(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

5 способов повысить немонетарную мотивацию сотрудников

Если сотруднику некомфортно в компании, рано или поздно он уйдет, сколько бы вы ему ни платили. Почему спасать команду надо не деньгами, а делом?

Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.

Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).

Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.

Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.

HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.

Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.

Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель.

Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?

Ситуация 4. Конфликты. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.

Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.

Ситуация 1. Новый руководитель и старый отдел продаж: что делать с сотрудниками?

Рассмотрим наиболее сложный вариант ― руководитель получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях: руководство хочет сохранить хороших (по их мнению) продавцов, а в некоторых случаях боится потерять клиентов.

Первое, на что должны быть направлены действия нового руководителя, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита сотрудников от вмешательства «сверху», новый регламент планерок ― четкий и ограниченный по времени, выслушивание предложений и тому подобные.

Руководителю ни в коем случае не надо спешить со своими нововведениями. Действия «с новыми правилами в старый монастырь» вызовут сопротивление у сотрудников. Стивен Кови по этому поводу писал: «Не старайтесь быть понятыми, постарайтесь сначала сами понять других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учитывать в своей работе закон замещения Дрейзена: «Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в разные ситуации. Если ваша система работала отлично раньше, то не факт, что она также хорошо сработает сейчас. Все должно развиваться. Ни один успех или неудача не являются окончательными.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 1): ввести улучшение взаимоотношений, выбрать лучшее, что было до его прихода, постепенно ввести свои изменения, которые будут приводить сотрудников к лучшим результатам.

Ситуация 1 (вариант 2).

Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.

В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.

Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.

Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?

Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников. Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель. Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.

Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.

Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.

Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.

Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться?

Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.

Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное.

Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым. В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.

Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.

Ситуация 4.  Конфликты. Как ими управлять?

В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.

Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами.

1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.

2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.

3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.

4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.

5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.

Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.

Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.

Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть?

Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников. Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.

Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться. Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение.

Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию. Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.

Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.

Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.

Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.

19.09.2012

Источник -

Если сотруднику некомфортно в компании, рано или поздно он уйдет, сколько бы вы ему ни платили. Почему спасать команду надо не деньгами, а делом?

 

Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.

 

Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).

Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.

Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.

HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.

Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.

Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель.

Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?

Ситуация 4. Конфликты. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.

Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.

Ситуация 1. Новый руководитель и старый отдел продаж: что делать с сотрудниками?

Рассмотрим наиболее сложный вариант ― руководитель получает отдел продаж с напутствием, что никого уволить нельзя. Такое бывает в компаниях: руководство хочет сохранить хороших (по их мнению) продавцов, а в некоторых случаях боится потерять клиентов.

Первое, на что должны быть направлены действия нового руководителя, это на серию мероприятий, которая будет нести сотрудникам посыл: «Со мной лучше, чем без меня!». Это может быть защита сотрудников от вмешательства «сверху», новый регламент планерок ― четкий и ограниченный по времени, выслушивание предложений и тому подобные.

Руководителю ни в коем случае не надо спешить со своими нововведениями. Действия «с новыми правилами в старый монастырь» вызовут сопротивление у сотрудников. Стивен Кови по этому поводу писал: «Не старайтесь быть понятыми, постарайтесь сначала сами понять других». Сломать всегда легче, чем строить. Руководителю стоит знать и учитывать в своей работе закон замещения Дрейзена: «Время, необходимое на исправление ситуации, обратно пропорционально времени, затраченному на то, чтобы ее испортить». В любом отделе, если он работал и приносил доход компании, всегда есть что-то полезное, что можно использовать и чем можно дополнить свою систему. Также помните, что нельзя одну и ту же систему привносить в разные ситуации. Если ваша система работала отлично раньше, то не факт, что она также хорошо сработает сейчас. Все должно развиваться. Ни один успех или неудача не являются окончательными.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 1): ввести улучшение взаимоотношений, выбрать лучшее, что было до его прихода, постепенно ввести свои изменения, которые будут приводить сотрудников к лучшим результатам.

Ситуация 1 (вариант 2).

Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.

В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.

Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.

Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля». Кого и как подбирать?

Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников. Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель. Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.

Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет. Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.

Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.

Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.

Ситуация 3. Стагнация. Как с ней бороться?

Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Первое, с чего нужно начать, это со «вскрытия». Многие сотрудники не понимают или не хотят понять, что они перестали развиваться. Их устраивает привычное состояние. Руководитель должен показать, что отдел перестал развиваться: нет активности, новых идей, пропал интерес, каждый день похож на предыдущий и так далее. Для этого не надо читать сотрудникам нравоучений. Если подобный анализ будет исходить от руководителя, то первое, что будут делать сотрудники ― сопротивляться. Их все устраивает, а руководитель почему-то недоволен. «Планы выполняются, все работают, что еще ему надо?» ― вот примерное рассуждение сотрудников. Если даже они не будут возражать, а будут соглашаться, то ничего ровным счетом меняться не будет, все будет оставаться на уровне слов.

Руководителю в этом случае важно опереться на коллектив ― начать по-новому проводить планерки, ввести коллективные обсуждения насущных вопросов. Приведем примеры вопросов, которые можно вынести на коллективное обсуждение: как лучше занять новую территорию; как по-новому провести сегментацию клиентов; все ли клиенты на самом деле приносят доход; насколько окупается время, затраченное продавцом на клиента; всегда ли работают привычные технологии продажи; делимся новыми приемами воздействия на клиента и тому подобное.

Самому руководителю важно внести изменения в свою систему общения с продавцами. Возможно, привычные ритуалы общения уже стали малодейственными, а сам руководитель стал предсказуемым. В этом случае мы бы порекомендовали ввести новые мероприятия: «пивные пятницы» (общение за кружкой пива), выезды на рыбалку и так далее. Инициаторов этих мероприятий можно найти среди продавцов, увлекающихся рыбалкой, охотой, путешествиями, фотографией. Жизнь отдела должна стать более интересной, но настолько, чтобы не потерялась основная цель ― продажи. Опасно превратить отдел в клуб по интересам. Дополнительные мероприятия должны приносить удовольствие, но не быть частыми и приоритетными.

Рекомендации руководителю в ситуации 3. Поставьте сотрудников в условия, при которых они сами почувствуют стагнацию. Уйдите от нравоучений и перейдите к действиям. Измените привычное течение жизни вашего отдела, внесите дополнительные мероприятия. Передайте инициативу в проведении новых корпоративных мероприятий самим сотрудникам, но обязательно участвуйте в них вместе с ними.

Ситуация 4.  Конфликты. Как ими управлять?

В этом случае руководителю нужно знать незыблемые правила разрешения групповых конфликтов. Руководителю не рекомендуется: говорить с каждым конфликтующим отдельно, принимать решения за сотрудников, уделять много времени разрешению конфликтов, втягиваться в возникающие конфликты и эмоционально реагировать. Все эти действия усугубляют конфликты, а не разрешают их. А также они демотивируют сотрудников, так как те в свою очередь привыкают ответственность за происходящее перекладывать на руководителя.

Если продавцы не хотят разбираться в ситуации и активно ее разрешать, то и в работе они также будут ответственность за исход продаж перекладывать на клиентов. Что нужно делать руководителю в случае конфликта? Приведем несколько обязательных правил управления конфликтами.

1. Выслушивать суть конфликта только в присутствии всех его участников.

2. Занимать роль модератора, не принимать сторону какой-либо стороны конфликта. Помнить, что в конфликте всегда вина сторон распределяется 50х50.

3. Добиваться от участников конфликта самостоятельного его разрешения: «Как бы вы поступили на моем месте?». Ответственность за разрешение конфликта должна быть на участниках, а не на руководителе.

4. Контролировать процесс разрешения конфликта. Должны быть действия, а не слова.

5. Обобщать конфликтные ситуации, анализировать. Они не должны повторяться многократно.

Основная задача руководителя ― оздоровить климат в отделе. Сотрудники должны думать не о том, кто прав или виноват в возникающих конфликтах, а о том, как быстрее их разрешить для того, чтобы они не влияли на показатели продаж.

Рекомендации руководителю в ситуации 4. Проанализировать свои действия в конфликтных ситуациях. Начать действовать по-другому, если вы берете слишком много ответственности за исход конфликта на себя. Научить сотрудников самостоятельному разрешению конфликтов. Изменить приоритеты ― от поиска виновных перейти к анализу и предотвращению конфликтов в будущем.

Ситуация 5. Потеря управления. Как взять власть?

Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Руководителю в этой ситуации следует провести ревизию своих методов воздействия на сотрудников. Важно понять, в какой момент он выпустил из своих рук управление. Кто на данный момент руководит вместо него в отделе продаж. Если это не сделать в срочном порядке, то через некоторое время возникнет вопрос о его компетентности в качестве руководителя. Останется только один путь ― увольнение. Если этот путь не устраивает, то всегда есть возможность поправить ситуацию.

Мы рекомендуем руководителю перестать «бояться» и «зависеть» от своих сотрудников. Если есть сотрудники, которые перестали подчиняться совсем, с ними стоит расстаться. Это важно сделать для того, чтобы другим сотрудникам «неповадно было». По отношению к оставшимся сотрудникам следует начать применять метод «кнута и пряника» ― поддерживать поведение, направленное на подчинение, и наказывать саботаж и неповиновение.

Прежде чем устраивать демократию, близкую к анархии, введите авторитарное руководство, чтобы вернуть себе власть. Ваши меры по взятию власти будут зависеть от того, насколько вы запустили ситуацию. Для вас на какое-то время приоритетным станет восстановление иерархии и введение новых правил подчинения. Только тогда, когда сотрудники опять станут вашими, вы сможете перейти к тому, что, возможно, хотели создать в начале ― к команде, инициативности сотрудников и так далее.

Распространенная ошибка многих руководителей заключается в том, что они, не взяв власть в свои руки, преждевременно начинают вводить командность в своих отделах. Сотрудники могут быть самостоятельными, ответственными, инициативными, работать в команде только тогда, когда принимают своего руководителя, как лидера и человека успеха. Все должно быть в свое время.

Рекомендации руководителю в ситуации 5. Произведите ревизию своих достижений и ошибок в управлении. Перестаньте бояться своих сотрудников. Возьмите власть в свои руки. Уберите тех, кто проявляет к вам нелояльность. Поддержите тех, кто следует вашим указаниям. Верните иерархию в управлении отделом продаж.

Итак, мы разобрали пять ситуаций, с которых руководитель может повышать нематериальную мотивацию своих сотрудников. Еще раз напомним ― сотрудники не могут находиться долго в некомфортных условиях даже за большие деньги. Измените ситуацию, привнесите интерес, новые цели, определенность, и ваша система нематериальной мотивации начнет давать свои результаты.

19.09.2012

Источник - www.recruiting.net.ua

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru