(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Системы оплаты труда на предприятиях.

Первый уровень – это взаимодействие на рынке труда, где определяется цена рабочей силы (в марксистской терминологии) или цена трудовой услуги, предоставляемой работником работодателю (в терминологии экономистов, не разделяющих марксистскую теорию). С точки зрения экономического содержания понятия “рабочая сила” и “трудовая услуга” идентичны: под ними понимается способность работника к выполнению определенных видов работ (в виде продукции или услуг). Цена рабочей силы (трудовой услуги) представляет собой денежное вознаграждение, которое работодатель готов заплатить, а работник согласен получить за использование в течение определенного времени имеющихся у него названных способностей на предприятии или в организации, принадлежащих определенному собственнику (государству, акционерному обществу, частному лицу и так далее). Наряду с денежной формой законодательство многих стран допускает также вознаграждение в натуральной форме (продукцией), однако границы его очень узки и чаще всего оговариваются законом. О цене рабочей силы работодатели и работники в современных условиях договариваются или через своих представителей путем коллективных переговоров на различных уровнях (чаще всего), или непосредственно, без представителей на основе заключения индивидуальных договоров (в отдельных случаях).o:p>

Второй уровень отношений работников и работодателей – это взаимодействие внутри предприятия. Чтобы способности первых были реализованы, а труд их был эффективным, то есть чтобы работодатель и работник получали то, на что каждый из них рассчитывал, работа на предприятии должна быть определенным образом организована, а между ценой рабочей силы (трудовой услуги) и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, должна быть установлена определенная взаимосвязь, которая и является предметом организации заработной платы на предприятии.

Ключевой принцип компенсационного менеджмента и компенсационного моделирования в капиталистическом обществе – обществе свободного предпринимательства – можно сформулировать так: оплата труда сотрудников по результатам их работы должна быть оптимальной, так как компания, неэффективно действующая в условиях свободного предпринимательства, утрачивает конкурентоспособность и умирает.

Как правило, наивысших результатов достигают те компании, которые в своей внутрифирменной политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого и его вознаграждением, а также умело увязывают общий результат с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

На практике это сделать нелегко. Чтобы реорганизовывать систему оплаты труда внутри компании, необходимо выделить ключевые пункты, на которые необходимо опираться. Прежде всего, следует определить, какой смысл вкладывается в понятие “результат работы” того или иного сотрудника.

Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

Все системы заработной платы принято подразделять на две группы, так называемые формы заработной платы. Если в качестве основного измерителя результатов труда используется количество оказанных услуг, изготовленной продукции, то имеет место сдельная форма заработной платы, а если количество отработанного времени – то повременная.

Поощрительная оплата – это часть общей системы труда, нацеливающая работника на достижение показателей, расширяющих и/или превышающих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой. В таком понимании поощрительную оплату необходимо рассматривать именно как дополнительную.

Решающее влияние на соотношение составных частей заработной платы оказывает уровень организации производства на предприятии и свойственное ему качество нормирования труда. Практика показывает, что чем ниже эти два показателя, чем неопределеннее круг обязанностей работника, тем ниже доля тарифной оплаты и выше – поощрительной.

Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего необходимо вызвать доверие сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и если сотрудники не доверяют руководству, то, как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты. Эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым даже для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

Следующее, чего важно добиться, внедряя систему оплаты по результатам, – чтобы этот результат мог контролироваться сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и скорее всего следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

О факторах, влияющих на систему оплаты труда

При трансформации системы оплаты труда нельзя не учитывать воздействия внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы. Особенности национальной культуры и особенности законодательства, внешнеэкономическая политика и ситуация на рынке труда.

Внутренние факторы. Стратегия фирмы, организационная культура, стадия жизненного цикла организации, типы культуры организации, пространственное положение организации, корпоративная культура, возрастной потенциал, средний уровень квалификации, активность/пассивность профсоюзов, позиция собственников (акционеров), стиль руководства.

Несомненно, стратегия компании, от которой зависит система оплаты труда, в немалой степени зависит от ее лидера. Необходимо уделить особое внимание различным стилям руководства.

Авторитарный стиль. Для руководителя такого типа характерны следующие “показатели”: всю ответственность за предпринимаемые действия он берет на себя, боится квалифицированных работников и часто старается от них избавиться; сам редко идет на повышение квалификации. В отношениях с подчиненными проявляет жесткость, в компаниях с таким руководством царит формально-жесткая дисциплина. Наказание в такой фирме – основной способ стимуляции.

Демократический стиль. Такой руководитель обычно перед принятием решения советуется с коллегами; он не приказывает, а просит; поощряет инициативу. Старается подбирать в компанию высококвалифицированный персонал, приветствует повышение его квалификации и в этом плане сам не отстает от подчиненных. Для такого руководителя характерна ровная манера поведения и дифференцированный подход к людям. На практике использует различные способы поощрения и наказания.

Либеральный стиль. Руководитель с таким способом руководства обычно уповает на решение “сверху” (совет директоров, собрание акционеров и т.д.) и практически всегда перекладывает ответственность на своих подчиненных.   Подбором кадров практически не занимается. На контакт с подчиненными идет исключительно по их инициативе, в общении с ними мягок. Такой руководитель терпим к нарушениям дисциплины и часто прибегает к вознаграждениям.

Естественно, очень трудно отыскать руководителя первого, второго или третьего вида в чистом виде. Наиболее часто встречается смешанный стиль руководства компанией, а вот в какой пропорции распределяются свойства, характерные для того или иного стиля руководства,– вопрос очень индивидуальный.

Для того чтобы грамотно разработать систему оплаты труда, в первую очередь необходимо провести оценку:

  • внешней среды и понять, какова ваша фирма по отношению к конкурентам, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные культуры и так далее;
  • внутренней среды и попытаться определить, каким образом будет изменяться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы и тому подобное.

После этого полезно будет проделать следующее:

  • разделить фонд оплаты труда на две составляющие (первая, которая выплачивается за счет себестоимости, и вторая, которая выплачивается за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится на себестоимость;
  • абсолютно точно разделить весь персонал по категориям (руководители, ИТР, служащие и так далее) и определить удельный вес каждой группы;
  • определить, было ли произведено нормирование труда, есть ли нормативы, и если да, то когда производилось последнее нормирование. Следует отметить, что наибольшая проблема в нормировании труда – это определение нормы для управленца. Конечно, известны случаи, когда последних заставляют отчитываться в том, сколько было ими сделано телефонных звонков, отправлено факсов, сколько времени было потрачено на переговоры; но эффективность такой оценки труда управленца – дело весьма спорное. Скорее всего, в данном случае было бы разумно говорить об оценке по достижении определенного результата;
  • определить, производилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;
  • оценить, насколько развита сама корпоративная культура в плане различного рода мотиваций;
  • и главное, что необходимо сделать перед разработкой системы оплаты труда,– оценить персонал компании. Критерии оценки, конечно же, разные: это и возраст, и образование, и соотношение количества мужчин и женщин в организации, и другое.

Об оценке персонала

Оценка персонала необходима по той простой причине, что незнание потенциала сотрудника часто ведет к его нулевой эффективности. Основными методами оценки являются:

  • анкетирование;
  • проведение собеседования, по результатам которого будут выявляться те или иные проблемы;
  • социологический опрос, который помогает выявить личностные качества сотрудников, проведение которого возможно, только если у вас имеется соответствующая подготовка;
  • наблюдение;
  • тестирование;
  • экспертная оценка, для которой предварительно группой экспертов составляется портрет “идеального” работника и впоследствии оценивается соответствие ему того или иного сотрудника;
  • создание “критического инцидента”, в процессе которого выявляется поведение сотрудников в критической ситуации;
  • деловая игра, в ходе которой может проводиться либо анализ знаний, либо, посредством “мозгового штурма”, выявление генераторов, инициаторов и исполнителей;
  • анализ действий в конкретной ситуации, в процессе которого проверяется способ решения поставленной задачи;
  • и, наконец, программированный контроль, в ходе которого с помощью системы вопросов оцениваются интеллект, способности сотрудника и тому подобные вещи.

После того как определены место и возможности всех сотрудников, необходимо переходить к формированию системы оплаты труда. Можно говорить о двух формах, таких как традиционная и нетрадиционная. Большинству импонирует вторая. Однако, рассмотрев их в сравнении, важно понять, что в большей степени подходит для данной компании.

При традиционной системе оплаты труда оцениваются работа, должность, профессия, против вклада в конечный результат– при нетрадиционной. Приоритеты компаний распределяются следующим образом: выгода, польза, прибыль в первом случае против участия, заинтересованности и отношении к делу– во втором. В традиционном варианте– от работника ожидается исполнительность точно в срок, в нетрадиционном – критическая предварительная оценка, обсуждение и поиск оптимального решения. В первом случае оплачиваются заслуги, стаж и лояльность, во втором – компетенция. И, в отношении целей и задач индивида, поддержание порядка, соблюдение правил и процедур против достижения целей и задач компании.

Результатом проделанной работы будет то, что, сочетая сдельную, повременную и поощрительную оплаты, предприятие сможет привести свою систему к совершенству.

Поощрительные системы

Практика хозяйственной деятельности как в прежней экономической модели, так и в нынешней, переходной к рыночным условиям, выработала большое разнообразие поощрительных систем, которые можно применять в конкретных производственных условиях: либо каждую в отдельности, либо в сочетании друг с другом.

Чтобы активнее использовать накопленный в практической деятельности опыт, необходимо классифицировать все многообразие имеющихся систем, то есть сгруппировать их по определенным признакам.

1. Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника.

Их исключительная особенность состоит в том, что они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемой заработной платы как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.

2. Системы, увязывающие основную оплату с деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, отношением к работе. К ним относятся прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера: за профессиональное мастерство, за совмещение профессий (должностей), за расширение норм (зон) обслуживания, за выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников.

3. Системы, увязывающие основную заработную плату работника (группы работников) с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год).

Премии за основные результаты работы

В соответствии с действующим законодательством положение о премировании той или иной категории работников предприятия и коллективов внутрипроизводственных подразделений разрабатывается работодателем и после согласования с профсоюзным комитетом (если таковой имеется) доводится до сведения работников и включается в коллективный договор.

При разработке премиальной системы необходимо предусмотреть показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых работников; периодичность премирования.

Доплаты, надбавки и единовременные вознаграждения

Отличительная особенность доплат и надбавок как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четких количественных зависимостей между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения.

Сегодня перечень применяемых доплат и надбавок к заработной плате насчитывает свыше 50 наименований.

Все действующие виды компенсационных доплат и надбавок необходимо разделить на две группы: доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности, и доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда.

В первую группу входят доплаты: за работу в выходные и праздничные дни; за работу в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с их сокращенным рабочим днем; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда, и тому подобное.

Все остальные виды выплат имеют ограниченную сферу премирования, и их также целесообразно, в свою очередь, разделить на три группы.

Первая группа: доплаты, носящие стимулирующий характер. Наиболее значимыми из них являются: за совмещение профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим– за профессиональное мастерство; специалистам– за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации и тому подобное.

Вторая группа: доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы: за работу в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику; за ненормированный рабочий день; за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов; за многосменный режим работы.

Третья группа: доплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных,– за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим.

Определение экономической эффективности систем премирования

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате  труда, важно уметь оценить ее экономическую эффективность для предприятия.

При оценке эффективности системы премирования прежде всего необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого необходимо выявить:

  • соответствие  установленных  показателей  премирования  задачам предприятия или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых условий работников;
  • правильность выбора исходной базы поощрения, определяющей норму выполнения показателей премирования. Оценка правильности этой базы должна вестись с учетом срока действия системы премирования;
  • заданность воздействия на материальную заинтересованность работников в нужном направлении. При решении этого вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы премирования;
  • особенность установления размеров поощрения. Эффективная система премирования предполагает соответствие размера поощрения величине трудового вклада работника;
  • правильность выбора круга премируемых работников. В значительной степени этот круг определяется показателями премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение.

Во-первых, необходимо выявить и исключить из круга премируемых профессии и виды работ со слабым уровнем влияния на показатели премирования.

Во-вторых, изучение  круга  премируемых даст  возможность дифференцированно подходить к установлению исходных баз, условий премирования и размеров премий по отдельным профессиям и видам работ с учетом влияния на изменение показателя премирования.

Оценка с позиций выгодности ее премирования для работодателя предполагает  определение  достигнутого  уровня  выполнения  показателя премирования в период оценки эффективности.

Обучение менеджмента системе оплаты труда

Важным шагом является обучение менеджмента (то есть менеджеров компании) конкретной компенсационной системе, которую предприятие собирается внедрить. Речь идет о том, чтобы обучить менеджеров методам измерения результатов. И очень важно, чтобы менеджеры сумели объяснить сотрудникам принципы новой системы оплаты.

Трудно предсказать со стопроцентной уверенностью, что произойдет, когда будет модернизирована компенсационная система, главное– оценить возможности компании платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Иногда количество комиссионных при отсутствии условий ограничения может достигать такой суммы, что руководству отдела или компании становится неловко платить такие деньги менеджерам, и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты соглашения.

Как правило, при введении новых систем и особенно при введении оплаты по результатам нужно обязательно принять во внимание те принципы и уровень выплат, которые использовались в предыдущей системе оплаты труда. В любой компенсационной системе надо учитывать стоимость жизни, стаж работы сотрудника в компании и так далее.

Информационное обеспечение

Необходимо помнить об информационном обеспечении сотрудников, о политике в области оплаты труда. Можно изобрести замечательную компенсационную политику, которая будет отлично работать на бумаге, но надо помнить о том, что в процессе передачи часть информации теряется или искажается. Поэтому разработка механизма информирования может отнять больше времени и сил, чем разработка самой системы оплаты труда.

Система передачи информации должна содержать как минимум три этапа. Первый этап – это письменное и устное информирование персонала. Второй этап – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации. Допустим, моделируется ситуация для отдела продаж. Необходимо расписать эту ситуацию так, чтобы персонал ясно представлял все возможные выплаты: сколько и почему получит начальник отдела, какие расходы пойдут на развитие компании, какие бонусы получат сотрудники. И, наконец, третий этап– это постоянная консультативная поддержка сотрудников. Естественно, что у них постоянно будут возникать какие-то вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать по компенсационной политике. Если не ввести такие полномочия, то “консультанты” могут объявиться стихийно, и нет никакой гарантии, что в их интерпретации компенсационная политика будет выглядеть такой, какова она на самом деле. Понятно, что последствия таких толкований предсказать невозможно.

Проведение информирования сотрудников важно еще и потому, что ряд выплат может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу. Какие-то бонусы, выплаты, премии могут быть помесячными, а какие-то осуществляться по итогам года. А система вознаграждений должна сработать неоднократно, прежде чем человек начнет осознавать механизм ее действия и направлять свою деятельность в то русло, которое необходимо компании.

Если запланированы какие-то годовые бонусы, сотрудник должен проработать в компании как минимум два года, и лишь тогда он придет к пониманию того, что бонус – это полезная вещь. При недостаточно ясном информировании сотрудников о том, как и когда платится бонус, они не будут уверены в его получении. Другими словами, чем более агрессивными, доступными и последовательными будут акции по информированию и обучению, тем больше вероятность, что удастся сократить время отдачи от новой компенсационной системы.

И еще один важный момент. При изменении компенсационной системы, которая в известном смысле ломает многие сложившиеся стереотипы, необходимо постараться сохранить и реализовать определенные цели и принципы, которые компании необходимы. Например, при смене систем оплаты труда нельзя терять обороты компании, не должны уйти ключевые сотрудники. Если составить ряд таких ограничений – а они всегда найдутся, если внимательно отнестись к процессу нововведений,– то возникнет необходимость корректировки проекта новой компенсационной политики, чтобы переход прошел в более мягкой конструктивной форме. Возможно, следует ввести временные переходные правила.

Решение вопроса о том, сразу ли во всей компании или постепенно и последовательно вводить новую систему компенсаций, зависит от многих факторов. Плюсы и минусы есть как в том, так и в другом подходе.

Если есть возможность локальной реорганизации, лучше это делать локально. Но тут важно понимать, какие именно изменения требуются спецификой данной структуры. Возможно, придется производить изменения в области премий, комиссионных. Это очень важно, потому что если в одном отделе изменить базовый оклад – остальные сотрудники будут обижены. А если будут введены, например, премии от продаж – к этому отнесутся с пониманием.

Иногда удается создать систему, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если найдена более-менее оптимальная система оплаты, все равно через какое-то время ее необходимо будет менять. Наиболее предпочтительный срок– от одного до пяти лет, это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений.

Чаще обновлять пакет компенсаций в наших условиях вряд ли имеет смысл, так как надо учитывать фактор определенной инерции. Введение новой системы оплаты может занимать не менее трех месяцев. При этом изменения затрагивают не только структуру организации, но и сознание человека. И в это время компания, как правило, не только не учитывает оборот и продажи, а даже несет потери. Ей надо отработать не менее трех кварталов, чтобы заработать деньги на новой системе.

Ожидаемая оплата труда

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, бонусов, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли.

Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность. Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, напрямую связанная с теми результатами, которых сотрудник достиг,– он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов.

Ожидаемая оплата – это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которую этот вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами. Это так называемая история выплат. История выплат – это пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт – компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри компании, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важно знать, так как если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат – это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника.

Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги, опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия, лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: “Я давно работаю – мне нужно за это платить. Я много чего умею – мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь – за это тоже нужно платить”.

Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: “Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать”.

Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы – то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой – десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он – “в размере” Уголовного кодекса. Безопасность. То естья работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску.

Все эти составляющие достаточно субъективны, потому что речь идет о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Компания называет свою политику, а у него свои внутренние счеты, и он на них начинает “щелкать”: “Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов”.

Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек,– это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди, и в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.

Имеет смысл учитывать мнения как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями компании. И тогда решить, что возможно дать и чего нет. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть.

Об участии персонала в разработке системы оплаты труда

После того как разработана система, следует вовлечь максимум сотрудников в ее обсуждение, потому что их предложения позволят максимально удовлетворить их интересы. Но надо иметь в виду определенные ограничения. Первое ограничение связано с компетентностью сотрудников.

Естественно, не весь персонал обладает достаточной компетентностью в таких вопросах, сколько компания тратит на зарплату и на остальные выплаты, далеко не все сотрудники компетентны в области налогообложения. К тому же сотрудники не всегда понимают, что вносимые ими предложения могут негативно повлиять на управляемость отдела или управляемость продажами. Рядовой сотрудник, как правило, не обладает всей информацией, используемой для принятия решения об оплате труда.

Информация об объеме выплат, которые могут идти на вознаграждение от оборота компании, находится за пределами компетенции рядового сотрудника – это компетентность совета директоров или учредителей. На своем уровне он может высказаться о том, какой размер выплаты считает для себя оптимальным.

Второе ограничение связано с разочарованием сотрудника относительно неоправдавшихся ожиданий. Естественно, когда человек проявляет какую-либо инициативу, выступает с предложением, он внутренне рассчитывает на то, что они будут удовлетворены. И если его предложение отклоняется или не принимается во внимание (что не исключено хотя бы потому, что предложений очень много и увязать их в одной системе сложно), возникает разочарование и неприятие всей новой системы.

Поэтому привлечение сотрудников к обсуждению компенсационной политики – это достаточно тонкий, можно даже сказать, дипломатичный акт. И прежде всего это обсуждение должно касаться общих принципов компенсационной политики.

О позиции администрации

Позиция администрации в лице руководителя в области человеческих ресурсов или генерального директора должна быть достаточно активной, даже активно-агрессивной. То есть нельзя допускать того, чтобы снизу пошло недовольство: “Давайте изменим систему оплаты – она нам не нравится”. Администрация должна опережать возможные предложения, создавать компенсационные пакеты таким образом, чтобы они действительно стимулировали сотрудников. То есть компенсационная политика должна строиться не по принципу “снизу вверх”, а по принципу “сверху вниз”.

Источник:http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/sistemyi_oplatyi_truda_na_predpriyatiyah_/

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru