнейшем не хорошо сказывается на качестве обслуживания клиентов продавцами, которые полностью или частично не соответствуют требованиям компании, но продолжают работать в магазине. Причина достаточно проста: если продавец не ориентирован на других и боится слова "продавать", то, к сожалению, ни один тренер или директор магазина его не изменит.

Ориентируясь на стремление работодателей удержать лучших сотрудников в плане сервиса и продаж, на первый план выходит четкая система стимулирования и развития торгового персона. Именно с целью развития мы используем коучинг. Этот инструмент также является одним из способов мотивации сотрудников.

Однако, прежде чем уходить в суть процесса, следует разделить бизнес-коучинг (для владельцев бизнеса, руководителей) и внутрикорпоративный. При бизнес-коучинге, который недостаточно распространен на украинском рынке, важна компетентность самого коуча (который сам уже чего-то достигнуть в жизни). Согласитесь, не может 20-летний молодой человек эффективно проводить коучинг для владельцев бизнеса. То есть, чтобы услуга была востребована, необходимо сочетание как компетентности самого коуча, так и готовности рынка воспринимать эту информацию и платить за нее!

УП: Что собой представляет внутрикорпоративный коучинг?

ГТ: Сама технология коучинга основывается на положительном опыте и ориентирована на положительный результат. Поэтому при внедрении в компании системы коучинга, во-первых, следует работать только с теми людьми, которые заинтересованы в своем развитии, во-вторых, ситуации, по которым проводится коучинг, на 70 % должны быть связаны с успешными ситуациями сотрудника и его позитивным опытом.

Однажды бразильский футболист Пеле (признан наиболее результативным игроком за всю историю футбола) наблюдал за тем, как тренировалась сборная СССР. Через некоторое время в интервью он сказал корреспонденту, что советская сборная никогда у Бразилии не выиграет, а на вопрос «Почему?» ответил: «Посмотрите, когда у вашего игрока что-то не получается, тренер заставляет его выполнять это действие сто раз. У нас же наоборот - тренер наблюдает за тем, что у футболиста получается лучше всего. Именно это умение мы отрабатываем по сто раз и затем используем в игре».

Например, возвращаясь к торговому персоналу, если продавец совершил крупную продажу, мы проводим коучинг по данной ситуации для того, чтобы он осознал, благодаря чему добился такого результата, и дальше осознанно использовал свое умение при общении с покупателями.

Это принцип обучения взрослых людей: опыт - осознание - экспериментирование. В наших реалиях коучинг возможен только в том случае, когда у сотрудника есть желание обучаться. Если менеджер выступает инициатором коучинга, то результативность в лучшем случае - минимальная. Именно поэтому большая часть работы при внедрении системы коучинга должна заключаться в создании позитивной атмосферы в компании, положительного восприятия самого процесса. Другими словами, нужны примеры того, что коучинг - это хорошо, и что он дает.

УП: Наставничество и коучинг могут применяться параллельно или один инструмент через какое-то время сменяет другой?

ГТ: Нельзя однозначно сказать: наставничество закончилось, начался коучинг. Как правило, для того чтобы сотрудник, пришедший в сферу продаж премиум-класса, стал опытным продавцом понадобится год. Обучая и развивая его, применяем наставничество в первые месяцы его работы, постепенно подключая инструментарий коучинга. По мере приобретения сотрудником опыта мы в меньшей степени используем наставничество и в большей - коучинг (см. рис. 1).

На этапе прохождения новичком/стажером испытательного срока проводить тренинги не стоит, ведь нет уверенности в том, что он будет работать в компании, при этом инвестиции на групповое обучение довольно высокие (в среднем на одного участника тренинговой группы можно потратить 300 дол.). Именно поэтому тренинги мы проводим уже тогда, когда сотрудник зачислен в штат.

Коучинг использует и развивает базу знаний сотрудника, то есть при коучинге (в противовес наставничеству) нет новой информации, а мы используем базу знаний и опыт, которые уже имеются у нашего продавца. Поэтому невозможно проводить коучинг, например, по навыкам обслуживания клиентов, если сотрудник не проходил соответствующий тренинг, - какую базу знаний будет развивать коуч? Конечно, можно развивать его опыт, но не всегда опыт одного человека объективен, да и коуч будет использовать директивный коучинг, который рано или поздно перейдет в "делай как я". То есть после группового обучения начинается посттренинговая работа, которая направлена на закрепление полученных знаний и навыков.

УП: То есть коучинг можно рассматривать как инструмент посттренингового сопровождения...

ГТ: В данном контексте важно понимание того, что существует несколько видов коучинга: ситуативный и плановый. Плановый (или регулярный) коучинг проводится ежемесячно. К этому виду мы относим и так называемый посттренинговый коучинг. При плановом коучинге работаем по схеме: планирование - обучение - оценка (наблюдение) - планирование. Например, компетенций для одного продавца может быть около сорока, "поведенчески" конкретизированных, и, ориентируясь на них, мы можем оценивать их проявление в торговом зале. Затем определяем и планируем, какие компетенции необходимо развивать. Далее проводим коучинг и, снова оцениваем, насколько изменилось поведение продавца при обслуживании клиента.

УП: Среди этих компетенций есть ключевые?

ГТ: Они одинаковы по важности. В основе лежит принцип performance management )управление эффективностью работы). По компетенциям есть шкала - допустим, от одного до пяти баллов - по всем компетенциям. Я выхожу в торговый зал и наблюдаю за тем, насколько продавец соответствует этим критериям. Например, по одному показателю - четыре балла, по другому - три и т.д. Соответственно мой план действий основывается на том, чтобы "четыре" и "три" стали "пять". Но, согласитесь, все сорок компетенций за один месяц развить не удастся. Именно поэтому процесс цикличный. Спрашивается какие из компетенций развивать в первую очередь - те, что на "четыре", или те, у которых балл вообще очень низкий. Ответ на этот вопрос, зависит от степени важности той или иной компетенции, а также (что для многих удивительно) от корпоративной культуры принятой в компании и магазинах. На что мы обращаем внимание - на то, что у нас получается, или на то, что у нас не получается? Помните историю о Пеле?

Конечно, если при оценке продавец получает "единицу" из-за того, что хамит клиенту, то, простите, здесь нужен не коучинг, а дисциплинарная или критическая беседа с сотрудником. Кстати, менеджеры украинского рынка часто путают критическую беседу и непосредственно коучинг, направленный на развитие сотрудника. При работе с персоналом о критике также важно помнить, ведь невозможно выполнять какую-либо задачу на 100% правильно, в соответствии с поставленной целью. Эта область включает в себя понятие "контроль". Ведь все мы знаем - что контролируется, то и выполняется.

Ситуативный коучинг мы иногда называем «коучинг на обочине». Почему «на обочине»? Если плановый имеет четкую документальную фиксацию результатов, то ситуативный не регламентируется и не фиксируется.

Например, мы едем из Киева в Крым на собственном автомобиле. По дороге, чтобы перекусить или заправить машину, останавливаемся на обочине, после чего едем дальше. То же самое происходит в торговом зале: мы наблюдаем за действиями торгового персонала при обслуживании клиентов, а когда процесс продажи завершен (а тренер или коуч никогда не должен вмешиваться в процесс, за исключением случаев, когда ситуация представляет угрозу), мы «сворачиваем на обочину» и минут пять-десять общаемся в торговом зале по данному процессу продажи.

Самое интересное, что именно коучинг дает 80% результата обучения торгового персонала, а тренинг - это в лучшем случае 20%, поскольку после него всегда появляется масса вопросов, а если продавец не находит на них ответ в течение месяца, то отказывается от того, что ему применять сложно и выбирает более легкий путь. Ведь человек, как и река, идет по пути наименьшего сопротивления. Таким образом, здесь обязательно должен быть контроль.

В системе коучинга в компании 70 % - это плановый, а 20-30 % - ситуативный. Кстати, плановый может длиться до 40 минут. Важно отметить, что сотрудник должен знать минимум за 14 дней о предстоящей встрече с тренером или коучем для индивидуальной беседы на определенную тему. Так мы отвечаем на вопрос о том, когда начинается тренинг - во время нашего прихода на него или же в тот момент, когда о нем узнаем? Конечно же, когда узнаем. Мы заранее начинаем обдумывать предстоящий тренинг, отвечая на вопросы: как это будет, что я знаю по теме, что нового могу узнать для себя ... Или - что я уже сделал, что умею, что нужно подтянуть. Таким образом, начинается процесс личного планирования и подготовки к встрече с тренером.

Как я уже говорил, при плановом коучинге следует фиксировать планы и результаты, то есть вести так называемые формы по коучингу (контроль, как на качественном уровне - компетенции, так и на количественном - средний чек, объемы). Сотрудник также должен знать свои показатели.

УП: Кто может быть коучем для сотрудников торгового зала? Непосредственный руководитель или тренер?

ГТ: Зависит от внедренной системы. Может быть либо старший продавец, либо администратор торгового зала, либо штатный тренер - в зависимости от количества магазинов, персонала и т.п. Директор, как правило, - нет. Достаточно много критериев влияют на то, кто будет выполнять роль коуча или индивидуального тренера.

УП: Какими компетенциями должен обладать сам коуч?

ГТ: Одна из главных - быть ориентированным на людей, т.е. уметь слушать и слышать, задавать вопросы, не навязывать своих вариантов и т.д. Но самая главная компетенция хорошего тренера и коуча, это, пожалуй, - его искренность и желание развивать других и совершенствоваться самому.

Как написано в буклете Школы парикмахерского искусства Владимира Тарасюка: "Мы обучаем уже десять лет, но при этом не перестаем учиться".

 

Автор: Людмила Кидисюк

Дата публикации: 17.02.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/15590,0.html

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru