(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Управление талантом: как получать прибыль от неосязаемого актива?

Вы намерены воспитывать «звезд» в компании или привлекать их с рынка и уверены, что именно они приведут организацию к успеху. Не станут ли яркие «светила» причиной гибельного пожара? О том, как конвертировать талант сотрудников в прибыль компании, – в интервью с Анастасией Витковской.

Заголовок материала звучит практически как оксюморон. Однако современные HR-методики приносят вполне ощутимую и осязаемую прибыль не только западным, но и российским компаниям. О том, как этого добиться, и что же за феномен такой «талантливый человек» в компании, E-xecutive.ru поговорил с Анастасией Витковской, руководителем открытых программ Advanced Management Institute, бизнес-консультантом и бизнес-тренером в области стратегии управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

E-xecutive.ru: Есть такое словосочетание «управление талантами». Как вы считаете, можно ли управлять нематериальным активом?

Анастасия Витковская: Талантами управлять можно. Вот гением практически нельзя. Вообще откуда взялась идея управления талантами в HR? Я думаю, что это трансформация, которая произошла именно в отношении человека в бизнесе. Сначала, когда требовался учет и контроль, у нас были отделы кадров, а кадры – это что-то военное: «здравствуйте, до свидания», «упал, отжался», «пошел, сделал». Роль заботы о человеке выполняли либо партийные, либо профсоюзные организации. Затем функция последних исчезла или почти исчезла. Но свято место пусто не бывает. Стали появляться новые роли – рекрутмент, отбор, адаптация и так далее. В наши дни, когда мы говорим об управлении талантами, – это фиксация, признание значимости отдельной личности в организации. Мы говорим скорее об управлении человеческим капиталом. О признании того, что эти так называемые «неосязаемые активы» на самом деле более чем осязаемые, поскольку именно они создают все остальное, что лежит в основе бизнеса.

E-xecutive.ru: То есть поздороваться за руку с этим активом тоже можно?

А.В.: Конечно. Я бы рассматривала именно термин управления талантами, прежде всего как дань человеку в организации и признание его роли в компании. Это первое.

Второе, наверное, для чего можно использовать это понятие – выявление людей, которые могут принести максимальную пользу предприятию, либо могут идти наверх.

Всем известны явления как горизонтального, так и вертикального роста. Чтобы найти людей и развивать их в нужном направлении, в компании даже есть такая должность, которая закрепляет ответственность за управление талантами – talent-manager.

E-xecutive.ru: Вы уже упомянули о роли человека в организации. Что побудило вас заняться этой темой достаточно плотно?

А.В.: Изначально получилось, что вСтокгольмской школе я выросла от координатора группы до исполнительного директора, вице-президента по операциям и HR. Тема управления персоналом меня всегда интересовала, и я все дальше и дальше в нее углублялась. Меня всегда привлекал человек как таковой, во всех его проявлениях. И все его составляющие: интеллект, эмоции, характер, воля…

И неплохо было бы, чтобы ум и остальные составляющие приносили практическую пользу :-). Отсюда же родилась программа по управлению талантами и HR. Эту идею мне подарила и впоследствии помогала реализовать Маргарита Адаева-Датская.

E-xecutive.ru: Мы определили направления: горизонтальный и вертикальный рост. Каковы основные цели управления талантом?

А.В.: Найти людей, которые могут изменить компанию к лучшему. Воспитать. Обучить правильно использовать свои способности и таланты.

Есть великолепный пример, правда, он немножко не из бизнеса. В романе Бориса Акунина «Коронация» есть эпизод, когда дворецкий находил каждому из слуг свое место. Он изучал каждого на предмет того, что лучше поручить этому человеку, чем его занять. Ему отдавали людей, чтобы он искал им применение.

И вот появился абсолютно бездарный парень, у которого ни к чему душа не лежала. И тут дворецкий заметил, как тот любуется стеклами, блеском на солнце. Он поручил парню мыть окна. В итоге этого слугу «брали в аренду» в другие дворцы…

E-xecutive.ru: Здесь мы уже рассматриваем понятие талантов несколько шире. Мы привыкли видеть в нем умения петь, танцевать…

А.В.: Надо идти к многообразному, полному понятию таланта. Когда мы произносим это слово, мы готовы признавать его исключительно в искусстве. Но есть другие исключительные навыки: талант любить людей, талант заботиться, талант придумывать, изобретать. В бизнесе это, например, умение руководить. Есть исключительная способность выявить и развить, взрастить собственно таланты компании – тех сотрудников, которые называются high potentials.

E-xecutive.ru: Допустим, я генеральный директор компании и хочу собрать эдакий прайд талантливых львят, чтобы как минимум завоевать Вселенную. С чего мне начать?

А.В.: Начать необходимо с постановки цели и понимания себя. Чего хочется в итоге достичь, если мы говорим о компании, работниках, руководителе.

Сначала надо понять, в чем ваша сильная сторона. Либо вы человек, который своей энергией раздвигает стены, и вся компания за вами побежит; либо вы тот, кто придумывает новую идею. Или структурирует реальность из хаоса; или соединяет, является «клеем» в организации.

Дальше надо сформировать команду – определить, каких людей вы возьмете в коллектив, как будете использовать их таланты, как их соединить, чтобы совокупная энергия не разрушила бизнес, а была созидательной для него. Нужно понимать в каждый момент времени, какие проявления для компании нужны максимально, чтобы она не развалилась и продолжила развитие.

Помимо команды для вас будет важно определение целей и их трансляция внутри коллектива (и в итоге наружу). У нас есть такая болезнь в России – мы часто стараемся бежать быстрее, прыгать выше, не обращая внимания на то, что цель не сформулирована. Мы не знаем, куда нам двигаться. Изначально в период перестройки многие шли в бизнес потому, что не понимали, как иначе жить – их способности и таланты, лелеемые ранее, просто оказались не нужны…

Строили новые предприятия с целью дать будущее семье, себе, окружающим. Иногда просто доказывая себе, что могут это сделать. Но в основном потому что знали, что как раньше жить нельзя, потому что было плохо. Сейчас снова кризис, и идея выживания выходит на первый план. И это горько, потому что хочется реализованной мечты.

E-xecutive.ru: Отталкиваясь от опыта руководства подразделением, можно сделать вывод, что команде нужны звезды и люди для баланса, чтобы первые «не взорвали» компанию. У этих людей другой талант? И искусство руководителя – их правильно собрать?

А.В.: Именно. Закон нормального распределения никто не отменял. Всегда рекомендую руководителям оставлять так называемый балласт компании внутри, только следить, чтобы цифра не росла, потому что неоднократно подмечено, что как только «ненужных», «плохо работающих» увольняют – на их место выдвигаются те, кто вроде бы раньше работал неплохо.

E-xecutive.ru: Принято считать, что российский народ талантлив, но как говорит Задорнов, обладает энергией без вектора. Так ли это, и как этот вектор задать?

А.В.: Российским людям свойственно находиться в хаосе. Мы сначала создаем трудности, а потом начинаем их героически преодолевать. В своей компании мы проводим стратегические сессии, чтобы понимать, куда организация все-таки идет, чтобы в конце концов осознать, где же этот вектор.

Предприятию важно заданное направление движения. Это должно быть хотя бы идеей в голове у владельца, во имя которой он действует. Но для других сотрудников стратегия должна быть также выражена и озвучена. Отлично, когда компания с самого начала формулирует стратегию, но так бывает редко.

E-xecutive.ru: Мы определились в нашей беседе, что талантливые люди есть. Есть специалисты по управлению ими. Соответственно, должна быть и методологическая база по этому вопросу, хотя бы в мировой практике?

А.В.: Да, существуют методики обнаружения кадрового резерва и людей, которые максимально соответствуют системе ценностей компании. Механизмы выявления сотрудников, на которых ориентированы все остальные, то есть формальных и неформальных лидеров, и способы работы и с ними. Но, как правило, массовое применение этих методик характерно для очень больших корпораций, когда задействована не одна тысяча человек. В средних обычно заказывают исследования внешним консультантам.

E-xecutive.ru: А когда компания маленькая?

А.В.: В небольших организациях, наверное, этим должен заниматься HR. Хотелось бы, чтобы он следил за этим, и у него были бы полномочия и власть. Когда мы делали программу по управлению талантами, основная идея была в том, чтобы люди на позиции специалиста по персоналу могли понять, что представляет собой компания в целом, не замыкались на своем функционале, а разговаривали с представителями каждой из служб на понятном для них языке. Настоящий HR должен работать со всеми, а HR высокого уровня обязан разбираться во всех бизнес-процессах организации.

E-xecutive.ru: В принципе, каждый сотрудник должен разбираться во всем хотя бы в общих чертах?

А.В.: Если HR-специалист не будет знать стратегию компании как таковой, он не сможет написать HR-стратегию, не поймет, каких людей необходимо набирать для работы. Очевидно, также стоит изучить корпоративную культуру, планируя найм. А также движение финансовых средств, когда и каких сотрудников он может нанять, когда ожидаются заказы на сотрудников.

HR-директор должен знать и стратегию, и финансы, и продвижение, и очень плотно работать с маркетингом, именно тогда будет создана гармоничная внешняя и внутренняя коммуникация (HR-функция). Если эти два информационных потока разделены, то компания не идентична самой себе. И клиент улавливает противоречие между сигналами снаружи и изнутри организации. Например, в одной очень известной корпорации, пропагандирующей радость жизни, сотрудникам запрещено смеяться на работе. И это не шутка.

E-xecutive.ru: Существуют ли проблемы в управлении персоналом именно на российской почве?

А.В.: Это еще одна тема, на которую хотела бы обратить внимание. «Болезнь» молодых российских компаний – когда организация начинает «тормозить» в развитии, руководство, вместо того чтобы задать новую цель, меняет состав. И все по новой, а по сути на том же месте и даже с откатом назад по всем показателям.

Я все-таки сторонник других методов: кадры и таланты нужно выращивать и воспитывать внутри. Безусловно, «новая кровь» необходима, но надо четко понимать, когда и куда ее «вливать». Это то, что я вижу, то, что я чувствую и знаю на опыте проектов, с которыми доводилось работать.

Автор - Вероника Кузенкова

14.06.2012

Источник - www.e-xecutive.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru