(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
>
Обучение персонала
 
 

1500 статей о HR

Технологии Учебного центра компании

Топ-менеджмент компании часто сталкивается с ситуацией: тренинг проведен, причем, судя по обратной связи, проведен успешно, а реальное поведение сотрудников заметно не меняется.

Возникает 2 вопроса: что делать? кто виноват? Причем в российской системе менеджмента, к сожалению, вторым вопросом дело и ограничивается: делается вывод, что тренинги неэффективны, и на этом все в компании заканчивается. И такие ситуации встречаются даже после качественного тренинга (ситуации с некачественными тренингами в данной статье не рассматриваются).

Как можно повлиять на эту ситуацию?

Зачем нужна система до- и посттренинговой работы с линейными руководителями?

Прежде всего, необходимо признать, что влияние непосредственного руководителя участников тренинга на результативность самого тренинга не меньше, а часто даже больше, чем влияние тренера и самого тренинга.

Известный гуру тренинга Боб Пайк отмечает, что степень влияния руководителя на результаты обучения наибольшая на этапе «до» тренинга и на этапе «после» тренинга. И своей некачественной работой руководитель может свести на нет результативность любого, даже очень качественного тренинга. Признать это Топ-менеджерам и линейным руководителям достаточно сложно. Ведь тогда надо взять на себя и часть ответственности за результат обучения.

Обычно ожидания от тренинга у Топ-менеджеров очень похожи (и, как правило, очень завышены): вот пройдут сотрудники тренинг — и вдруг все сразу начнет работать эффективнее, быстрее, лучше. При этом желательно, чтобы сам тренинг занял у сотрудников как можно меньше времени, а навыков при этом отрабатывалось как можно больше. Часто получается ситуация, как в известном мультфильме: а 2 шапки из одной овчинки сделать можно? а 6? а 8? Конечно, можно. Как мы помним из мультфильма, 8 шапок из овчинки получились, но... малюсенького размера (разве что на пальцы одеть).

Так ожидаемое расходится с реальным, и руководство компании начинает разочаровываться в тренингах, как в форме обучения, а иногда даже полностью отказывается от них. Но разве тренинги виноваты в том, что от них требовали больше, чем они могут дать?

Сам по себе тренинг при всей его эффективности — это не панацея от всех бед. Он может решить задачи повышения эффективности сотрудников лишь частично. Для серьезного повышения эффективности обучения необходима система внедрения реальных навыков в компании. В эту систему должны быть вовлечены не только сотрудники Учебного центра компании, но и линейные руководители участников тренинга, а также руководители линейных руководителей. Последние необходимы для мотивации работы в системе линейных руководителей и поддержки работоспособности всей системы.

Система внедрения реальных навыков

Многие компании говорят о важности посттренингового сопровождения. Но, к сожалению, лишь единицы системно подходят к контролю реального внедрения в работу навыков, полученных на тренинге.

Формат статьи не позволяет разобрать всю ситему, поэтому я подробно опишу лишь один блок системного подхода к повышению эффективности обучения — контроль внедрения навыков линейными руководителями участников тренинга.

Со стороны Учебного центра данный процесс, на мой взгляд, включает следующие стадии:

1. Разработка карт оценки применения навыков в реальной практике.

2. Выделение ключевых точек контроля, с помощью которых руководитель сможет:

а) Отследить применение навыков, полученных на тренинге.

б) Стимулировать сотрудника к применению новых навыков.

3. Обучение руководителей стратегии и способам контроля и стимулирования внедрения навыков.

4. Контроль работоспособности системы (мотивация руководителей к применению системы и поддержка руководителей и участников тренинга).

Как уже отмечалось выше, роль руководителя участников тренинга в реальной результативности обучения чрезвычайно велика. В то же время во многих компаниях руководители стремятся переложить всю ответственность за результативность обучения на Учебный центр и ограничиваются общей заявкой на обучение. В совсем запущенных случаях Учебные центры не получают даже заявок и сами инициируют процедуру обучения. В таких случаях о последующей поддержке руководителями внедрения навыков речь вообще не идет.

В то же время на этапе «до» тренинга от руководителя напрямую зависит тот настрой, который получат сотрудники. В ситуации, когда заказчиком тренинга выступает Топ-менеджмент, линейные руководители часто напутствуют своих сотрудников фразами типа: «руководство вас на тренинг посылает, отнимает у нас время от работы, придется вам после тренинга наверстывать ...». Понятно, что мотивация на обучение заменяется в таких случаях установкой на то, что тренинг — это пустая трата времени. Причем линейные руководители часто делают это неосознанно и неявно («между строк») в разговорах с сотрудниками. Именно поэтому так важно включать линейных руководителей в систему обучения компании на этапе «до» и «после» тренинга.

Запуск системы

Рассмотрим подробнее, как можно запустить систему контроля и стимулирования применения новых навыков. Предлагаю набор возможных шагов, которые стоит предпринять Учебному центру.

1. После согласования заявки на обучение и темы собирается собрание с участием руководителей участников тренинга и их непосредственного начальника.

К собранию подготовьте:

1) Подробный план тренинга.

2) Стратегии, которые будут переданы участникам тренинга.

3) Возможные точки контроля и точки стимулирования применения новых стратегий на практике.

4) Оценочные формы, по которым руководители будут отслеживать результативность обучения.

  • На собрании обсудите с руководителями стратегии и все точки: оценочные точки контроля и стимулирования. Точки — это те ситуации и участки бизнес-процессов участников тренинга, где можно:
  • для оценочных точек контроля — заметить использование/неиспользование новых стратегий и дать обратную связь;
  • для стимулирующих точек — поддержать, обяснить, замотивировать участников на дальнейшее применение изученных стратегий и алгоритмов.

Свидетельством эффективного прохождения данного этапа являются как минимум 2 критерия:

а) руководители воодушевились и уже ждут передачи своим сотрудникам предложенных стратегий и алгоритмов работы;

б) руководителям понятны, очевидны те ситуации (точки контроля и стимулирования), когда они могут отследить применение новых стратегий и навыков и когда могут дать поддерживающую и стимулирующую обратную связь.

2. Передать руководителям навык Обратной связи высокого качества.

Цель этого этапа — показать руководителям, как качественная обратная связь по результатам обучения может способствовать не только более быстрому и качественному внедрению навыков, полученных на обучении, но и повышению психологического климата в их подразделениях.

Данные этапы до обучения хороши еще тем, что позволяют уже на начальной стадии определить работоспособность и реальность применения стратегий и алгоритмов, заложенных в обучение, при необходимости совместно с руководителями скорректировать программу обучения и вовлечь руководителей в учебный процесс.

3. После обучения подготовить обратную связь для руководителей, где отметить реальные результаты обучения и сложные моменты, на которые стоит обратить особое внимание.

4. Обеспечить поддержку руководителей во время первых 2 недель после обучения.

5. При необходимости провести индивидуальные коуч-консультации руководителей по постановке в их отделе системы внедрения полученных навыков.

6. Формализовать полученные стратегии на основании подготовленного списка (из 1 этапа) для последующего использования руководителями в качестве инструкции к действию.

Выгоды системы

Что в итоге дает подобный системный подход внедрения навыков с привлечением линейных руководителей?

1. Все участники обучения ставятся в условия, когда не использовать новые навыки просто не получается. В итоге те стратегии и техники, котоыре были переданы на обучении, в ходе постоянного применения действительно становятся реальным навыком сотрудника.

2. Структура системы постороена таким образом, что она сама по себе на начальном этапе (еще до обучения) «вымывает» все неработающие, неприменимые в реальных условиях работы участников стратегии и технологии. Это экономит время и деньги, ограждая от непродуктивного обучения. И, в итоге, повышает продуктивность работы Учебного центра в компании.

3. Неявно руководители обучаемых сотрудников вовлекаются в процесс обучения, разделяют с Учебным центром ответственность за результат, что повышает отдачу от обучения, снимает сопротивление новому самих руководителей и позволяет развиваться им как наставникам.

4. В совокупности с другими посттренинговыми мероприятиями данная система обеспечивает синергетический эффект от тренингов, что в конечном итоге повышает реальную результативность обучения и делает тренинг еще более эффективным инструментом развития сотрудников.

 

Автор: Александр Богомолов, руководитель УЦ Demis Group.

Дата публикации: 02.07.2011

http://www.hrm.ru/tekhnologii-uchebnogo-centra-kompanii

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru