(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Маржинальный анализ при разработке системы оплаты труда

Особенно актуальным в современных условиях российской экономики становится быстрое реагирование на изменение условий внешней среды. Многие руководители, стремясь обеспечить возможность такого реагирования, осуществляют внедрение в компании бюджетного управления. Тем не менее, часто бюджетирование превращается в “вещь в себе”, не используется как инструмент оперативного управления компанией. Бюджеты составляются, технологии разработаны, проведена автоматизация, а принятие оперативных решений, например, по предоставлению скидок особо крупным клиентам как принималось генеральным директором, так и принимается.

На наш взгляд, бюджетное управление можно считать внедренным только в случае его использования в качестве инструмента оперативного управления компанией. Повысить эффективность финансового управления возможно при использовании маржинального анализа.

Маржинальный доход определяется как разница между выручкой предприятия и его переменными затратами. К переменным затратам относятся те статьи расходов, которые изменяются пропорционально изменению объёма продаж (к ним, как правило, относятся затраты на сырьё и материалы, процентная часть зарплаты, расходы на транспортировку товара покупателю и т.д.). Если же убрать из выручки предприятия переменные затраты, остаются постоянные затраты и чистая прибыль. Таким образом, маржинальный доход – вклад на покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли, который приносит основная деятельность предприятия.

Расчёт маржинального дохода осуществляется не только по предприятию в целом, но по отдельным видам продукции. Этим, пожалуй, и определяется основное значение маржинального анализа. Технология расчёта маржинального дохода проста.

  1. По итогам периода анализа (как правило, 1 месяц) определяется средняя отпускная цена на конкретный вид товара.

  2. Определяется перечень и структура переменных затрат на объём продаж за этот период.

  3. Определяется сумма затрат (в денежном выражении) по каждому виду сырья.

  4. Определяется общая сумма переменных затрат на данный объём выпуска и доля каждой статьи затрат в общем итоговом показателе.

  5. Определяется себестоимость 1 ед. данной продукции.

  6. Определяется маржинальный доход как разница между отпускной ценой и себестоимостью одной единицы продукции.

Результат расчёта маржинального по видам продукции – информация для принятия управленческих решений по данному виду продукции. Приведём пример принятия управленческих решений по продукту с отрицательным маржинальным доходом:

  1. Исключение данного продукта из ассортимента.

  2. Повышение отпускной цены на данный вид продукции.

  3. Снижение или оптимизация структуры себестоимости.

  4. Снижение объёма продаж до минимально необходимого (в случае, когда магазины, например, требуют наличия данного вида в ассортименте).

  5. Признание убытка по данному виду продукции. Учёт отрицательного маржинального дохода в качестве затрат на продвижение других видов продукции.

  6. Повышение отпускных цен на другие виды продукции (например, наиболее рентабельные).

Следующим шагом является составление рейтинга продуктов, в рамках которого все продукты выстраиваются по мере убывания рентабельности (наиболее рентабельным продуктам присваивается самый высокий рейтинг и т.д.). Фактически, получены необходимые данные для формирования принципов вознаграждения менеджеров по продажам: необходимо сформировать в рамках рейтинга продуктов 3 группы.

В первую группу включаются продукты, характеризующиеся максимальной рентабельностью (например, от 40% от 60%). Как правило, подобные продукты занимают небольшую долю в совокупном объёме продаж, и руководство заинтересовано в увеличении данного объёма. По этим видам продукции устанавливается максимальный процент вознаграждения торговых менеджеров (например, 5% от объёма продаж). С точки зрения финансовой эффективности, такой высокий процент не окажет значительного влияния на снижение рентабельности компании по данному виду продукции. Тем не менее, такое решение, как показывает практика, значительно повышает мотивацию менеджеров к продвижению подобной продукции.

Вторую группу составляют продукты со средними показателями рентабельности (например, от 10% до 40%). По данным показателям мотивирующим фактором также является процент от объём продаж. Тем не менее, поскольку, как правило, данная группа продуктов составляет основную долю в объёме продаж, и менеджерам не надо тратить больших усилий на её продвижение, процент вознаграждения ощутимо меньше, чем по продуктам первой группы (например, 0,5%, то есть в 10 раз (!) меньше).

Наконец, третью группу составляют продукты с минимальной рентабельностью, или с отсутствием таковой (стратегически убыточные продукты). По данной группе никакого вознаграждения не устанавливается. Более того, вследствие убыточности, по данным продуктам в целевых показателях менеджерам устанавливается минимально необходимый объём продаж. В случае, если данный объём продаж превышен менеджером, вступает в действие система штрафных санкций. Таким образом, менеджер мотивирован на продажу заданного объёма, не больше и не меньше. Указанные целевые установки каждый месяц включаются в индивидуальные листы оценки каждого менеджера.

Кроме использования маржинального анализа при формировании принципов системы оплаты труда торговых менеджеров, концепция маржинального дохода вписывается также и в метод управления и учёта затрат, получивший название директ-костинг. Суть данного метода состоит в том, что на себестоимость относятся только прямые затраты (сырьё, прямая зарплата, транспортировка товара покупателю и др.). Накладные же расходы (административно-управленческие, общефирменные затраты) воспринимаются как некий “груз”, который предприятие понесёт в независимости от того, какой объём продаж. Поэтому данные расходы в себестоимость не включаются, и периодически списываются на финансовый результат.

Основный смысл данной концепции состоит в следующем: самая точная калькуляция не та, в которую после многочисленных и трудоёмких расчётов включаются все затраты предприятия, а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск данной продукции. Актуальность данного утверждения для российских предприятий аргументировать не нужно: в условиях, когда бухгалтерия осуществляет сбор и распределение общехозяйственных расходов по видам продукции лишь к 20 числу месяца, следующего за отчётным, принятие обоснованных оперативных управленческих решений по ценообразованию не представляется возможным. Именно поэтому, на наш взгляд, одним из вариантов формирования концепции ценообразования является использование метода “издержки плюс” на основании не всех затрат предприятия, а только прямых расходов. Привлекательность этого метода очевидна: информация о размере прямых издержек, как правило, существует на любом предприятии. Кроме того, собрать эти данные не сложно – они есть, по сути, в режиме реального времени.

В результате, компания, применяющая данный метод, будет реализовывать стратегию максимизации размера маржинального дохода, направляемого на покрытие постоянных затрат и формирование чистой прибыли.


Автор: Брауде Андрей Михайлович, Консалтинговая компания “Активные Формы”, Екатеринбург.
http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=100

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru