(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Андрей Яновский: «Развивать обучение — стратегически важная задача»

В то время как одни компании жалуются на нехватку готовых специалистов, другие обучают их сами — и выигрывают. ТНК-BP может послужить примером: компания сделала ставку на подготовку специалистов собственными силами и добилась значительных результатов. О системе внутреннего обучения компании и о том, что узнают сотрудники за ланчем и зачем выпускники вузов назначаются на рабочие специальности, порталу Rabota.ru рассказал Андрей Яновский, вице-президент по управлению персоналом и организационному развитию ТНК-BP.

Справка о компании: ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании BP в России и нефтегазовых активов консорциума «Альфа», «Аксесс / Ренова» (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций нефтяной компании «Славнефть».

ТНК-ВР – вертикально интегрированная компания, на долю которой приходится около 16% объема добычи нефти в России (включая долю ТНК-ВР в компании «Славнефть»). Совокупные доказанные запасы компании по состоянию на 31 декабря 2011 года составили 9,115 млрд барр. н. э.

Андрей, расскажите, пожалуйста, когда и в связи с чем в ТНК-BP появилась идея развивать внутреннее обучение?

C момента основания компании. Главные задачи, которые ставит перед собой ТНК-ВР – постоянное развитие и повышение эффективности деятельности. Естественно, это неразрывно связано с уровнем профессионализма сотрудников. Поэтому компания с самого начала старалась оценивать ресурсы, которыми она располагает и выявлять возможности для развития, «гэпы» (разрывы, пробелы — прим. ред.), которые нужно заполнить.

Также с самого начала мы видели существенные несоответствия между теми знаниями, которые дает система образования, и знаниями, которые в реальности требуются сотрудникам на рабочем месте. В учебных заведениях дают хорошие фундаментальные знания, но не практические навыки и не наглядное понимание того, как именно применять новые технологии и работать с оборудованием, как развивать в себе лидерские качества и применять свои знания на производстве. Ни один вуз на данный момент не обладает для этого достаточной базой.

Третий и важнейший аспект — стратегические задачи развития компании. У нас очень много новых проектов в сложных природно-географических условиях: на Крайнем Севере, в условиях вечной мерзлоты. Для этих работ требуются совершенно специфические знания и навыки, поэтому развивать обучение — стратегически важная для компании задача: без этого значительно снизится темп реализации крупнейших проектов.

Что вы предпринимаете для решения этой задачи?

Поставив задачу повысить уровень компетенций своих работников, мы создали комплексную систему, которая позволяет мотивировать сотрудников на развитие, и начинаем ее реализацию на самых ранних этапах — со студенческой скамьи. Мы работаем со студентами, непосредственно воздействуя на процесс обучения через ряд программ, которые мы создали совместно с основными профильными вузами.

Как вы осуществляете работу с вузами и набор выпускников?

Подключаться к обучению будущих специалистов мы начинаем уже со школы – определяем для себя талантливых выпускников и предлагаем им поступить в профильные вузы, с которыми сотрудничает компания.

С 3-его курса для этих студентов начинает действовать программа «Старт». Расскажу, как это работает. Во-первых, мы участвуем в составлении учебных программ совместно с вузами, которые наиболее соответствуют потребностям отрасли и компании. Во-вторых, мы сами проводим занятия как в самих вузах, так и на базе наших предприятий. Кроме того, мы привлекаем студентов к прохождению практики, предоставляя им возможность поработать на производстве, влиться в команду, понять принципы, ценности, структуру компании и получить неоценимый практический опыт.

Когда молодой специалист, закончив вуз, приступает к работе в компании, начинает действовать следующая программа — «Три горизонта». С ее помощью мы превращаем молодого специалиста в менеджера, который способен принимать взвешенные самостоятельные решения. Я подчеркну: принимать именно самостоятельные решения, а не конструировать их из набора уже существовавших до него кейсов. Раньше на это «превращение» выпускника в полноценного профессионала требовалось 3-4 года. Сейчас — в среднем 5-6 лет, хотя существует тенденция к увеличению этого срока до 6-8 лет.

Как Вы думаете, с чем связана такая тенденция?

Я думаю, что как раз с упомянутым мной разрывом. Вузы предпринимают усилия для решения проблемы, но им недостает технической базы, а также преподавательского состава, который полностью соответствовал бы сегодняшнему уровню развития отрасли и технологий. Чтобы сократить этот разрыв и процесс вхождения молодых специалистов в отрасль, компания инициировала создание межвузовского центра на базе РГУ Нефти и Газа им. И. М. Губкина. В этом центре занимаются не просто созданием программ для профильных вузов и их унификацией с нашими требованиями, но и подготовкой преподавателей. Нашей задачей в этом проекте было не только нарисовать рамки учебной программы, но и повысить уровень компетенций преподавательского состава на собственной базе. В этом году преподаватели будут полностью аттестованы и смогут передавать знания широкой аудитории самостоятельно.

Кроме того, в нефтегазовой отрасли стремительно развиваются технологии, а образовательные учреждения просто не успевают скорректировать программы. Мы отслеживаем инновации по всему миру и сами дополнительно обучаем своих специалистов — как молодых, так и давно работающих в компании, для того, чтобы иметь возможность привлекать новые достижения и эффективно ими пользоваться.

Вы сказали, что компания проводит занятия, в том числе с преподавательским составом вуза. Какие специалисты проводят эти занятия и разрабатывают программы?

Я упомянул, что межвузовский центр существует на базе РГУ Нефти и Газа им. И. М. Губкина. Также мы привлекаем к сотрудничеству тренинговые компании и специалистов из данной отрасли. Как правило, это лидеры функциональных дисциплин — эксперты с большим стажем. Если мы видим, что даже этого не хватает, то обращаемся к внешнему рынку и приглашаем представителей из других компаний.

Вернемся к вашей работе со студентами. Программа «Старт» рассчитана на целые группы или на отдельных студентов, которых вы отбираете по каким-либо критериям?

Студенты проходят обязательный отбор, и, по его результатам, мы выбираем наиболее подходящих по нашим критериям, так называемых «целевых» и продолжаем с ними дальнейшую работу. Не будем скрывать — далеко не все студенты хотят становиться глубокими специалистами. Тем более не все готовы ехать на предприятие, которое расположено где-то далеко в «глубинке». Второй момент, который вызывает удивление студентов на этапе отбора — то, что по приходу в компанию после вуза они назначаются, как правило, на рабочие специальности. Ведь прежде чем управлять процессом, нужно досконально разобраться в деталях. Стать начальником — более чем возможно, но для этого надо сначала поработать в смене — практика показывает, что это просто необходимо. Поэтому мы отбираем лучших и, самое главное, заинтересованных ребят. Мотивация очень важна: помимо вузовской программы студент обучается по программе компании. Он должен быть готов к дополнительным нагрузкам и понимать, зачем он это делает.

Что стоит за названием программы «Три горизонта»?

Эта программа рассчитана на три года, она включает в себя три разных аспекта подготовки. Первый этап называется «Я и моя компания». Он посвящен адаптации молодого сотрудника. Второй — «Я и моя профессия» — развитие базовых компетенций. Третий — «Я и моя карьера» — определение потенциала специалиста и планирование его карьеры.

Кто проводит обучение сотрудников компании?

В первую очередь я буду говорить о техническом обучении как о наиболее значимом для нас. В этом процессе заняты три стороны. Во-первых, это наши внутренние источники в виде технического университета, который работает на базе Тюменского научного центра. Именно на базе ТННЦ мы стремимся организовать возможности для привлечения научных разработок и лучших специалистов непосредственно на производственные участки. Здесь в основном реализуются программы, рассчитанные на молодых специалистов приоритетных дисциплин — буровиков, специалистов по внутрискважинным работам, капитальному строительству. Именно им предстоит участвовать в основных проектах компании в ближайшем будущем. Для обучения также привлекаются провайдеры мирового уровня. Наиболее талантливые студенты, к примеру, могут пройти обучение на базе Томского политехнического университета по программе с участием компании Heriot-Watt.

Что касается внутреннего обучения, у нас есть целый институт внутренних тренеров для решения задач по развитию знаний и их удержанию внутри компании. Так называемое нами Сообщество по развитию дисциплины возглавляет лидер, на котором лежит ответственность как за постоянное повышение профессионального уровня сотрудников, так и за развитие их карьеры. Поясню на своем примере. Я — лидер HR. При назначении какого-либо сотрудника с функцией HR в любое подразделение или регион обязательно учитывается мое мнение, так как я отвечаю за уровень профессиональной подготовки, за предложения линейному руководителю, кого имело бы смысл привлекать к решению той или иной задачи. Сообщества по развитию дисциплины собираются не реже двух раз в год. Встречи могут проводиться и на корпоративном, и на региональном уровнях. Они посвящены обсуждению выполненных задач, разбору наиболее сложных ситуаций, обсуждению узкоспециальных проблем, решение которых способно поднять на принципиально новый уровень эффективность сотрудников.

Кто, кроме лидеров дисциплин, входит в Сообщества по развитию дисциплины?

Все Сообщество. Каждый, кто работает в этой дисциплине, имеет возможность принимать участие в ее развитии. Сотрудник должен быть заинтересован и понимать, что это — тот самый инструмент, который позволит ему поднять свой профессиональный уровень. Ведь развитие карьеры на 50% зависит от условий, которые создает компания, а на 50% — от самого сотрудника.

Кроме того, в нашей компании практикуется инструмент наставничества. В нашей отрасли терять сотрудников, обладающих большим практическим опытом ни в коем случае нельзя, особенно с учетом упомянутого в начале увеличения срока профессионального становления молодых специалистов. Поэтому мы активно привлекаем наставников. За каждым из них закрепляется от одного до трех специалистов. Всего их в компании несколько тысяч. Мы понимаем всю значимость этой работы и стараемся мотивировать людей — проводим конкурсы на лучших наставников, вручаем дипломы и медали. Но самое главное — это, конечно, их безусловное признание в компании.

Вы сказали, что 50% успеха в развитии карьеры зависит от сотрудника. Какие возможности существуют в компании для самостоятельного образования?

В ТНК-ВР у каждого сотрудника есть возможность обучаться самостоятельно в режиме он-лайн на внутреннем сайте — интранете, где расположен специальный раздел «Портал знаний». Он содержит библиотеку технических тренингов, тестов и форум, где можно связаться с экспертами по любой дисциплине и получить советы, подробные рекомендации и обменяться опытом с другими специалистами компаний, а также оценить уровень своих знаний. Общение в режиме реального времени в международной компании всегда затруднено — подразделения работают в разных часовых поясах и по разному графику. Портал дает возможность специалистам, которые, к примеру, во Вьетнаме столкнулись с определенными трудностями, связаться со специалистами, работающими в Венесуэле, где с подобной ситуацией уже сталкивались, и наиболее оперативно и эффективно решить поставленную задачу.

А в каких форматах проводится обучение?

У нас проводятся лекционные, семинарские и практические занятия. Технические специалисты практически всегда обучаются без отрыва от производства: центры обучения находятся на базе предприятий, чтобы не останавливать производственный процесс. Для буровиков и геологов существуют центры визуального моделирования на базе ТННЦ. Молодые специалисты, участвующие в «Трех горизонтах», две недели работают на дочернем предприятии, а две недели разбирают результаты своей деятельности в ТННЦ. А «Портал знаний» предоставляет возможность обратиться к наставнику по любому вопросу в любое время.

Нам известно, что вы развиваете инновационные методы обучения, например — сессии Lunch & Learn. Не могли бы Вы рассказать о них более подробно?

Эти сессии заинтересовали уже многих — они и в самом деле не совсем традиционны. Этим мы хотим подчеркнуть, что наша заинтересованность в знании стирает любые границы. Для сотрудника Lunch & Learn — это не только способ получить новые знания, но и сильная мотивация: ланч проводит руководитель значительно более высокого уровня. Это дополнительный знак внимания — руководитель понимает потребности специалиста и готов уделить ему свое время. Кроме того, форма ланча предполагает рабочую доброжелательную атмосферу.

Создаете ли вы индивидуальную программу обучения для каждого сотрудника?

Не совсем так. Мы составляем индивидуальный план развития, который может подразумевать участие в той или иной программе: он видоизменяется с учетом особенностей сотрудника, его уровня знаний и координируется каждый год. Тем самым мы достигаем максимальной персонификации программы развития.

Каждый год мы проводим оценку кадрового потенциала компании — People Review. Здесь оценивается как ваша сегодняшняя эффективность, так и потенциал, которым вы обладаете. Далее мы составляем индивидуальные планы развития, которые подкрепляют возможность построения карьеры. Они направлены на заполнение тех самых «гэпов». Кому-то необходима формальная программа обучения, кому-то — «эссайнмент» (за рамки должности, обязанностей — прим. ред.) на другое предприятие, где он может набраться практического опыта, кому-то — горизонтальное перемещение: например, сегодня он уделял внимание внутрискважинным работам, завтра — капитальному ремонту скважин. В результате мы выкристаллизовываем сотрудника, обладающего большим набором компетенций и способного к продвижению по своей дисциплинарной «ветке».

На пресс-конференции, которая прошла в мае, Вы сказали, что одна из стратегических целей компании — повысить уровень технических компетенций на 30%. Уточните, пожалуйста, как в ТНК-BP осуществляется оценка и измерение уровня знаний?

Во-первых, у сотрудника всегда есть возможность оценить свой уровень с помощью тестов на «Портале знаний». Во-вторых, раз в год работники проходят общее тестирование. Кроме того, предприятие, «получив» специалиста после прохождения тренинга, проверяет, насколько эффективно он использует полученные знания в своем практическом опыте. Этим углубленно занимаются лидеры дисциплин, у которых есть свои критерии оценки. Кроме того, они беседуют с непосредственным начальником сотрудника. В результате они определяют, достаточно ли эффективным было обучение, и нужно ли трансформировать программу. Получается обратная связь: измерение компетенций сотрудников позволяет повышать эффективность самого обучения.

Известно, что в этом году компания снова увеличивает финансирование обучающих центров. Насколько оправдывают себя инвестиции во внутреннее техническое обучение? Как руководство может это определить?

Во-первых, по росту компетенций сотрудников. Во-вторых, по тому, насколько успешно мы реализуем проекты, выполняем ли мы поставленные задачи. И это накладывает определенные обязательства на сотрудников — нужно расти вместе с компанией. Результат приходит: растет уровень добычи, качество и глубина переработки, проводится модернизация на заводах: стандарты «Евро-4» и «Евро-5» сейчас стали реальностью.

Если же говорить о конкретных цифрах, то в 2011 году экономический эффект от обучения сотрудников оказался в три раза выше, чем от закупок дорогостоящего оборудования. Достаточно сказать, что благодаря росту компетентности персонала суточный дебет скважины (то есть дневной объем добычи) с 13 кубических метров увеличился до 33. Так что система внутреннего обучения с лихвой оправдывает себя. Это действительно тот инструмент, который при наименьших вложениях дает максимальный результат и значительно повышает эффективность компании в целом. Люди — основа нашей компании и ее будущее.

Автор - Андрей Павлюченко

27 августа 2012

Источник - www.rabota.ru

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru