(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

За что платить и что поощрять

Эффективная компенсационная система может помочь предприятию развиваться в условиях жесткой конкуренции, поскольку она непосредственно влияет на производительность труда сотрудников. Исследования показывают, что действующие во многих организациях системы материального вознаграждения были разработаны в ответ на какие-то исторические для компании события. Со временем исходные проблемы утрачивают свою актуальность, ситуация на рынке и на предприятии стремительно меняется… Но часто заведенный порядок продолжает действовать, несмотря на то что стоявшая за ними идея утеряна…

В таких организациях система оплаты труда, как правило, не поощряет сотрудников к достижению стратегических целей, да и в описании самой стратегии доминирует финансовая составляющая. Это означает, что компании практически безразлично, каким образом достигается финансовый результат — за счет избыточной текучести кадров, снижения качества продукции, потери имиджевых позиций на рынке труда и т. д. Если организации присущи перечисленные симптомы, значит, ей срочно нужно формировать новую компенсационную стратегию.

Успешные компании однозначно определились: наемные работники должны уметь принимать вызовы, которые им предъявляет их работа, и уметь уважать деньги собственника. Наряду с повышением роли таких мотивов, как самообразование и самосовершенствование, фактор материального вознаграждения остается ключевым в трудовых отношениях. То есть должна существовать прямая и сильная взаимосвязь между результатами работы и вознаграждением. Так, один из известных исследователей компенсационных политик крупных предприятий США Дж. Милкович говорит: «…в поисках новейших механизмов повышения производительности нельзя не видеть, что самые значительные повышения эффективности деятельности дают денежные вознаграждения — несопоставимо большие, чем эффект от постановки цели и обогащения работы. Деньги — ключевое поощрение, ни один из других поощрительных или мотивационных механизмов даже рядом не стоит».

Платить нужно, при этом важно правильно выбрать критерии оплаты: за что людям платить, что поощрять. Исследования показывают: что оценивается — то и выполняется, что контролируется — то и достигается. Напомним ставший уже классическим пример из опыта активно развивавшейся в 1950-х годах американской компании Olympia, производившей наборы продуктов питания. В соответствии с технологией производства премия работникам выплачивалась «за количество насекомых, изъятых из технологической массы в процессе ее обработки» (!) Рабочие нашли «адекватное» встречное решение в ответ на инициативы администрации, уникальное по своей простоте: они приносили дополнительных «жучков» и предъявляли «находки» на контроле как «результат работы». В принципе, все честно — компания получала то, за что платила…

Практический опыт показывает, что за прошедшие полвека, несмотря на разработку сложных компенсационных политик, подход к выбору показателей, которые лежат в основе оплаты труда, сама психология их восприятия изменились незначительно.

Несколько лет назад в ходе реализации корпоративного проекта по внедрению новой системы оплаты труда нам пришлось решать следующую проблему. Компания активно реорганизовала свой бизнес (производство стирального порошка) и искала способы поддержания и наращивания производительности труда. Основные усилия были направлены не на техническую реорганизацию, а на совершенствование систем управления производством. На активные реорганизационные усилия менеджеров рабочие отвечали «по-своему»: работая на хорошо знакомом оборудовании, по освоенной технологии, они демонстрировали крайне низкую производительность труда (при плане 55 т продукции за смену выпускали в среднем 34 т).

Действовавшая на тот момент система оплаты труда (теоретически) должна была стимулировать производительность работников. Анализ системы оплаты труда показал, что рабочим и мастерам платили за отработанное время. При этом никакого поощрения за достижение поставленных целей не предусматривалось! Ответ работников тоже был «адекватен» ситуации: стиральный порошок, конечно, выпускали без жучков, а вот время тянули, как могли…

В основу новой системы оплаты труда было положено конкретное решение: рабочая бригада премировалась за достижение планируемых объемов выработки при условии, что обеспечивалось требуемое качество продукции. Мы детально разъяснили персоналу все показатели и условия премирования, понимая при этом, что привычка «тянуть время» укоренилась давно и очень прочна. Поэтому при переходе на новую систему премирования особо тщательно мониторили все изменения, ожидаемые в результате внедрения нововведений, включая время, которое потребовалось на «проявление» стимулирующе-мотивационного эффекта.

Результат превзошел наши ожидания: уже следующая смена (после того как персоналу была представлена новая система премирования) выполнила плановые объемы выработки, показав производительность труда бригады 57 т за смену (при плане — 55). Характерно, что стимулирующий эффект устойчиво сохранялся в течение всего мониторинга. Итак, важно, за что платим!

 

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=49

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru