(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Подготовка внутренних тренеров

Сколько существует корпоративное обучение, столько обсуждается вопрос подготовки внутренних тренеров. В период кризиса этот вопрос стал обсуждаться активнее, поскольку возникала необходимость в более гибких возможностях для обучения. И в 2011 году мы наблюдаем значительный рост интереса к обучению тренеров.

Компании либо формируют с нуля пул внутренних тренеров, либо укрепляют и развивают уже существующий. При этом может использоваться два подхода — привлечение к тренерству профессионалов в обучении персонала и внутренний отбор специалистов, для которых проведение тренингов не является основной профессией (см. рис 1).

Статья посвящена вопросам подготовки второго типа внутренних тренеров.

    Рис. 1. Типология внутренних тренеров. ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», ©.

 

Примечание к таблице:

ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» определяет типы корпоративных тренеров по двум основаниям:

1. тренинг — основная профессия

2. тренинг — дополнительные компетенции профессионала в другой области

 

Чаще всего тренеры, для которых тренерство — это профессия, концентрируются на навыковых программах. Такие программы сложнее, более продолжительные и требуют большего тренерского профессионализма и опыта в обучении взрослых.

Технические, функциональные, продуктовые тренеры — профессионалы, для которых тренинг не основная профессия. Им, безусловно, необходимо тренерское мастерство, но на первом месте всегда будет знание предмета. Человека, обладающий уникальной экспертизой и знаниями в какой-либо области (финансы, технология производства и пр.), легче доучить, чем передать его знания предмета тренеру-профессионалу.

Вся работа по формированию пула корпоративных тренеров строится вокруг этих двух оснований — тренинг «равно профессия» или «не равно профессия».

Кризис на помощь

Интерес к внутреннему тренерству, как корпоративному институту, действительно, возрос во многом благодаря кризису. Кризис вывел на первый план вопрос повышения эффективности компаний, а для этого важно, чтобы персонал был вовремя обучен, тренер постоянно присутствовал в компании, помогал применить новые знания и навыки тут же, по требованию. Более того, обучения должно быть больше, и оно должно идти с постоянным качеством. В такой ситуации внутренний институт тренеров эффективнее, чем самый сбалансированный и комплексный проект с внешними тренерами.

По мнению Анны Грибановой, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга АРБ — Про», в ситуации, когда нужно быстро вносить коррективы в содержание продуктовых, технических, функциональных тренингов, внутренние тренеры могут делать это быстро, поскольку они «живут» в профессиональном контексте, знают специализацию компании. Человеку извне потребуется гораздо больше времени и ресурсов для того, чтобы вникнуть и понять все профессиональные особенности.

В Вимм-Билль-Данне институт внутренних тренеров существует с 2007 года, но потребности бизнеса в обучении в кризис выросли, и компания решила дополнительно инвестировать в развитие внутреннего тренерства. Ольга Митрофанова, руководитель Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн, рассказывает, что у них первая большая команда тренеров создалась в рамках обучения производственного персонала: «Было очевидно, что в компании есть люди, которые готовы делиться опытом с другими, передать свою экспертизу, и лучше них это не сделает ни один внешний провайдер. Этим сотрудникам всего лишь нужно было дать инструменты, которые помогли бы им эффективно рассказывать о любимом деле. После 2х лет успеха проекта, а также возросшей потребности компании в обучении, мы решили развивать внутренних тренеров». Была запущена программа «Внутренний тренер ВБД».

Компания UPECO в кризис пересмотрела многие бизнес-процессы. В частности, подход к обучению. Если раньше тренинги по продуктам и продажам вели 4 тренера компании, приезжая в регионы, то сейчас их проводят 22 территориальных менеджера. Понимание руководством компании важности обучения позволила выстроить систему внутреннего тренерства из людей, для которых тренинг «не равно» профессия. Наталья Рафейчик, руководитель отдела корпоративного обучения компании UPECO, поясняет: «У нас сезонные товары, и перед сезоном требуется интенсивное обучение продукту одновременно в разных регионах страны за короткое время. При таких потребностях бизнеса будет эффективнее, если обучение проводится на местах территориальными менеджерами. Это также позволяет учитывать специфику региона: особенности климата, конкурентную среду, отношения с дистрибьютором или обувной сетью. Такой подход позволит нам также быстрее вводить новичков в курс дела, ведь не нужно будет ждать тренера из центра. Ну и, конечно, экономить на командировочных расходах тренеров».

В компании JTI внутреннее тренерство было востребовано и до кризиса. Работе на высокотехнологическом оборудовании учат технические тренеры, а собственному учебному центру компании уже 15 лет. Александр Степанов, менеджер Глобального центра функционального обучения, расположенного на фабрике «Петро» в Санкт-Петербурге: «Что поделать, вузы и другие учебные заведения не готовят специалистов, которые в полной мере соответствуют требованиям компании JTI. Мы используем самое современное оборудование, которое управляется сложнейшими электронными системами, и работе с ним приходится учить. Можно такое обучение проводить силами поставщиков оборудования, но, откровенно говоря, у специалистов, работающих на производстве, гораздо больше практического опыта, да и стоит обучение у поставщиков очень недёшево. А благодаря техническим тренерам по ряду курсов мы снижаем затраты в 5 раз », — отмечает Александр.

Компания JTI проводит комплексную программу обучения технических тренеров для повышения их профессионального уровня. В 2008 году учебный центр приобрёл статус Глобального центра функционального обучения и теперь проводит подготовку специалистов не только фабрики «Петро», но и всех остальных 24-х фабрик компании.

Эволюция обучения

Вторым фактором роста внимания к подготовке внутренних тренеров стала эволюция систем корпоративного обучения (СКО). На определенном этапе зрелости у СКО формируется привычка к обучению, большой опыт его организации, своя методологическая база, понимание, что есть качество обучения и пр. На этой базе появляется возможность создавать институт внутренних тренеров из людей, для которых тренинг «не равно» основная профессия. И если эта возможность СКО встречается с организационными потребностями и возможностями, с пониманием со стороны руководства важности внутреннего тренерства, тогда оно работает со 100% отдачей. Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» подчеркивает, что для компании чрезвычайно важна оценка собственного развития, «... тогда на определенном этапе приходит понимание, что без построения системы кросс-функциональных связей и обучения ряд рабочих задач и проблем так и останутся нерешенными».

В «Иркутскэнерго» практика корпоративного обучения — одна из лучших в энергоугольном холдинге «ЕвроСибЭнерго». Но она не стоит на месте и развивается вместе с компанией. «Современные требования и запросы бизнеса потребовали нового единого подхода к разработке, проведению и качеству тренингов, и компания решила запустить программу развития внутренних тренеров», — говорит Марина Соболева, начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутсэнерго».

Мотивы на внутреннее тренерство

Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» обладает большим опытом подготовки внутренних тренеров и выделяет два основных мотива, почему люди становятся на стезю тренера, владея совсем другой профессией.

Во-первых, это люди с определенным складом характера, который позволяет им учить других. Эта работа созидательная и в то же время требует немалого терпения. «У этих людей есть желание и им не лень вкладывать энергию и силы в то, чтобы другие сотрудники тоже стали лучшими в своей профессиональной области, чтобы у них после тренингов стало что-то лучше получаться», — поясняет Анна Грибанова.

Во-вторых, в команду корпоративных тренеров приходят те, кто проведение тренингов рассматривает как дополнение к своей работе, когда уже многое стало однообразным, а хочется развиваться и учиться.

Анна Грибанова: «Тренерами чаще становятся люди, которым интересно попробовать себя в новой области. Это профессионалы, которые достигли определенного успеха, хорошо знают свой предмет. Тренинги для них — это возможность развиваться, двигаться дальше.

Стать внутренним тренером для них, значит показать себя в новом качестве, получить внимание, поддержку и оценку тренерской работы, признание коллег и руководства. Если это есть, то мотивация таких людей на тренерство только окрепнет, а статус корпоративного тренера будет выше материального вознаграждения тренерской работы».

Дарья Новаковская, менеджер по обучению и развитию Корпоративного Университета Вимм-Билль-Данн, рассказывает, что мотивация к своему развитию и развитию других сотрудников стала одним из критериев отбора участников на программу развития внутренних тренеров в их компании. «Наша задача была понять эту мотивацию. Кому-то интересна тема тренинга, кто-то чувствует, что ему хочется идти дальше, а пока нет для этого возможности, кто-то переживает за молодое поколение, которое приходит необученное. С сотрудниками с низкой мотивацией на тренерство, конечно, можно работать, но шансы невелики», - отмечает Дарья. Опыт компании Вимм-Билль-Данн также говорит о том, что важно формализовать понимание, какой он, внутренний тренер компании, и составить его профиль компетенций, прежде чем формировать пул внутренних тренеров.

В «Иркутсэнерго» в команду корпоративных тренеров входят не только психологи филиалов компании, но и представители ряда функциональных подразделений. Марина Соболева, начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутсэнерго», рассказывает, что последниеопределились по итогам ежегодного конкурса молодых специалистов «Моя карьера». «Оценивая участников конкурса, мы обращали внимание на тех, кто мог бы стать тренером, работать с аудиторией, донести до нее нужную информацию. Трое участников сами выразили желание стать тренерами и создать узконаправленные тренинги по своему функциональному направлению: рассказать о финансах коллегам не финансовых подразделений, научить основам управления проектами и т. д.», — поясняет Марина.

Отбор

Тренерство — это не развлечение. Даже если у человека есть мотивация на эту деятельность, нужно провести отбор, чтобы в команду внутренних тренеров люди не попали по ошибке, при этом не ранить человека отказом.

Анна Грибанова из «Института Тренинга — АРБ Про» считает, что лучшая практика — это честный и открытый разговор с кандидатом: «Нередко им является руководитель по должности гораздо выше HR-специалиста, который формирует команду тренеров. Поэтому нужно собрать всю свою деликатность и профессионализм, чтобы открыто рассказать о сложностях работы и поговорить об истинных стремлениях кандидата. Порой эти интервью помогают вовремя осознать, что тренерство — пока не его дорога. В дальнейшем такая подготовительная работа показывает свои результаты, поскольку в команде тренеров собираются люди, которые максимально готовы принять все радостные и сложные моменты новой для себя работы».

В целом, компании используют один или два инструмента отбора кандидатов в пул внутренних тренеров:

1. интервью с HR-специалистом

2. ассесмент центр

3. заполнение анкеты кандидатом и/или его руководителем

4. очная презентация кандидата по своей функциональной теме (как прообраз тренинга)

Опираются ли компании на самовыдвижение кандидата в тренеры или приглашают в команду индивидуально, любой этап отбора должен сопровождаться внимательным отношением к будущим тренерам, объективными оценками и обратной связью.

В некоторых компаниях отбора, как такового, не существует, т. к. тренерство становится обязанностью какой-либо категории персонала. Как, например, в UPECO. Наталья Рафейчик рассказывает: «Когда наш отдел обучения вышел с инициативой проводить обучение силами территориальных менеджеров, директор по продажам нас очень поддержал. Быть тренером стало одной из функций территориального менеджера, составляющей его плана индивидуального развития».

Подготовка внутренних тренеров

Вся система подготовки людей, для которых тренинг не основная профессия, определяется именно тем, что они выходцы из другой сферы. А для компаний, где внутренний тренер продолжает выполнять свои основные обязанности, имея 10—50% загрузки на тренингах, это накладывает дополнительные требования к системе подготовки — она должна быть согласована с их основной работой.

Если в компании внутренние тренеры - это отдельно выделенные единицы со 100% загрузкой (как, например, в JTI), то больших проблем с организацией обучения навыкам тренерства не возникает. Но так не везде. Например, в UPECO одной из сложностей в организации программы обучения территориальных менеджеров на программе «Тренинг по продуктам UPECO» была как раз их рабочая занятость. Наталья Рафейчик отмечает, что участникам было трудно погрузиться полностью в учебный процесс, совмещать его с работой. «Мы оказывали поддержку, помогали с выполнением домашнего задания: отвечали на вопросы, помогали формулировать инструкции, подбадривали и вселяли уверенность в успехе. Подобная поддержка со стороны HR-специалистов очень важна, поскольку она напрямую влияет на внутреннюю мотивацию участников программы, на конечные результаты», — рассказывает Наталья.

Как показывает опыт компаний, рано или поздно они приходят к тому, что программа подготовки людей, для которых тренинг не равно профессия, должна быть комплексной. «Действительно, нужно выстраивать некую систему управления тренерскими знаниями, когда людей обучают проводить тренинги в одном ключе, согласно внутренним единым стандартам качества компании», — поясняет Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».

Например, в «Иркутскэнерго» раньше команду внутренних тренеров обучали точечно, отправляя людей на открытые тренинги для тренеров. Марина Соболева, начальник отдела по управлению персоналом ОАО «Иркутсэнерго»: «Вопрос сокращения расходов на разовые приглашения в компанию известных тренеров, а также на командировки наших корпоративных тренеров, которых мы отправляли на то или иное обучение, стал ключевым. Также возникло понимание, что нужно именно комплексно, в едином ключе и формате провести обучение команды из 15 корпоративных тренеров, повысить уровень их подготовки и качество проведения тренингов».

Ольга Митрофанова из Вимм-Билль-Данн отмечает, что разные компании понимают внутреннее тренерство по-разному. «Но для нас тренинг не равен информационной презентации, а важно изменения в деловом поведении участников. Мы ожидаем от тренеров из бизнеса такого же серьезного отношения к профессии, как и от тех, кто занимается тренингом на постоянной основе. Мы предоставляем сотрудникам возможность получить очень качественное обучение для тренеров и, по сути, вторую профессию», — поясняет Ольга.

По мнению Анны Грибановой, обучение людей, для которых тренинг не равно профессия, должно быть не только комплексным, но и предельно практичным, а также учитывать тип внутренних тренеров, т. к. им нужны разные навыки. Например, тренеру по продукту не столь важно знать принципы групповой динамики и тонкие нюансы обучения взрослых, как виртуозно владеть набором проверенных в рамках продуктовых тренингов заданий, позволяющих в динамичной, интерактивной манере усвоить знания. А вот тренеру, который проводит навыковые тренинги, критично важно уметь управлять сложными групповыми процессами, давать обратную связь с выходом на осознание.

«Мы неоднократно сталкивались с демотивацией людей, для которых тренинг не профессия, после многодневных тренингов для тренеров, рассчитанных на тренеров-профессионалов. На 90% внутренние эксперты сфокусированы на своей основной профессии и не стоит претендовать на большее. Нужно помочь этим людям стать хорошими тренерами в оставшиеся 10%. Для этого тренинг для тренеров должен содержать только необходимую информацию — компактную, внятную, обоснованную, неакадемичную. Важно, чтобы между услышанными идеями и тем, как их применять в тренинге, была очень короткая дорога», — делится опытом Анна Грибанова.

Подход ГК «Институт Тренинга АРБ — Про» в подготовке внутренних тренеров звучит как «Мы учим Людей Предмету, а не наоборот», и порядок слов здесь имеет принципиальное значение. Действительно, эксперт склонен учить Предмету Людей, «заныривать» глубоко в тему, включать в программу то, что он знает, а не то, что нужно аудитории. «На этот крючок попадаются не только внутренние эксперты, но и сами тренеры, которые создают тренинги для тренеров со слишком сложной программой, неадекватной реальной тренерской деятельности их участников», — считает Анна Грибанова. «Именно поэтому наши программы подготовки продуктовых, технических, функциональных тренеров посвящены больше конкретным техникам и упражнениям, которые участники проходят тут же, на тренинге, а материалы тренинга содержат описания сценариев и детальные руководства».

Мини-кейс: «Тренинг для тренеров по продукту UPECO»

Программа подготовки «Тренинг для тренеров по продукту UPECO» состояла из нескольких блоков и была проведена ГК «Институт Тренинга АРБ — Про».

Первый этап обучения проводился дистанционно. Летом 2009 года всем участникам был выслан учебный курс по продуктам компании UPECO и по основам тренерской работы. Изучив самостоятельно этот курс, участники отвечали на вопросы тестов.

Затем была организована встреча в Москве. В течение двух дней проводился тренинг, насыщенный по своему содержанию и требованиями к активной работе и вовлеченности каждого участника.

По итогам второго этапа программы обучения территориальные менеджеры получили домашнее задание из 2-х частей:

А) Разработать программу тренинга по продукту для реального заказчика, учитывая его специфику (кого и чему учим, для каких целей, что хотим получить на выходе, какие у нас есть ресурсы: место, время, количество участников), подробно расписать ее и прислать для получения обратной связи до определенного числа;

В) Провести тренинг по доработанной после получения обратной связи программе, снять его на видео и прислать блок тренинга (не менее 1 часа), включающий в себя разные виды активностей во время обучения.

Перед вторым приездом в Москву, участники программы второй раз прошли тест на знания. «Таким образом, мы смогли замерить разницу между знаниями „на входе“ и на „выходе“ и основные моменты разобрать на завершающей встрече», — рассказывает Наталья Рафейчик.

Вторая встреча в Москве была посвящена «работе над ошибками» по проведенным тренингам, участники задавали вопросы, делились успешным опытом и трудностями, с которыми столкнулись. Наталья Рафейчик отмечает, что участники выразили желание глубже проработать вопрос, как снимать сопротивление участников тренинга, и этому был посвящен целый блок пост-тренинга. По его окончании участники получили сертификаты от ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».

«Для нас было важно разработать программу, участники которой смогут стать настоящими тренерами по продуктам UPECO», — рассказывает Наталья Рафейчик. «Мы разрабатывали программу и методологию обучения с учетом особенностей бизнеса нашей компании, определили, как эффективнее преподнести азы тренерской профессии, научить территориальных менеджеров использовать простые и в то же время действенные инструменты тренера».

В результате программы территориальные менеджеры UPECO могут:

разработать программу под разные потребности, например, для торговых представителей выделенного отдела, для торгового персонала сетей, для наших сотрудников, с учетом имеющихся ресурсов;

провести обучение на достойном уровне, используя разные форматы и виды активностей;

держать руку на пульсе, знать все характеристики продуктов, все новинки, конкурентные преимущества, быть драйверами распространения этих знаний.

Внедрение системы обучения силами внутренних тренеров

Обучить людей, для которых тренинг ≠ основная профессия, навыкам проведения обучения, — это еще полдела. Анна Грибанова из ГК «Институт Тренинга АРБ — Про» обращает внимание, что внедрение обучения силами внутренних тренеров требует постоянного внимания и кропотливого участия со стороны HR. «Да, команда тренеров есть, среди них немало руководителей. Их берегут и „поливают“, как Маленький принц ту розу. Но слишком много сложностей из основной работы сваливается на людей, у которых тренинг не основная профессия. Это влечет много рисков», — поясняет Анна.

В JTI, например, большинство курсов приходится проводить на действующем оборудовании. «Поэтому у нас важным становится четкое взаимодействие с плановым отделом и производством по вопросам организации курсов», — поясняет Александр Степанов.

Может возникнуть и другая проблема — тренер не может проводить свои тренинги четко по расписаниюиз-за высокой занятости на основной работе. Тогда HR-специалист должен немедленно включиться и вместе со всеми найти оптимальное решение — пересмотреть график проведения тренингов, обсудить с руководством тренера его рабочее расписание, возможно даже передвинуть сроки выполнения производственных задач в пользу проведения тренингов. Это участие поддержит систему внутреннего тренерства, сохранит мотивацию тренеров продолжать эту работу. Совместная приверженность общему делу со стороны HR-отдела, руководства компании, внутренних тренеров позволяет постепенно выстроить ту самую необходимую системность внутреннего обучения, когда, понимая и слушая друг друга, разные подразделения компании выполняют единую задачу - качественное обучение сотрудников силами внутренних тренеров.

Поддержка мотивации внутренних тренеров — еще один вызов при внедрении системы внутреннего тренерства. Как бы ни горел человек энтузиазмом, барьеры и преграды могут охладить пыл любого. «Мы советуем обеспечить каждому индивидуальный подход, постоянные коммуникации, выделить тренерам кураторов», — делится опытом Ольга Митрофанова из Вимм-Билль-Данн.

ВUPECO для внутренних тренеров был создан специальный сайт, на котором размещались полезные материалы (сейчас он постоянно обновляется), оказывалась консультационная поддержка, налажена обратная связь. «Мы активно пиарили наших территориальных менеджеров в роли внутренних тренеров. Не последнюю роль в продвижении программы и мотивации участников сыграло и то, что по итогам обучения наши сотрудники получали профессиональные сертификаты тренеров», — добавляет Наталья Рафейчик.

Александр Степанов из JTI считает, что развитие технического тренера и поддержка его мотивации напрямую связаны с развитием технологий компании, которым он обучает: «Постоянно быть на пике новых технологий, осваивать новое оборудование, получать новые знания и передавать их коллегам — нужна ли ещё какая-либо мотивация?»

Залог успеха

Александр Степанов из JTI считает, что развитие технического тренера и поддержка его мотивации напрямую связаны с развитием технологий компании, которым он обучает: «Постоянно быть на пике новых технологий, осваивать новое оборудование, получать новые знания и передавать их коллегам — нужна ли ещё какая-либо мотивация?»

Итак, чтобы институт внутреннего тренерства заработал, необходимо:

1. сформулировать, зачем компании институт внутренних тренеров

2. понять, готова ли компания организационно к внедрению системы внутренних тренеров, получить поддержку руководства

3. определить, какие именно тренеры и какого уровня нужны

4. описать систему внутреннего тренерства в компании: какой у нее статус, как происходит ее внедрение и поддержка

5. провести отбор кандидатов, а также широкую коммуникационную кампанию программы

6. обучить внутренних тренеров сообразно их типу

7. обеспечить супервизию на этапе создания программы и проведения первых программ

 

Александр Степанов из JTI желает большей решительности своим HR-коллегам, стоящим перед выбором, набирать ли тренеров из числа сотрудников компании: «При правильной организации процесса результаты не заставят себя долго ждать»

Рис. 2 Сводная таблица «Внутреннее тренерство»

 

Источник - www.trainings.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru