(495) 660-35-40

Кадровое агентство
уникальных специалистов

Кадровое агентство КАУС
>
>
1500 статей о HR
 
 

1500 статей о HR

Вакансия — заместитель руководителя, или Где взять «правую руку»?

Рано или поздно потребность любого руководителя в заместителе становится весьма и весьма насущной. Как найти достойного кандидата на должность заместителя?

Первый помощник — правая рука руководителя: он должен быть не только компетентным профессионалом, но и человеком, которому можно доверять как самому себе.

Итак, в первую очередь следует определиться, кого мы ищем. Заместитель руководителя — это один из топ-менеджеров, способный оказывать решающее влияние на состояние дел в компании. К тому же этот человек практически всегда работает в паре с директором, что немаловажно: ему же, чаще всего, придется быть своего рода «буфером» между первым лицом и сотрудниками, а также принимать на себя ответственность за решения в отсутствие высшего руководства. А значит, и требования к нему предъявляются изначально выше, чем к другим сотрудникам компании.

Разумеется, у каждой компании есть своя специфика. Охватить все тонкости и нюансы на страницах журнала возможным не представляется, но общие тенденции, безусловно, определить можно и должно.

Сразу оговорюсь — мы не будем касаться ситуации, когда кандидатуру на позицию «зама» недвусмысленно предлагает собственник компании. Хозяину позволительны такие ходы, независимо от того, способ ли это контроля или просто удачная синекура для «своего человека». Это, как правило, оказывается не слишком эффективным для бизнеса, но обжалованию не подлежит.

«Свой» или «чужой»?

Где и как искать нужных кандидатов? Брать на предприятие «варяга» или присмотреться к своим сотрудникам? Может, кто-то из них уже вырос из своего нынешнего кресла и вполне может претендовать на должность топ-менеджера?

Рассмотрим базовые ситуации, чаще всего обусловливающие поиск заместителя:

  • заместитель потребовался, чтобы поручить ему вести новое для фирмы направление;
  • руководителю не хватает времени на выполнение растущего объема работы, и он приходит к необходимости делегировать некоторые свои полномочия заместителю;
  • кризисная ситуация в компании.

Семь из десяти опрошенных нами топ-менеджеров, опираясь на личный опыт, уверенно заявили: в первой ситуации следует брать человека со стороны, имеющего опыт работы и деловые связи в новой для вас сфере. Во-первых, он не будет связан инерцией сложившихся и устоявшихся бизнес-процессов в компании. Во-вторых, новое для ваших специалистов направление потребует больших затрат времени на освоение специфики деятельности, документооборота, установление новых контактов и разработку эффективного алгоритма деятельности. Тогда как человек, уже работавший в таких условиях, быстро и эффективно формирует бизнес-процессы на новом месте.

Если заместитель нужен, чтобы «разгрузить» руководителя, стоит получше присмотреться к людям, которые уже давно работают в компании. С точки зрения безопасности стабильно развивающегося бизнеса, да и с точки зрения кадрового менеджмента, это наиболее верное решение.

В третьем случае принять решение наиболее сложно: на роль «антикризисного противовеса» чаще всего подходит именно тот, на кого взгляд руководителя упадет вряд ли. Заместитель, которого приглашают на работу с целью вытащить компанию из кризиса, — это лекарство для компании. Даже сладкое лекарство оставляет после себя горькое послевкусие, поэтому к такому шагу руководителя следует подготовить особенно тщательно. В такой ситуации особенно важно умение профессионального HR-менеджера помочь первому лицу понять, какой именно заместитель нужен в данной ситуации.

Несколько моментов, на которые стоит обратить внимание, делая выбор между новым сотрудником и специалистом, взращенным компанией:

  • управление карьерой персонала служит дополнительным мотивирующим фактором в работе каждого сотрудника;
  • собственный специалист, проработавший на предприятии достаточно долго, имеет представление о специфике и технологиях бизнеса компании;
  • в процессе работы в коллективе уже сформировались межличностные отношения, а с приходом нового человека социальные роли могут быть перераспределены, что может создать нездоровую психологическую атмосферу;
  • с приходом в компанию нового человека на должность топ-менеджера всегда возникают дополнительные риски.

Кого искать?

Итак, круг поиска определен, претенденты поделены на «своих» и «чужих». Кому же отдать предпочтение при столь важном выборе? Конечно, каждый топ-менеджер придерживается собственных принципов подбора персонала, а руководящего персонала — в особенности. И никакой HR-менеджер, ни штатный, ни приглашенный из уважаемого агентства, не добьется успеха в подборе кандидата на вакансию заместителя, если будет слепо следовать теории и практике, не учитывая личностные особенности первого лица.

Каждый руководитель предъявляет определенные требования к своим сотрудникам. Это известно и, как правило, задекларировано в той или иной форме. Однако то, что распространяется на рядовых сотрудников, как правило, нельзя «примерить» на будущего «зама». Почему? Да потому, что заместитель для топ-менеджера — своего рода зеркало. В нем руководитель видит продолжение себя самого, а значит, и требования предъявляет, как к самому себе, а то и жестче. Значит, этот человек должен иметь подобный руководителю склад ума или аналогичный подход к бизнесу.

Хотя нередко случается, что руководитель старается выбрать себе помощника, мыслящего диаметрально противоположно, чтобы иметь приток свежих идей. Не слишком дружный с тайм-менеджментом топ может требовать от заместителя воистину королевской пунктуальности, тогда как предельно собранный и пунктуальный шеф вполне способен закрывать глаза на задержки и опоздания заместителя, который творчески генерирует идеи, что не дано другим.

Кое-кто из руководителей, мыслящих масштабными категориями, предпочитает заниматься исключительно стратегическим планированием деятельности предприятия, не вникая в тактические «мелочи». Такому директору нужен заместитель-тактик, готовый подхватить и развить идею шефа, найти для этого нужные ресурсы и рычаги. Каким из этих подходов руководствоваться — решать надо в каждом конкретном случае отдельно.

Несомненно, очень существенную роль играет личная симпатия. Заместитель — это надежный тыл, человек, на которого можно оставить свой бизнес, зная, что он не подведет, не предаст. Зачастую руководители приходят к мысли нанять заместителя, чтобы «расслабиться и ни о чем не думать».

Если претендент вызывает доверие у вас и своего потенциального руководства, следует определить, насколько он отвечает остальным критериям.

Что же еще необходимо учесть при подборе заместителя?

Конечно, он должен «вписываться» в коллектив и уметь наладить эффективную работу всего персонала, ведь нанять для этих целей отдельного сотрудника по силам лишь очень большой организации. Руководитель, за редкими исключениями, не должен лично заниматься вопросами микроклимата фирмы — это работа его заместителя.

Исключение составляют большие компании, в которых этими вопросами занимается штатный HR-менеджер.

В небольшой компании, где заместитель один, он является правой рукой руководителя. А значит, в отсутствие вышестоящего руководства ему приходится принимать решения по вопросам, связанным с работой фирмы. Поэтому наряду с умением гасить возникающие конфликты и его собственным миролюбием самостоятельность потенциального «зама» играет не последнюю роль: какому руководителю понравится доверенное лицо, которое будет звонить ему по каждой мелкой проблеме и согласовывать каждое принятое решение?

Многие руководители отправляют заместителя вместо себя на различные семинары, съезды или деловые встречи. И босс должен быть уверен, что вся информация дойдет до него неискаженной, более того, уже отсортированной — все лишнее должно быть отброшено, а все значимое разбито на группы по степени важности и изложено кратко и ясно.

Часто руководитель хочет видеть в своем «заме» человека, занимающегося исключительно сбором и обработкой информации. Такой человек должен обладать определенными навыками: знать, где достать информацию раньше других, как ее обработать и использовать, уметь видеть суть сообщения и то, что может за ним стоять, быстро вычленять наиболее важное и отсеивать то, что не затрагивает интересов фирмы.

Заместитель руководителя должен быть управленцем по своей сути. От природы у него эти навыки или приобретены в процессе карьеры — не важно. Управленческий потенциал — это способность влиять на ход событий, видеть перспективы, разрабатывать стратегию и тактику действий, особенно в затруднительных ситуациях.

Кроме богатого ассортимента личностных качеств, угодных руководителю, претендент на должность заместителя должен иметь определенное образование, профессиональные навыки, опыт работы, связи и многое другое. Разнообразие подобных требований определяется спецификой того или иного бизнеса.

На сегодняшний день, как правило, заместитель — это человек с образованием, соответствующим основной деятельности компании. Но это условие не столь необходимо, как могло бы показаться на первый взгляд. Зачастую эффективность работы опытного практика на позиции заместителя намного выше, чем выпускника престижного вуза, который мог бы обклеить весь кабинет дипломами и сертификатами, но ни разу не работал самостоятельно, что называется, «в поле».

В среднем бизнесе нередко встречается ситуация, когда руководитель подбирает себе двух заместителей. Первый — теоретик, у которого достаточно базовых знаний, чтобы заниматься разработкой идей, концепций и научной деятельностью, сопровождающей развитие компании. А вторым становится практик, который воплощает эти разработки, а также, с высоты своего опыта, оптимизирует то, что уже есть. Особенно актуальны такие ситуации для компаний с разветвленной инфраструктурой.

Конечно, желательно, чтобы опыт заместителя был приобретен в аналогичной сфере деятельности, на аналогичной должности. Но, опять-таки, не обязательно. Далеко не всегда опыт работы заместителем руководителя в другой компании является положительным качеством претендента, ведь вместе с предыдущим опытом могут быть привнесены стереотипы прежнего места работы.

Зато крайне важно, чтобы он быстро обучался и был активен в работе: иной человек, проработавший в какой-либо сфере всего год, может по уровню полученных знаний оставить далеко позади работника с пятилетним стажем.

Зачастую под опытом работы подразумевается не только знание специфики данного рынка и умение работать в определенной сфере, но и наличие деловых связей.

Остальные профессиональные требования к кандидату напрямую зависят от специфики компании. Это могут быть и определенный уровень знания иностранных языков, и коммуникабельность, и умение грамотно пользоваться офисной техникой и каким-то специфическим программным обеспечением, организовывать банкеты или железнодорожные перевозки.

К вопросу о лояльности. Слово «лояльный» в прямом переводе с английского — «верный, преданный». Никакая проверка кандидата не может выявить лояльность человека к компании, ведь на этапе собеседования ее еще не может быть: верность и преданность формируются по мере того, как новичок становится членом команды, и зависят от того, насколько эти ценности культивируются в компании.

Тем не менее, изначальная предрасположенность человека к лояльности или нелояльности по отношению к компании, в которой он работает сейчас или будет работать в будущем, — существует и выявить ее можно. Профессиональные HR-менеджеры используют психологические тесты, методики выявления управленческих качеств претендента и другие. Практически любая из них содержит своего рода «детекторы лжи», которые позволяют не только оценить достоверность результатов тестирования, но и дают дополнительные характеристики человека. В том числе — потенциальную лояльность. В этом аспекте следует уделить существенное внимание причинам, по которым человек ищет работу или готов оставить имеющуюся в пользу другой.

Как искать?

Сегодня спектр возможностей для поиска достаточно широк. Можно обратиться в рекрутинговое агентство, разместить объявления на сайтах по трудоустройству и профессиональных форумах, расспросить о «незанятом профессионале» знакомых или переманить специалиста у конкурентов.

У каждого из этих путей есть свои недостатки.

Поиск через рекрутинговое агентство

Главный недостаток — высокая стоимость услуг. И хотя при грамотном подборе необходимого сотрудника это быстро окупится, далеко не все руководители готовы к такому шагу и могут себе его позволить. Кроме того, к сожалению, нет никаких гарантий, что эти деньги не будут просто выброшенными, если специалисты агентства окажутся не на высоте. А это не только потеря денег, но и значительно более чувствительные потери — времени работы «неправильного» заместителя, оплаты его труда, поиска нового сотрудника и т. д. Хотя, если вы уверены в выборе агентства, этот путь поиска квалифицированного профессионала остается оптимальным и самым востребованным в мире.

Рекрутинговые агентства, как правило, отдают предпочтение тем претендентам, которые строили свою карьеру постепенно, начиная с самых низких ступеней. Предполагается, что такие люди обычно знают, как зарабатываются деньги, изучили работу компаний изнутри. То есть приобрели такой опыт, который не мог приобрести человек, изначально поднявшийся на самый верх карьерной лестницы.

Поиск на сайтах по трудоустройству

Главный недостаток — огромный массив лишней информации. Телефоны начинают «обрывать» претенденты, не имеющие ничего общего с вашими требованиями, электронный ящик забит сотней резюме в день, из которых даже теоретически соответствуют заявленным требованиям от силы три — пять. И даже если вы вполне готовы найти время и силы на собеседования с интересными претендентами, кто-то должен обработать и отсортировать эту информацию. Аналогичная ситуация с просмотром баз резюме, размещенных специалистами, — даже на узкоспециализированных ресурсах, — это весьма трудоемкий процесс, буквально «съедающий» рабочее время.

Поиск среди знакомых

Главный недостаток — слишком часто встречающаяся необъективность при оценке знакомыми своих протеже. Ну и, безусловно, своего рода моральная ответственность перед рекомендателем. К примеру, предложенный специалист на должность не подошел, но объективно аргументировать нежелание работать с ним нет возможности. Принять его, чтобы затем уволить «при удобном случае», — нерентабельно и неэффективно, а просто не принять на работу без явных причин — неловко.

Переманивание у конкурентов

Эффективный и развитый во всем мире способ «охоты за головами». Главный недостаток, по мнению большинства, — неприверженность переманиваемых корпоративному духу. Вероятность, что специалиста, которого компания переманила, затратив на это немалые средства и время, через годик переманит тот, кто предложит больше, считается достаточно высокой. Но практическая статистика украинского рынка этого пока не подтверждает — то ли в силу отсутствия обширной практики переманивания, то ли в силу иллюзорности этой закономерности.

Инструменты выбора

Прошло некоторое время после первого шага, и, если вы настойчиво искали, перед вами, как правило, оказывается от двух до пяти человек, прошедших через «крупные ячейки» критериев отбора. Как не ошибиться в момент принятия окончательного решения? Безусловно, на подобную позицию никто и никогда не берет специалиста без существенного испытательного срока, который вовсе не обязательно лимитируется протяженностью во времени. Он может заключаться и в выходе/невыходе компании на те или иные показатели под руководством нового специалиста. Но до испытательного срока еще далеко: как говорится в известном фильме, «должен остаться только один». Тут на помощь приходят современные методики. Строго говоря, и кейсы, и деловые игры — это скорее инструменты обучения, но и в качестве инструментов выбора они очень эффективны.

Кейсы

Это слово, пришедшее к нам с Запада вместе с современными тенденциями в сфере работы с персоналом, не имеет ничего общего с чемоданом или футляром. Термин происходит от английского cases — «ситуации». Владеющий упомянутым методом специалист сможет протестировать претендентов в условиях, приближенных к боевым. Цель кейсов состоит в соединении теории с практикой, они заставляют претендента применять свои теоретические знания к реальным ситуациям. Работодателю это позволяет рассмотреть поближе своих претендентов, сравнить их реакции, увидеть скорость принятия решений и многое другое. Вариантов проведения кейс-тестов много, какой из них оптимален для компании — решать HR-специалисту по ситуации (как вариант — вместе с руководителем). Как правило, для компаний, специфика которых требует ежечасного принятия решений в реальном времени, оптимален групповой вариант. Организациям же, где актуален взвешенный анализ, принятие ключевых решений через немалые временные промежутки, но с пролонгированным эффектом, стоит и кейс-тесты делать растянутыми во времени.

Деловые игры

В деловых играх сочетаются признаки метода анализа конкретных ситуаций и ролевых игр, то есть основой деловой игры может быть модель:

  • ситуации — на рынке, между партнерами, с конкурентами или поставщиками и т. п. — в зависимости от потребностей компании;
  • компании — например, когда в холдинге создается новое подразделение, — чтобы увидеть, как и что потенциальное руководство будет там делать;
  • ситуации в компании.

Методики проведения деловых игр тщательно разрабатываются для различных направлений деятельности с учетом их ключевых аспектов.

Деловые игры очень наглядно раскрывают творческий потенциал тестируемого. В процессе игры активизируется генерация идей, в командных играх происходит более эффективный обмен идеями, информацией. В отличие от кейсов, деловые игры, как правило, проводятся в командной форме, что позволяет работодателю увидеть своих претендентов в сравнении в условиях реального времени.

Следует отметить, что на отечественном рынке труда, который сложно отнести к широко развитым, к научно обоснованному подбору персонала относятся, пока, с опаской. Тем не менее советы и услуги HR-специалиста могут стать неоценимым подспорьем в таком нелегком деле, как поиск «правой руки».


Автор: Березецкая Анна
Источник: http://wwww.hrliga.com

Нравится
   
© 2007-2016, Кадровое агентство «КАУС» -
поиск и подбор персонала в Москве

Карта сайта
Москва, ул. Новинки, д. 29
Телефон: (495) 660-35-40
Создание сайта:
Система Orphus     Superjob: подбор резюме и вакансий               Продвижение сайта - WWA       Рейтинг@Mail.ru